Riassunto esame Psicologia del lavoro, Prof. Garzitto Maria Lisa, libro consigliato Persone, lavoro, organizzazione, Gabassi, Garzitto

Psicologia del lavoro e delle organizzazioni

Garzitto, organizzazione

Testo: persone, lavoro, organizzazione – Gabassi, Garzitto, Franco Angeli Milano

Capitoli 6, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 16

La psicologia del lavoro nasce come una psicologia applicata ed è passata da una definizione di psicologia industriale. La psicologia del lavoro (psicologia occupazionale) è lo studio dei comportamenti dell’uomo al lavoro; la psicologia delle organizzazioni è lo studio dei comportamenti individuali e gruppali all’interno delle organizzazioni.

La cultura organizzativa (cap. 6)

È un concetto per cercare di capire come le organizzazioni evolvono, si sviluppano, implodono o falliscono, o meglio, come operano, come affrontano le difficoltà, come funzionano. Nel contesto organizzato si riescono a fare molte più cose e meglio rispetto a quando si è da soli. L’organizzazione è un modello organico, qualcosa che ha a che fare con una complessità interna di funzionamento. Come i nostri organi, anche gli elementi e le entità di un contesto organizzato sono tra loro inter-correlati. Lo scheletro dell’organizzazione sostiene un organismo vivente come l’organizzazione. Questo scheletro non è indifferente rispetto ai comportamenti individuali. Il concetto di cultura sociale viene riportato all’interno delle organizzazioni. Cerchiamo di comprenderle perché vogliamo farle funzionare meglio, vogliamo capire se sono compatibili con chi sta all’interno di un contesto più ampio, con l’ambiente.

Le organizzazioni sono composte da strutture, procedure, norme, valori, strategie, tradizioni. Il veicolo di apprendimento dei valori e delle tradizioni è la cultura organizzativa. Un insieme di assunti di base, inventati scoperti o sviluppati da un gruppo determinato quando impara ad affrontare i propri problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno, che si è rivelato così funzionale da essere considerato valido e, quindi, da essere indicato a quanti entrano nell’organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi. Gli assunti di base non sono messi in discussione.

La cultura organizzativa è un modello di apprendimento appreso, scontato e profondo, talmente tanto da essere entrato nel DNA. Le caratteristiche della cultura organizzativa sono:

• Stabilità
• Profondità, perché essa non si vede, gli assunti non sono consapevoli né immediatamente riconoscibili
• Ampiezza, non riguarda solamente un gruppo all’interno dell’organizzazione, ma riguarda l’intera organizzazione

Metafora dello stagno delle ninfee (Shein): la cultura è fatta di assunti di base ma si esprime a più livelli. Il livello superficiale è quello in cui si vedono i fiori, che sono gli artefatti, espressioni come il linguaggio, il modo di vestirsi, di comportarsi. Un altro livello è quello dei valori dichiarati, composto dal padrone dello stagno, ovvero il leader. Il leader è chi trasmette la sua cultura. Il livello che sta sotto l’acqua dello stagno è rappresentato dagli assunti culturali taciti.

Quindi, i livelli della cultura sono:

• Espressioni e creazioni: tecnologia, arte, modelli di comportamento visibili e udibili. Sono visibili ma spesso non decifrabili.
• Valori: verificabili nell’ambiente fisico, verificabili solo con il consenso sociale. Hanno un maggior livello di consapevolezza.
• Assunti di base: relazioni con l’ambiente, natura della realtà, del tempo, dello spazio, natura dell’essere umano, dell’attività umana, delle relazioni umane. Sono dati per scontati, invisibili, inconsci.

Primo livello

È costituito dalle manifestazioni visibili che la cultura costruisce. Sono visibili attraverso:

• Lo spazio sociale
• La produzione tecnologica
• Il linguaggio scritto e parlato
• Il comportamento aperto dei membri

Quindi, ad esempio: modo di vestirsi, modo di chiamarsi, modi di parlare, attenzione alla tecnologia, benefits e privilegi, tradizioni ripetute, orario di lavoro.

L’insieme degli assunti di base di un’organizzazione è definito paradigma culturale. I paradigmi derivano dalle convinzioni maturate in merito alle opinioni. Sono:

• I rapporti del genere umano con la natura
• La natura di realtà e verità
• La natura dell’uomo
• La natura dell’attività umana
• La natura dei rapporti umani

La forza della cultura è definita in due modi:

1. Intensità con cui i membri del gruppo aderiscono ai valori e agli assunti
2. Diffusione nel gruppo delle caratteristiche della cultura

Le organizzazioni delegano alla cultura compiti importanti che riguardano da un lato il loro adattamento all’ambiente esterno, dall’altro l’integrazione e la coesione al loro interno.

