Sezione 1: principi a variabili del PM

Management e specifiche per le attività di routine

Management deve consentire di produrre nuove specifiche per le attività di routine, ovvero determinare "una tantum" nuove e migliori specifiche per i prodotti/servizi (funzione Progettazione) e i processi produttivi dei prodotti/servizi stessi (funzione Ingegneria dei processi produttivi), eventualmente sulla base dei risultati ottenuti dalla funzione a monte di Ricerca & Sviluppo.

Il PMI evidenzia come le Operations abbiano numerose caratteristiche in comune con i projects (entrambi sono realizzati da persone, da risorse disponibili limitate, vengono pianificati, eseguiti e controllati), tuttavia un progetto può essere definito in termini delle sue caratteristiche distintive: è uno sforzo temporaneo sostenuto per creare un prodotto o servizio unico. Temporaneo significa che ogni progetto ha un determinato inizio e una fine definita. Unico significa che il prodotto o il servizio è differente in qualche maniera da tutti gli altri prodotti e servizi.

Operations Management (OM)	Project Management (PM)
La qualità è innanzitutto qualità di conformità.	Spetta al Project Management "fare qualità", qualità di livello, qualità di obiettivo.
Prevede dei tempi standard di riferimento per tutte le operazioni, e complessivamente dei tempi di consegna certi, da assicurare al cliente.	Si parla più propriamente di durata delle attività: non vi sono riferimenti specifici, in quanto per definizione tali attività sono nuove, incerte, solo previste.
La performance è soprattutto determinata dal rispetto dei costi standard.	Per le attività innovative ciò non è possibile, in quanto non vi sono standard predefiniti.

Esistono ancora degli standard e perciò si considera l'entità del budget di costi necessario. È evidente, infatti, come il "fattore tempo", ovvero la limitazione temporale connaturata nel concetto stesso di progetto, possa impattare in maniera diretta tanto nella qualità dell'output che sui costi. È altresì vero che un certo livello qualitativo dell'output richieda il "suo tempo" per essere raggiunto e con costi proporzionali e come, viceversa, alcune scelte di costo impattino sui livelli qualitativi del risultato e sui tempi di esecuzione.

Una scorretta fase di pianificazione operativa, o eventi esogeni alla mera programmazione e connessi alle incertezze e ai rischi di progetto, potrebbero creare uno sbilanciamento fra le tre prestazioni operative. È compito del "project manager" (il gestore del progetto) riallineare e bilanciare tali variabili all'interno del ciclo di vita del progetto.

OBIETTIVO,

OUTCOME E BENEFICI DEL PROGETTO

Ci deve essere un allineamento di queste 3 dimensioni per far si che il progetto è perfetto.

PROGETTO E PROGRAMMA

Programma: insieme di progetti tra di loro collegati

Portafoglio: Insieme dei programmi e dei progetti gestiti dalla mia organizzazione

Il Project manager si occupa di gestire le risorse per arrivare agli obiettivi

Il Program manager supervisiona più progetti gestiti dai PM e decide la condivisione delle risorse e degli obiettivi tra i progetti

Io voglio avere progetti rilevanti, cioè progetti che mi fanno guadagnare, ma il mio progetto potrebbe essere rilevante da un punto di vista di marketing strategico. Ma un progetto può essere rilevante, perché è il cliente stesso rilevante. Dunque, un progetto non è detto che sia rilevante solo dal punto di vista economico.

APPROCCI NEL PROJECT MANAGEMENT

Si hanno due tipi di approcci: →

- Tradizionale (approccio predittivo) ho un obiettivo e faccio un piano.

Cerco di arrivare all'obiettivo secondo quel piano. → - Agile definisco uno scope. Man mano che vado avanti con il progetto, definisco le specifiche di dettaglio con il cliente. Dunque, c'è un'interazione molto forte con il cliente. Per l'approccio ibrido invece, il piano è predittivo, mentre per il modo di lavorare si utilizzano strumenti agili (come Kanban o SCRUM).

CICLO DI VITA DI UN PROGETTO

LE FASI DEI PROGETTI

Un progetto parte da obiettivi che devono essere chiari, completi, approvati e condivisi e prevede alla fine il rilascio ("delivery") di un risultato che può essere, ad esempio, un'innovazione di prodotto o processo, i risultati di una ricerca, un servizio o la consegna di una nave o un impianto.

I progetti seguono un proprio ciclo di vita (Project Life Cycle), rappresentato da un insieme di fasi che collegano l'inizio del progetto con la sua fine.

Le fasi di un progetto non sono sequenziali, ma si sovrappongono.

Secondo un approccio "concorrente" in cui vi è una concomitanza di attività. Tale concomitanza si estende all'interno del portafoglio-progetti di un'impresa fino a pervenire alla cosiddetta gestione multiprogetto. Il Multi-Project Management (MPM) è la gestione integrata e coordinata di un portafoglio progetti, l'insieme dei progetti e dei programmi di un'organizzazione.

