Sistemi organizzativi, parte 6 - Il coordinamento: modello di Thompson

1.5-IL CASO BABY TOYS

1.5.1-RIASSUNTO DEL CASO E CONSIDERAZIONI

PRIMA PARTE

La Baby Toys S.r.L. fabbricava giocattoli di legno di varia specie.

Il lavoro era interamente compiuto da 8 ragazze e i giocattoli venivano tagliati, levigati, e dipinti

prevalentemente in due colori (solo alcuni più colori) e in relazione a ciò, ogni colore richiedeva un giro in

più nella stanza.

All’inizio la produzione dei giocattoli fu effettuata a mano ma, per soddisfare un forte aumento delle

richieste, il lavoro fu riorganizzato.

Le 8 ragazze sedevano in fila di fronte ad una lunga catena di uncini in movimento sospesi ad un cavo:

prendevano un giocattolo, lo dipingevano e lo appendevano all’uncino che passava. La velocità di passaggio

degli uncini era programmata e ogni ragazza, dopo il corso di addestramento, doveva essere in grado di

appendere il giocattolo dipinto all’uncino nel tempo giusto.

L’idea di questa organizzazione è quella di scomporre il lavoro in tante fasi che possono essere svolte

velocemente (idea di base della catena di montaggio).

Le ragazze della stanza addetta alla pittura ricevevano un premio di produzione che diminuiva di mese in

mese e questo accadeva per sei mesi, in modo che poi avrebbero lavorato bene e raggiunto il livello medio

di produzione previsto. Se si superava questo livello avrebbero guadagnato un premio di produzione

collettivo.

SECONDA PARTE

Iniziarono a sorgere i primi problemi:

• Il lavoro era troppo disordinato

• I ganci si muovevano troppo velocemente

• Il premio non era soddisfacente

• Dato che si lavorava vicino al forno, l’ambiente era troppo caldo (lamentela predominante)

TERZA PARTE

Il caporeparto decise di fare una riunione con le ragazze, che esposero le problematiche.

Il caporeparto discusse con la Direzione sulla problematica dell’ambiente troppo caldo ma a loro sembrava

che fosse una scusa e che le spese per porre rimedio fossero troppo proibitive.

Furono però le ragazze che, ad un secondo incontro, proposero l’installazione di alcuni ventilatori e ciò fu

accettato e realizzato.

QUARTA PARTE

Dopo l’installazione dei ventilatori le ragazze erano soddisfatte e avevano ora un buon rapporto con il capo

reparto, che comprese come fossero utili queste riunioni e proprio per questo si accordò con le ragazze per

organizzarne un’altra: le ragazze fecero notare che un altro problema consisteva nel non riuscire a

mantenere l’andatura troppo veloce degli uncini per tutto il giorno.

Le ragazze riuscirono ad ottenere il permesso di regolare loro l’andatura degli uncini (piano-medio-veloce),

non senza qualche dubbio e perplessità del capo reparto.

QUINTA PARTE

In questo modo si constatò che la velocità media che le ragazze gestivano nel corso della giornata era

maggiore di quella che era stata calcolata alle origini. Le ragazze ricevettero stipendi più alti e premi di

produzione, grazie agli alti livelli di produzione raggiunti.

SESTA PARTE

Gli altri lavoratori dello stabilimento percepirono gli aumentati stipendi e premi delle ragazze come una

disuguaglianza di trattamento. Si decise di ripristinare tutto come era alle origini, la produzione cadde

nuovamente e nel giro di un mese le ragazze si licenziarono.

Il primo problema rilevante del caso iniziale consiste nell’imposizione dall’alto relativa alla

riorganizzazione che viene decisa senza alcun coinvolgimento da parte delle ragazze.

Gli ingegneri che hanno proposto il nuovo meccanismo con una divisione dei lavori, con una certa velocità

degli uncini, ecc… non hanno commesso un errore di tipo tecnico (anzi, si è dimostrato successivamente

che le ragazze riuscivano anche a svolgere il lavoro più velocemente della velocità media prevista) ma

l’errore è stato commesso proprio nel mancato coinvolgimento in questo cambiamento importante di

organizzazione del lavoro, non è stato spiegato quali potessero essere i vantaggi dietro questa azione

correttiva e quindi non è stata fornita alcuna motivazione.

Un altro punto critico riguarda il comportamento del caporeparto. La sua prima iniziativa di fare una

riunione ha avuto esito positivo ma poi, senza alcuna autorizzazione o comunque consulto dell’alta

direzione, ha deciso di proporre un ulteriore riunione per fare esporre altri problemi alle ragazze.

