Risposte Economia e gestione delle imprese

IN CHE SENSO LE RISORSE RAPPRESENTANO IL “TRAMPOLINO” PER LE STRATEGIE DI

DIVERSIFICAZIONE

Le risorse rappresentano il "trampolino" per le strategie di diversificazione perché forniscono i mezzi

a raverso cui un'azienda può estendere le proprie a vità in nuovi se ori, sfru ando le proprie

competenze, capacità e asset esisten per o enere vantaggi compe vi e creare valore aggiunto. Il

vantaggio compe vo si crea quando le risorse e le competenze detenute sono (MODELLO V.R.I.O.):

risorse/competenze di valore contribuiscono al posizionamento strategico d’impresa e

 contribuiscono alla costruzione di un sistema d’offerta che genera u lità per i clien dell’impresa.

L’impresa crea un valore dire o quando l’acquisto, il consumo o l’u lizzo di un determinato

prodo o risponde ad un bisogno e genera soddisfazione/felicità; crea un valore indire o quando

risponde ad un bisogno richiedendo un minor sacrificio economico. Un’offerta di valore orientata

alla convenienza ha la capacità di creare valore per i clien sia di po dire o, sia di po indire o;

invece, un’offerta orientata alla differenziazione crea per i clien un valore di po dire o, ma non

uno di po indire o poiché un prodo o differenziato richiede generalmente un prezzo più elevato.

risorse/competenze rare sono difficili da reperire, in quanto non sono disponibili o sono troppo

 onerose, ragion per cui il significato di rarità è spesso associato a quello di unicità. Esse generano un

vantaggio compe vo per le imprese sulla base del principio economico della "scarsità", poiché i

consumatori sono dispos a pagare un prezzo più elevato per prodo poco accessibili.

risorse/competenze inimitabili sono difficili, addiri ura impossibili da replicare da un compe tor,

 perché sono troppo "firm specific" (es. Amazon prime).

e sono guidate da un’organizzazione che deve essere in grado di appropriarsi del valore generato

 dalle proprie risorse e competenze, configurando un’appropriata stru ura organizza va, definendo i

rela vi sistemi ges onali e determinando le condizioni norma ve e contra uali.

L’EVOLUZIONE DELL’AMBIENTE INTERNAZIONALE ALLA LUCE DELLA GLOBALIZZAZIONE

Con la globalizzazione dell’a vità economica, le imprese possono mirare a sfru are le opportunità di

mercato, le risorse, le competenze che si ritrovano in Paesi esteri, dando slancio alle loro strategie di

sviluppo. Si determina così un flusso sempre maggiore di scambio di beni, servizi, capitali, persone, che

ormai pervade in modo assoluto le dinamiche economiche a livello mondiale.

In passato le aziende erano solite inves re ed u lizzare le proprie risorse per competere prevalentemente

all’interno del proprio Paese; oggi, grazie allo sviluppo tecnologico nelle comunicazioni e nei traspor , e

alla caduta delle barriere commerciali, molte organizzazioni hanno dato un taglio internazionale al proprio

business, andando a cogliere importan opportunità di mercato all’estero e collocando par della loro

catena del valore in Paesi diversi, a seconda del ritorno generato in ciascun luogo.

La globalizzazione cos tuisce per le imprese al tempo stesso un’opportunità e una minaccia: essa infa

amplifica il perimetro e le dimensioni dell’arena compe va, perché porta l’impresa a giocare con una

molteplicità di concorren che operano su scala internazionale o globale, da cui deriva un contesto di

riferimento enormemente più complesso.

LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI D’IMPRESA

Obie vi di medio-lungo termine = devono essere esplicita in quanto bisogna vedere l’impresa cosa

persegue in via prioritaria; in più, l’esperienza di tante imprese insegna che la capacità di indicare con

precisione l’en tà e il po di performance desiderata (ed entro quando bisogna raggiungerla), genera un

notevole miglioramento delle performance. Essi devono essere trado in obie vi riguardan le unità di

business, le linee di prodo o e le aree funzionali d’impresa, e devono essere affianca ad un o mo

sistema di incen vi. 14

Alessia Palmeri

LA DIFFERENZA TRA RISORSE E COMPETENZE BACK-END E QUELLE FRONT-END

In economia e ges one delle imprese, il conce o di risorse back-end e front-end può essere u lizzato per

descrivere le risorse che operano dietro le quinte (back-end) e quelle che sono visibili ai clien e ai

consumatori (front-end).

Le risorse back-end nelle imprese sono quelle che supportano le operazioni interne e che non sono

dire amente visibili ai clien . Queste risorse includono:

Infrastru ura Tecnologica

 Server e Database: sistemi che ges scono e immagazzinano i da dell'azienda.

- Sistemi ERP (Enterprise Resource Planning): so ware per la ges one delle risorse aziendali.

- Sistemi CRM (Customer Rela onship Management): strumen per la ges one delle relazioni

- con i clien .

Sistemi di Ges one della Catena di Fornitura (SCM): so ware per o mizzare la ges one della

- catena di fornitura.

Risorse Umane e Organizza ve

 Team IT: personale dedicato alla ges one e manutenzione dei sistemi tecnologici.

- Amministrazione e Finanza: personale che ges sce le finanze, la contabilità e le operazioni

- amministra ve.

Ricerca e Sviluppo (R&S): squadre che lavorano sullo sviluppo di nuovi prodo e tecnologie.