Come rappresentato in figura, è possibile associare a ogni macrofase del ciclo di vita di un progetto il livello di impegno (effort) richiesto/profuso e rappresentare l'impegno cumulato. Se inizialmente lo sforzo richiesto all'organizzazione è contenuto, passando attraverso la fase di pianificazione esso crescerà rapidamente fino a culminare nelle fasi di approvvigionamento ed esecuzione del progetto e a declinare nella chiusura.

Il piano di progetto è strutturato in attività in cui sono definiti alcuni rilasci intermedi denominati "deliverable".

All'interno di ogni fase di progetto è solitamente previsto il rilascio di più deliverable. Sono tipicamente documenti di natura tecnica e finanziaria, prototipi o report di stato di avanzamento. I deliverable ottenuti da una fase vengono in genere analizzati per verificarne la completezza e l'accuratezza, per essere poi approvati prima che si proceda con la fase successiva del lavoro, che è consentita proprio grazie a questi deliverable.

Nonostante le numerose attività presenti all'interno di un progetto, è possibile distinguere sei macro-fasi, che corrispondono a precisi momenti di gestione del ciclo di vita di un progetto, sono:

• Start-up (Initiating): si definisce e si autorizza il progetto o una fase del progetto.
• Pianificazione (Planning): si definisce e si perfezionano gli obiettivi e si pianifica lo svolgimento delle azioni necessarie per il raggiungimento degli obiettivi e dell'ambito stabiliti per il progetto.

progetto.

• Approvvigionamento (Procurement): comprende i processi di acquisizione di prodotti, servizi o risultati da entità esterne al gruppo di progetto allo scopo di eseguire il lavoro.
• Esecuzione (Executing): integra persone e altre risorse per l'attuazione del piano di progetto.
• Monitoraggio e controllo (Monitoring and Controlling): misura e monitora regolarmente l'avanzamento per identificare scostamenti dal piano di Project Management o accettare i cambiamenti formali richiesti dal cliente (change), in modo da consentire eventuali azioni correttive o una ri-pianificazione per il raggiungimento degli obiettivi di progetto.
• Chiusura (Closing): formalizza l'accettazione del prodotto, del servizio o del risultato e consente la chiusura corretta del progetto o di una fase del progetto. La chiusura vera e propria del progetto avviene quando viene emessa l'ultima fattura da parte del cliente.

L'inclusione degli approvvigionamenti

è dovuta al fatto che, sebbene sia un’area di conoscenza, rappresenta una fase estesa a monte dell’organizzazione e può essere considerata dunque come una execution “esterna” integrata nella fase di esecuzione del piano complessivo di progetto. Gli acquisti sono una tra le voci di costo più rilevanti nel budget di un progetto, inoltre la crescente adozione di strategie di esternalizzazione ha portato di conseguenza ad un aumento di risorse dedicate alla gestione degli approvvigionamenti; questo giustifica un’aggregazione tra execution interna ed esterna. La capacità di influenzare i risultati di un progetto è massima nella fase iniziale (avvio e pianificazione), perché è più facile modificare quello che deve essere prodotto prima che si inizia a farlo. Più si va avanti e più viene meno la capacità di intervenire per modificare l’output di progetto. L’andamento

dipendenza tra le attività. Questa struttura viene chiamata Work Breakdown Structure (WBS). Successivamente, si stima la durata di ogni attività e si definiscono le risorse necessarie per completarle. A questo punto si può creare un piano di progetto, che include la sequenza delle attività, le milestone e le scadenze. Durante l'esecuzione del progetto, si monitora l'avanzamento delle attività e si gestiscono eventuali deviazioni dal piano. Infine, una volta completato il progetto, si valuta il suo successo rispetto agli obiettivi prefissati.alla rappresentazione delle risorse umane coinvolte nel progetto. La RBS mostra la struttura gerarchica delle risorse e le relazioni tra di loro. Successivamente, si procede con la definizione della Project Organizational Breakdown Structure (POBS), che rappresenta l'organigramma del progetto. Questa struttura mostra le relazioni gerarchiche tra tutte le figure coinvolte nello svolgimento delle attività di progetto. Infine, viene definita la Project Budget Breakdown Structure (PBBS), che mostra come il budget del progetto viene scomposto in base alla Work Breakdown Structure (WBS). In sintesi, la WBS rappresenta la scomposizione gerarchica di tutto il lavoro da svolgere, la RBS rappresenta le risorse umane coinvolte, la POBS rappresenta l'organigramma del progetto e la PBBS mostra come il budget viene scomposto in base alla WBS.

All'allocazione delle risorse umane, tecniche e finanziarie per l'esecuzione delle attività. Per POBS si intende "Project-Oriented Business System".