Riassunto esame Sociologia generale, Prof. Rinaldini Matteo, libro consigliato Sociologia dell’innovazione, Francesco Ramella

VERSO LA LOGICA MANAGERIALE

Ora parleremo di Taylor. Con l’inizio del XX secolo e la fine del XIX c’è un aumento dei

volumi produttivi e si aprono dei mercati

Aumenta la complessità dei processi produttivi

 C’è un aumento dei volumi produttivi

 I processi di industrializzazione sono sempre piu estesi e potenti

 C’è la ricerca di profitti sempre piu grandi e di sostenibilità dei conti pubblici da

 parte degli Stati

Avvengono processi di razionalizzazione sempre piu stesi della società



Tutti questi punti portano agli inizi del XX secolo (in piena cultura positivista) a cercare

‘soluzioni razionali’ per le strutture organizzative entra in campo il management



come scienza

Di questa rivoluzione Frederick Taylor (1856-1915) è il maggior rappresentante. È il

padre dello Scientific Management (o Organizzazione Scientifica del Lavoro o

Taylorismo). È il padre (in un certo senso) della disciplina organizzativa, incorpora una

rottura (rivoluzionaria) col passato delle teorie organizzative, ed è considerato

un’ancora centrale nell’attuale pensiero organizzativo e nell’attuale pratica

manageriale (nonostante le indiscutibili differenze o le supposte prese di distanza)

DI TAYLOR CI OCCUPEREMO SUCCESSIVAMENTE MENTRE IN QUESTA PARTE CI

OCCUPEREMO DI FAYOL

Hnery Fayol (1841-1925) per anni fu un consulente aziendale delle amministrazioni

pubbliche., la sua opera principale è ‘L’amministrazione industriale e generale (1916)

dove è esposta la Teoria della Direzione Amministrativa (TDA). In generale, è una

ricetta per uno svolgimento efficace ed efficiente delle attività dirigenziali delinea



ruoli, compiti e caratteristiche delle funzioni

Stila i (14) principi del management: cioè i criteri a cui i dirigenti si devono attenere

per svolgere adeguatamente il loro ruolo, e in questi principi ci sono indicazioni precise

di progettazione delle strutture organizzative. Questi principi sono un’innovazione per

le strutture organizzative.

Di questi principi che danno indicazioni noi ci soffermeremo su 3 che risultano

emblematici: unità al comando, unità di direzione e ampiezza del controllo

PRINCIPIO DI UNITA’ DI COMANDO ciascuna organizzazione deve prevedere che ogni

membro abbia un unico superiore che possa esercitare autorità nei suoi confronti

No ridondanze

 No sovrapposizioni

 No lacune (tutte le figure devono avere un superiore)



Tutto ciò che non corrisponde a questo principio è disfunzionale!

PRINCIPIO DI UNITA’ DI DIREZIONE le unità organizzative (anche i singoli membri)



che tendono ad essere omogenee (che hanno caratteristiche in comune e obiettivi

similari) devono essere gestite dallo stesso dirigente

Possibilmente devono essere concentrati nello stesso ambiente fisico (ad esempio chi

si occupa di gestione del personale (dei diversi aspetti della gestione) deve dipendere

da un dirigente unico ed essere concentrato in uno stesso ufficio o stabilimento.

L’innovatività della direzione amministrativa è quella di introdurre un’indicazione

precisa di progettazione, secondo la quale ‘o è cosi o l’azienda diventa disfunzionale’.

Tutto ciò che non corrisponde a questo principio è disfunzionale!

PRINCIPIO DELL’AMPIEZZA DEL CONTROLLO

Ogni superiore non deve avere piu subordinati di quanto non ne possa

 sovraintendere con efficacia ( il numero di subordinati che un superiore può

sovraintendere efficacemente va da un numero minimo di 5 a un massimo di

16, a seconda delle specifiche situazioni).

Tutto ciò che non corrisponde a questo principio è disfunzionale!

Fayol inoltre enfatizza e consolida l’importanza dell’organigramma come strumento di

rappresentazione organizzativa

Indica con chiarezza che ogni unità organizzativa ha un solo responsabile

 Rappresenta con chiarezza la linea di trasmissione dell’autorità gerarchica

 Indica con chiarezza i confini delle unità organizzative ( e le responsabilità)

 Consente di apire se la centralizzazione del potere sia ben bilanciata (

 

equilibrio tra delega e accentramento delle funzioni di comando e controllo)

Permette all’organizzazione e alle sue singole unità di procedere nelle proprie

 attività anche senza il diretto responsabile (perché l’organigramma dovrebbe

permettere che ne fa le veci in sua assenza)

L’organigramma è stato un artefatto tecnologico che rappresenta un’innovazione

organizzativa e deriva dall’innovazione delle strutture organizzative che Fayol

introduce alla fine del secolo scorso.

Urwick e Gulick (altri due pionieri di questa prospettiva) favoriscono la diffusione delle

idee di Fayol durante la prima parte del XX secolo anche negli USA (in cui erano già

ampiamente diffuse anche le idee di Taylor, il quale di conversa era importato in

Europa)

Essi curano e traducono in inglese i testi di Fayol mettono in contatto il mondo dei



ricercatori americano con quello europeo. I testi cominciano ad essere introdotti nelle

università americane, e in quel momento sono costruiti i primi dipartimenti di business

administration e management ad Harvard (1908) e alla Columbia University di NY.