-

Logis ca e Magazzino

 Ges one Inventario: sistemi e personale che ges scono lo stoccaggio e la movimentazione delle

- merci.

Distribuzione: rete di trasporto e distribuzione dei prodo .

-

Le risorse front-end nelle imprese sono quelle che interagiscono dire amente con i clien e sono visibili

agli stessi. Queste risorse includono:

Marke ng e Vendite

 Team di Vendite: personale che interagisce dire amente con i clien per vendere prodo o

- servizi.

Marke ng: a vità e team dedica alla promozione e pubblicità dei prodo o servizi.

- E-commerce: pia aforme online che perme ono la vendita dire a ai consumatori.

-

Servizio Clien

 Supporto Clien : personale e sistemi che forniscono assistenza e supporto ai clien .

- Help Desk: strumen e team dedica alla risoluzione dei problemi dei clien .

-

Interfaccia Utente

 Sito Web: la presenza online dell'azienda, inclusa l'o mizzazione per l'esperienza utente

- (UX/UI).

Applicazioni Mobile: app che i clien u lizzano per interagire con i prodo o servizi

- dell'azienda.

Pun Vendita: negozi fisici dove i clien possono acquistare prodo o servizi.

-

Per un'azienda è cruciale integrare efficacemente le risorse back-end e front-end per garan re un

funzionamento senza intoppi e un'esperienza cliente o male. Fondamentali sono:

 Analisi dei Da : u lizzo dei da raccol dal back-end (CRM, ERP) per migliorare le strategie di

marke ng e vendita front-end.

 Automazione: implementazione di sistemi automa zza che collegano le operazioni back-end

(logis ca, magazzino) con le a vità front-end (e-commerce, pun vendita). 15

Alessia Palmeri

In sintesi, le risorse back-end e front-end sono entrambe essenziali per il successo di un'impresa,

supportano le operazioni interne e garan scono un'interazione efficace e soddisfacente con i clien .

LA MATRICE BCG: LE LINEE DI DEMARCAZIONE

La matrice BCG (Boston Consul ng Group) u lizza:

 il tasso di crescita del mercato (variazione della domanda) come variabile esplica va dell’a ra vità

dello stesso.

La linea di demarcazione è data dalla media dei tassi di crescita dei vari merca in cui l’impresa

compete.

 la quota di mercato rela va al miglior concorrente (quota di mercato dell’impresa rapportata alla

quota di mercato del leader) come variabile esplica va della compe vità dell’impresa nel mercato;

La linea di demarcazione è pari a 1, infa :

֊ se QM > 1 , l’impresa è leader nel mercato;

ra

֊ se QM < 1 , l’impresa non è leader nel mercato.

ra

I business in portafoglio vengono colloca nella matrice, rappresenta

da cerchi aven un diametro proporzionale alla loro dimensione; nello

specifico, i business che si collocano nel quadrante:

stars (alta compe vità ed elevata a ra vità) = godono di

 economie di esperienza e di scala, ma devono fare cospicui

inves men per mantenere la posizione, ma comunque

presentano una posizione finanziaria equilibrata e buone

prospe ve economiche nel lungo termine.

ques on marks (bassa compe vità ed elevata a ra vità) =

 non sono business leader, ma stanno crescendo, e l’unica chance

che hanno è inves re molto.

cash cows (alta compe vità e bassa a ra vità) = sono in linea

 di mercato, ma ques business stanno iniziando a declinarsi; non

vengono fa inves men , ma viene sfru ato il tempo che

rimane (non hanno certezze nel lungo periodo) generando

liquidità.

dogs (bassa compe vità e bassa a ra vità) = sono business con una posizione di svantaggio

 generale, per cui da eliminare o cedere.

LA MATRICE DI ANSOFF

La matrice di Ansoff è uno strumento di marke ng che mostra

4 percorsi di crescita per un’azienda, che possono essere presi

in considerazione nell’ambito della definizione delle strategie

a livello corporate. Le righe fanno riferimento ai

prodo /servizi dell’impresa e si dividono tra uali" e

"a

le colonne rispecchiano invece i merca , che si

"nuovi";

dividono anch’essi in uali" e

"a "nuovi".

1) Concentrazione (o penetrazione del mercato) = consiste

nel cercare di migliorare la propria posizione nei prodo -

merca dove l’impresa è sempre impegnata (o ma per

imprese con competenze e asset strategici rilevan nel

se ore e a fronte di un mercato con grandi opportunità di sviluppo). Può essere perseguita a raverso: 16

Alessia Palmeri

֊ l’incremento della domanda primaria (vantaggiosa per le imprese in posizioni di leadership);

֊ l’incremento della quota di mercato (a discapito dei concorren );

֊ l’acquisizione di mercato, a raverso acquisizione di imprese concorren o alleanze strategiche.

2) Sviluppo del mercato = consiste nella vendita dei prodo esisten a nuovi segmen di clientela o in

merca geografici del tu o nuovi.

3) Sviluppo del prodo o = consiste nella realizzazione di prodo di categorie nuove per servire il

portafoglio di clien a uali.

4) Diversificazione = si tra a della diversificazione non correlata, cioè che riguarda un’a vità del tu o

separata, che non ha alcun legame con quella precedente: l’obie vo in questo caso può essere quello di

cogliere un’opportunità per massimizzare il rendimento degli azionis , ridurre i rischi, rifocalizzare il

portafoglio business.<