Sappiamo che un’organizzazione è un sistema composto da sottosistemi (unità organizzative): il

funzionamento del sistema dipende anche dal singolo funzionamento dei sottosistemi.

Se un sottosistema non funziona, ciò potrebbe incidere negativamente su tutto il resto dell’organizzazione.

Quindi, se da una parte è stata migliorata l’efficienza del reparto dove lavorano le ragazze, d’altra parte le

disparità di trattamento, relative a stipendi e premi, evidenziate nel finale della storia, hanno creato uno

scompenso in tutto il sistema organizzazione.

Complessivamente, il punto critico sta nel fatto che è stato affrontato un problema organizzativo

solamente dal punto di vista tecnico, senza considerare anche gli aspetti sociali (legati a motivazione,

persone, ecc…).

CAPITOLO 2-IL COORDINAMENTO

Il problema del coordinamento nasce proprio dal concetto di divisione dei compiti (lavoro specializzato).

La specializzazione, infatti, comporta difficoltà di comunicazione e scambio di conoscenza fra ruoli o unità

organizzative diverse: è necessario trovare sistemi per rendere coerenti le azioni di attori con specializzazioni

diverse. Il Problema del Coordinamento è il problema di allineare le azioni di attori differenti.

2.1-MODELLO DI THOMPSON: INTERDIPENDENZA TRA LE UNITA’

2.1.1-LE TRE TIPOLOGIE DI INTERDIPENDENZA TRA LE UNITA’

Secondo Thompson la prima cosa da fare consiste nello studiare l’interdipendenza tra le differenti unità

organizzative.

L’interdipendenza tra unità è la misura in cui le unità dipendono le une dalle altre per materiali,

informazioni o altre risorse.

Con l’aumentare dell’interdipendenza, il bisogno di coordinamento all’interno dell’organizzazione cresce.

Secondo il modello, esistono tre tipologie di interdipendenza che influiscono sulla struttura organizzativa:

INTERDIPENDENZA GENERICA

Si tratta della forma più bassa di interdipendenza; il lavoro non fluisce tra le varie unità ed ognuna di esse

opera in modo indipendente, anche se può capitare che abbiano bisogno di risorse comuni.

C

B

A

Se l’interdipendenza è generica, il bisogno di coordinamento sarà basso (ma non nullo)

INTERDIPENDENZA SEQUENZIALE

In questo caso il lavoro fluisce fra le unità prevalentemente in una direzione e gli output prodotti da

un’unità diventano input per un’altra unità. C

A B

Il bisogno di coordinamento cresce: se un’unità organizzativa è lenta è chiaro che l’unità organizzativa successiva

dovrà aspettare.

Un’applicazione di facile intuizione è quella produttiva: ad esempio ci sarà un’unità organizzativa che si occupa degli

impasti, un’unità organizzativa che si occupa della cottura e un’unità organizzativa che si occupa della decorazione.

INTERDIPENDENZA RECIPROCA

Si tratta del livello più alto di interdipendenza. Gli output delle unità influiscono su di esse in maniera

reciproca: l’output di A è l’input di B e l’output di B è l’input di A. Ad esempio si può far riferimento ad

un’unità che si occupa di un intervento chirurgico: bisogna fare interagire il reparto che si occupa di

radiografie con il reparto che si occupa di analisi del sangue con un altro reparto che si occupa di ortopedia.

Non è possibile svolgere bene il compito se non si hanno le informazioni dell’ortopedia che vengono

scambiare con le informazioni delle radiografia e così via. C

B

A

2.1.2-MODALITA’ DI COORDINAMENTO

Per quanto riguarda le modalità di coordinamento, Thompson distingue in:

• STANDARDIZZAZIONE

Consiste nel fissare delle regole a priori, ad esempio la prenotazione delle aule avviene tramite

Esse3. Se l’interdipendenza è di tipo generico allora la standardizzazione funziona bene.

• PROGRAMMAZIONE

Ad esempio, si programma la prenotazione delle aule per un semestre intero in modo da evitare

inefficienze e sprechi di tempo come il doversi riunire ogni fine settimana per decidere la

prenotazione delle aule.

La programmazione funziona bene quando si ha interdipendenza sequenziale.

• MUTUO AGGIUSTAMENTO

Si tratta di meccanismi di coordinamento basati sulla logica per cui si trova un accordo reciproco

magari con una discussione o una riunione. Si mettono assieme le esigenze di tutti e si risolvono i

problemi