• Il processo di apprendimento della cultura inizia quando l’unità organizzativa adotta soluzioni che, proprio perché vincenti, vengono ripetute e confermate ed entrano a far parte della cultura stessa. L’ambiente esterno limita la scelta delle soluzioni da adottare e non tutte le possibili soluzioni avranno lo stesso effetto sui diversi gruppi. Le caratteristiche interne di un gruppo sono determinanti nella scelta delle strategie per risolvere i problemi di adattamento esterno.
• L’integrazione interna rappresenta il modo in cui i membri del gruppo e i loro leader organizzano le reti di relazioni per garantirsi prestazioni efficienti, stabili e continue. Tramite:
  • Sistema di comunicazione comune
  • Metodi per definire i confini del gruppo e i criteri di appartenenza
  • Consenso sui criteri di attribuzione del potere
  • Norme sulla gestione delle relazioni tra pari, cioè per ciò che riguarda i rapporti di confidenza, amicizia e amore
  • Sistema condiviso di ricompense e punizioni
  • Modo di gestire i problemi imprevisti

Le organizzazioni si affidano alla cultura come a un prontuario per affrontare queste due problematiche. Si sviluppano delle sottoculture all’interno della più generale corporate culture. Una sottocultura organizzativa è il sottoinsieme dei membri di un’organizzazione che interagiscono regolarmente tra loro, si identificano come un gruppo distinto all’interno dell’organizzazione, condividono un insieme di problemi che vengono considerati comunemente problemi di tutti e agiscono abitualmente sulla base di schemi collettivi di comparazione specifici del gruppo. Le sottoculture possono essere:

• Rafforzative, quando intensificano i sentimenti di partecipazione ai valori della cultura principale
• Ortogonali, quando l’accettazione dei valori principali della cultura dominante non confligge con l’adesione ad altri principi
• Controculture, quando sostengono un sistema di valori alternativo a quello proposto alla cultura principale

Le manifestazioni culturali

La cultura organizzativa si manifesta in molte forme:

• Molto concrete: progetti, tecnologie, architettura degli ambienti di lavoro
• Simboliche: valori, espressi tramite cerimonie e rituali
• Idealizzate: miti, ideologie e filosofie

I valori permettono alle persone dell’organizzazione di usufruire di un sistema prepensato di giustificazione del loro agire, senza dare altre spiegazioni. Quando il sistema di valori si struttura in modo complesso e assume un linguaggio specifico e distintivo diventa un’ideologia, cioè: un insieme di credenze relative al mondo sociale e al modo in cui esso opera, contenenti asserzioni sulla correttezza di determinati ordinamenti sociali e sulle azioni che potrebbero essere intraprese alla luce di tali asserzioni. È una rappresentazione di come l’organizzazione vorrebbe essere e l’insieme delle istruzioni operative necessarie per raggiungere la situazione ottimale.

Tramite i miti organizzativi si evocano storie e momenti significativi, stimolando il coinvolgimento empatico di chi ascolta. Il suo scopo non è quello di fornire spiegazioni, bensì quello di promuovere un’identificazione. Sono raramente definiti miti e riti da chi li condivide e costituiscono le manifestazioni più appariscenti dell’altra faccia della medaglia organizzativa, ovvero la sfera dominata dall’affettività piuttosto che dalla razionalità.

I riti assolvono diverse funzioni:

• Di passaggio, agevolano la transizione a nuovi ruoli
• Di degradazione, stemperano il potere connesso a un’identità sociale
• Di esaltazione, conferiscono potere e accrescono impegno ed emulazione
• Di rinnovamento, migliorano il funzionamento delle strutture
• Di ricomposizione dei conflitti, riducono le aggressività
• Di integrazione, incoraggiano sentimenti di appartenenza
• Di identificazione, promuovono la coscienza di sé e del proprio ruolo

Un’espressione immediata e concreta della cultura è la storia dell’organizzazione: veicolo di trasmissione delle esperienze del passato, che stimola impegno ed emulazione. Si distingue dalla saga organizzativa, che è la storia stessa arricchita di valenze emotive ed evocative che rafforzano l’orgoglio di appartenenza.

