Riassunto esame Tecnica professionale , Prof. Antonio De Vito, libro consigliato Rendiconto finanziario, Ipsoa (edizione 02/2018), Lenoci Francesco, Rocca Enzo

SPDiverso: Schema di evidenziazione della situazione finanziaria di un'impresa

• Liquidità: la capacità dell'impresa di far fronte ai suoi impegni finanziari a breve termine. Quando essa non è posseduta in forma adeguata (= AtCor non equilibrato al PasCor), si dice che la situazione finanziaria di un'impresa non è solida.

• Solvibilità: la capacità dell'impresa di far fronte al rimborso dei debiti a medio/lungo termine oltre che al pagamento dei relativi interessi. Essa è rappresentata dal rapporto tra le fonti di finanziamento apportate dagli azionisti e quelle apportate dai finanziatori esterni (PN e T).

• Beni e fonti di finanziamento: i beni e le fonti di finanziamento di cui l'impresa dispone al termine dell'esercizio (che con la logica del flusso dei processi aziendali che proseguono nel tempo, diventano informazioni puntuali per ottenere l'informazione di inizio dell'esercizio successivo).

Come varia un valore nel tempo occorre il RF

Conclusione: studiare la crescita aziendale mediante i soli risultati dell'impresa attraverso il solo CE, risulta parziale perché un buon risultato di CE non si traduce necessariamente in cash flow (= creazione di valore = crescita aziendale), se le poste dello SP sono gestite in modo da utilizzare i fondi piuttosto che generarne.

La valenza operativa del rendiconto finanziario

Le informazioni fornite dal RF consentono di integrare l'analisi per indici mediante appositi ratios costruiti sul cash flow della gestione operativa o reddituale.

Gli indici di efficienza più significativi sono i seguenti: macro voce A, quanta parte del risultato netto d'esercizio si traduce in flussi finanziari della gestione reddituale (o operativa).

Risultato operativo macro voce A, circa l'operatività del fatturato = in che misura il fatturato del core business si traduce in flussi di cassa della gestione reddituale positivi!

problema traduzione del fatturato inFFGR, quindi inserimento delpagamento della spunta blumacro voce A, più vicino è a 1, più indica la capacità di tradurre il fatturato in flusso di cassa reddituale, posta la remunerazione dei fattoriàproduttivi, cioè dei costi d’eserciziomacro voce A, efficienza del capitale investito, cioè comprendere quanto riusciamo a remunerare il capitale investito; per affinarne il calcoloà(evito una sottostima) bisognerebbe sottrarre dal totale delle attivitàà (capitale investito) le disponibilitàà liquidemacro voce A, PFN = debiti finanziari – crediti finanziari – cash and cash equivalents; se positivo significa che il business sta assorbendoàrisorse finanziarie, al contrario se negativo significa che sta generando risorse finanziarie in eccesso (capita di rado)macro voce C, calcolabile ponendo al denominatore l’intero valore dei finanziamenti, ma anche solo

una parte di essi (es. finanziamenti aà 27lungo) = in che misura il flusso derivante dall’attività di finanziamento è in grado di coprire la tipologia di finanziamento posta al denominatoremacro voce Bà I margini da considerare, in valori assoluti, sono i seguenti: comprendere se l’esercizio corrente haàgenerato o assorbito cassa.comprendere più nel dettaglio il delta diàfine periodo, cioè capire se la variazionedelle disponibilità liquide è legato a debiti ocrediti finanziari.Gli indici di adeguatezza, che attendono a calcoli svolti per lo più nella prospettiva esterna(dell’investitore di capitale di credito) al fine di comprendere la capacità dell’impresa direstituire (quando previsto) il capitale nel tempo e di remunerarlo, sono i seguenti:macro classe A, calcolabile con riferimento alleàsole quote di rimborso debiti scadenti nell’esercizio(desumibili dalla NI)

finanziario generato dalla gestione operativa macro classe A, capacità di coprire gli interessi passivi con il flusso finanziario generato dalla gestione operativa macro classe A, capacità di coprire i dividendi con il flusso finanziario generato dalla gestione operativa macro classe A, capacità di coprire i costi operativi con il flusso finanziario generato dalla gestione operativa macro classe A, capacità di coprire le imposte con il flusso finanziario generato dalla gestione operativa macro classe A.finanziario generato dalla gestione operativa per massimizzare il flusso di cassa della gestione operativa le principali leve sono: - La gestione del magazzino, al fine di raggiungere la situazione di "just in time" (minimizzare le scorte di materie e materiali utili per la produzione). - Il potere contrattuale verso clienti e fornitori, al fine di avvicinare il momento dell'incasso e allontanare il momento del pagamento, tenendo sempre presenti i propri obiettivi. Tuttavia, se gli obiettivi impongono di instaurare rapporti più stretti con pochi fornitori selezionati come mezzo per ridurre il livello delle scorte, il tentativo di allungare i tempi di pagamento potrebbe rivelarsi controproducente. Bisogna essere attenti nella concessione di credito ai clienti, infatti senza un'adeguata e tempestiva analisi della loro affidabilità si può incorrere in significative perdite su crediti, ma allo stesso tempo avere un basso tasso di write-off non è auspicabile.significasempre avere un buon sistema di controllo, infatti, un rapporto tra crediti inesigibili evendite molto minore di quello del settore di appartenenza potrebbe indicare che irequisiti per la concessione del credito sono troppo restrittivi e che, quindi, vienerallentata la crescita. In generale la riduzione dei tempi del ciclo e delle scorte può portare ad un significativoincremento del turnover e, quindi, ad una significativa riduzione del working capital. Cercare di rendere compatibili i termini di pagamento ai fornitori con le dilazioni concesseai clienti può essere assai proficuo, soprattutto in caso di attività stagionali. Per efficientare il flusso di cassa della gestione operativa è bene tenere d’occhio gli ONERI, comprendendo quanto essi pesino rispetto al FFGR e quali condizioni diFINANZIARImercato possono consentire il miglioramento di tale posizione in CE. L’analisi degli indici di efficienza ed adeguatezza nella creazione del