Fayol e Taylor (il fayolismo e il taylorismo) sono prospettive legittimate

istituzionalmente ed evidentemente anche criticate).

Il graduale aumento della complessità delle organizzazioni produce all’inizio del XX

secolo un effetto (tra i tanti):

Si afferma definitivamente la tendenza in ambito pubblico alla burocratizzazione

 e alla razionalizzazione delle organizzazioni (apparati amministrativi) a partire

dalla distizione di ruoli, responsabilità e uffici

Inizia la cosiddetta ‘rivoluzione manageriale’ (una innovazione dirompente) in

 ambito privato. C’è la tendenza a separare sempre di piu la figura del

proprietario da quella del gestore dell’impresa (prima le due figure tendevano a

coincidere), e nasce il manager per come noi oggi lo conosciamo.

Continueremo il discorso con riferimento alla burocratizzazione in ambito pubblico, ma

burocratizzazione e rivoluzione manageriale sono processi legati tra loro

LEZIONE 06/05

Abbiamo iniziato il modulo che riguarda l’innovazione delle strutture organizzative ed

eravamo arrivati a parlare della divisione del lavoro, abbiamo affrontato la teoria di

Fayol ed eravamo arrivati al punto in cui dovevamo parlare del processo di

burocratizzazione e della rivoluzione manageriale.

Il nostro modo di concepire la burocrazia è un po’ negativa, ma non dobbiamo vederla

cosi. La burocratizzazione è stata un’innovazione, a partire da una distinzione dei ruoli

e degli uffici. Quando parliamo di burocrazia parliamo di un processo organizzativo, e

noi tendiamo a ricondurlo solo all’ambito pubblico, ma in realtà comprende tutta la

società. Nel privato abbiamo la rivoluzione manageriale, cioè la tendenza a separare

sempre di piu la figura del proprietario da quella del gestore dell’impresa. Lo stesso

Schumpetger durante i suoi studi si accorse che era avanzato un processo di

razionalizzazione generale della società, e questo costituiva un passaggio rispetto alla

figura epica dell’imprenditore dell’800. Qui nasce il manager: in questa fase si crea

proprio una nuova figura professionale.

Nelle prossime slide si farò riferimento alla burocratizzazione in ambito pubblico, ma

burocratizzazione e rivoluzione manageriale sono processi legati tra loro fanno



parte del processo di razionalizzazione della società in generale dell’economia.

Ora parleremo dell’ambito pubblico, capendo perché la burocratizzazione è stato un

processo di innovazione assoluta.

L’assetto delle organizzazioni pubbliche (Stato, comuni, ecc) e la distinzione dei ruoli

che oggi diamo per scontato, non è sempre stato cosi, ma è frutto di un processo di

lungo periodo.

Coincidenza di res pubblica e res privata (di fatto tutto era proprietà di chi lo

 gestiva, in primis il monarca, ma anche coloro che gestivano gli affari della res

pubblica)

Scarsa distinzione di uffici (intesi come doveri) in senso orizzontale



Da questo mondo si passa a uno Stato moderno in cui si afferma una logica di diritto e

burocratica e in cui si afferma la distinzione tra potere politico e potere esecutivo: al

primo il compito di formulare le leggi, al secondo il compito di applicarle, grazie a una

‘macchina amministrativa’

I funzionari e dirigenti di una pubblica amministrazione devono agire in modo

 impersonale e disinteressato, in assenza di legami di interesse con i

rappresentanti politici (seguire un principio di imperturbabilità e di assenza di

discrezionalità)

C’è una netta divisione degli uffici sia in senso verticale (gerarchico) che in

 senso orizzontale (ci sono uffici, unità, ministeri, che si occupano di qualcosa di

specifico)

Non era cosi in uno stato pre-moderno, dove i confini erano molto piu confusi. Lo

spartiacque tra i due momenti e le ragioni della transizione sono diverse:

Rivoluzione francese (e prima ancora americana), la quale mette in discussione

 il potere assoluto del monarca ripensamento che fa nascere lo stato di diritto



e la burocratizzazione della res pubblica. Si taglia la testa al re, mentre negli

USA si decide di rendersi autonomi da un dominio monarchico, e tutto ciò ha

impatto sulla macchina amministrativa.

Espansione dei domini territoriali degli imperi rende la gestione sempre piu

 complessa gradualmente l’espansione su tutto il globo degli imperi europei

rende la macchina amministrativa pre-moderna inefficace per gestire la vastità

dei territori, dei Paesi e delle economie di cui gli imperi fanno parte

Ascesa della borghesia e rivendicazione di un ruolo di gestione e di uno status

 sociale da cui chi non era aristocratico era precluso

Con il XIX e il XX secolo questo processo giunge a maturazione innovando

profondamente l’amministrazione pubblica

Distinzione del ruolo politico e dirigenziale un conto è un assessore, un’altra

 

cosa un dirigente del Comune

Assenza di sovrapposizione tra uffici interni assegnazione esclusiva di un

 

compito a ciascun ufficio, evitando ridondanza (non ci sono tre o quattro

ministeri della scuola, ce n’è uno, che ha una funzione specifica)

Chiarezza delle linee di trasmissione dell’autorità tra i vari uffici e delineando

 linee gerarchiche precise lo abbiamo visto quando Fayol dice che per



funzionare bene le autorità devono avere