FFGR fa ottenere informazioni sul livello di rischio finanziario e sulle strategie aziendali perseguite da una singola impresa nel tempo, il confronto con altre imprese del settore per individuare analogie e differenze.

Il processo di programmazione finanziaria:

• La direzione finanziaria deve investigare gli sconti persi e identificare un punto di debolezza del sistema.
• Deve predisporre aging report, pianificare i fabbisogni di cassa e controllare le date di pagamento.
• Deve fissare gli obiettivi e misurare e controllare gli eventuali ritardi nei pagamenti.
• Deve diventare sempre più protagonista nella gestione dei fattori che influenzano il cash flow, come le determinanti del CCN.

Per quanto concerne la pianificazione finanziaria, si ribadisce che l'analisi preventiva dei flussi finanziari (di breve e di lungo periodo) costituisce uno strumento essenziale del controllo finanziario della gestione.

Periodi lunghi, quando riferita a pluriennali, consente

di:1) predeterminare i fabbisogni finanziari (per AC e per AF) sulla base di ipotesi di sviluppo dell'impresa 2) dedurre i flussi di risorse finanziarie producibili dalla gestione corrente nelle alternative in esame sulla base dei preventivi economici 3) prevedere l'ammontare delle risorse finanziarie residue da reperire o da impiegare nelle diverse ipotesi 4) elaborare scelte di politica d'indebitamento, politica di remunerazione del capitale proprio, variazioni del capitale sociale o gestione patrimoniale, tali da assicurare un equilibrio finanziario di lungo periodo. Il processo di programmazione finanziaria si può riepilogare in: a) Studio delle condizioni di partenza e della storia dell'impresa per dedurre una probabile evoluzione futura b) Identificazione degli obiettivi finanziari e delle strategie per raggiungerli c) Analisi delle fonti di finanziamento disponibili e valutazione delle opzioni di finanziamento d) Stima dei flussi di cassa futuri e valutazione dei rischi finanziari e) Elaborazione di un piano finanziario che includa le decisioni di investimento, finanziamento e gestione del capitale f) Monitoraggio e controllo dell'attuazione del piano finanziario, apportando eventuali correzioni o aggiustamenti necessari.

evoluzione della dinamica futura considerando i vincoli derivanti dal passato.

Definizione degli obiettivi aziendali che si vogliono conseguire (es. un ROI = 10%) e di relativi investimenti da effettuare.

Redazione di un CE preventivo riepilogando ricavi e costi già elaborati per la formulazione dei budget commerciali, di produzione e delle altre aree. Il budget economico ha il pregio di evidenziare alcune delle grandezze fondamentali per la verifica del raggiungimento degli obiettivi della gestione, (es. RO, RN)

Predisposizione del budget finanziario considerare l'aspetto finanziario dei programmi d'esercizio, cioè capire:

1. in quale misura l'impresa sarà in grado di finanziare i fabbisogni di capitale con le fonti generate dalla gestione reddituale e altre fonti di cui è già nota la disponibilità
2. in quale misura occorrerà reperire altre fonti di finanziamento per provvedere alla copertura del fabbisogno

In caso di impossibilità di reperire i mezzi finanziari, sia sotto l'aspetto quantitativo, che sotto l'aspetto qualitativo, occorre procedere ad una revisione dei programmi già formulati.

Il budget finanziario può assumere la configurazione di preventivo finanziario:

• della dinamica dei flussi di CCN, che permette di valutare le alternative di copertura sulla base del soddisfacimento delle condizioni di equilibrio strutturale, in quanto definisce il fabbisogno per CCN e quello per AF;
• della dinamica dei flussi monetari, che esprime le risorse monetarie che l'impresa dovrà acquisire nell'arco del periodo per assicurare anche l'equilibrio puntuale di breve termine.

Stesura ed analisi dello SP preventivo valutare l'esistenza di condizioni di equilibrio strutturale.