Gli idealtipi di culture organizzative

Ebers propone un modello interpretativo della cultura organizzativa, che si basa sull’assunto che nelle organizzazioni esistono condizioni necessarie per l’imporsi di un sistema specifico di orientamenti culturali. Questi ultimi sono validi se sono significativi e hanno ricadute positive per coloro che li condividono. Le condizioni di validità possono essere utilizzate altresì per costruire una tipologia di culture ideali. Propone due coppie di criteri di validità: orientamenti culturali validi se ottengono il consenso interno e se sono compatibili con le richieste dell’ambiente esterno; in più possono essere validi con riferimento al contenuto ideativo o alle conseguenze dell’azione. La combinazione di questi criteri porta a:

• Cultura organizzativa legittima: traggono legittimazione dai valori e dalle norme dell’ambiente a cui fanno riferimento. Non sono legate a un metodo di valutazione dei risultati.
• Cultura organizzativa efficiente: orientate all’obiettivo. Adesione dei membri è motivata dal fine comune di raggiungere un risultato.
• Cultura organizzativa tradizionale: basata sull’affiliazione a valori e credenze dei membri.
• Cultura organizzativa utilitaristica: basata sulla ricerca strumentale finalizzata al conseguimento di interessi particolari, sulla negoziazione tra contributo dato e ricompensa ottenuta.

Come cambia la cultura

Il cambiamento è un adattamento all’ambiente esterno, dal quale l’organizzazione trae le opportunità e i suggerimenti per selezionare quelle caratteristiche interne che si rivelano adeguate non solo per la sopravvivenza e la continuità del gruppo ma anche per il suo successo. Non sempre il cambiamento è spontaneo e inavvertito: resistenze al cambiamento. Questo è dovuto anche a un limite cognitivo per cui in una situazione di crisi ripetitiva o di cambiamento ricorrente è automatico per gli attori organizzativi ricorrere a pattern di risposta appresi e già collaudati. Ma quando la situazione è complessa o problematica è difficile assimilare informazioni nuove. Non sempre le organizzazioni sono in grado di disapprendere conoscenze ormai obsolete. Chi si deve assumere la responsabilità del cambiamento è il leader, che deve ridefinire le linee guida culturali a cui le persone erano abituate e gli aspetti positivi del tentativo di cambiare.

Gagliardi individua tre tipi di cambiamento culturale:

• Cambiamento culturale apparente: solo superficiale in quanto riguarda solo gli artefatti; l’organizzazione dispone già delle soluzioni da adottare.
• Rivoluzione culturale: cambiamento profondo, quando l’organizzazione esaurisce le risorse in grado di affrontare con successo i problemi, gli assunti di base sono obsoleti e inadatti rispetto alla richiesta di nuovi valori. È imposto il cambiamento di identità oppure morte organizzativa.
• Incrementalismo culturale: cambiamento profondo in quanto interessa gli assunti di base; integrazione di nuovi valori non antagonisti rispetto a quelli esistenti.

Schein propone una distinzione più articolata dei meccanismi di cambiamento culturale che possono intervenire a seconda dello stadio in cui si trova l’organizzazione.

1. Fase di nascita e sviluppo: la cultura ha funzione di mantenere l’unità mentre cresce e matura l’organizzazione. Non si osservano molti cambiamenti. Emergono solo se l’azienda si scontra con difficoltà economiche, che la obbligano a rivedere i propri assunti di base. In questi casi possono operare 4 meccanismi:
   • Evoluzione naturale: organizzazione non sottoposta a stress elevato e la cultura evolve in base a ciò che è più utile per la sopravvivenza.
   • Evoluzione auto-guidata tramite terapia organizzativa: tramite terapie che prevedono processi di auto-analisi e l’intervento di persone esterne è possibile aiutare le organizzazioni a valutare forze e debolezze della cultura e a modificarla eventualmente.
   • Evoluzione gestita tramite personaggi ibridi: se le pressioni verso il cambiamento sono in contrasto con gli assunti di base, allora le organizzazioni possono chiamare in causa degli ibridi, cioè persone cresciute nell’ambito di quella cultura ma portatrici di valori nuovi.
   • Evoluzione gestita tramite esterni: si introducono persone con competenze e valori nuovi.
2. Fase di transizione: non si pongono più problemi di crescita ma è richiesta una conoscenza più approfondita dei contenuti della cultura per valutare cosa conservare e cosa no. Si aggiungono 4 meccanismi di cambiamento:
   • Cambiamento pianificato e sviluppo organizzativo: fusione di sottoculture contrastanti per facilitare il raggiungimento degli obiettivi.
   • Attrattiva tecnologica: diffusione dell’innovazione tecnologica, per indurre l’assunzione di nuovi atteggiamenti.
   • Cambiamento per mezzo di elementi rivelatori o distruzione di miti: nascita di incongruenze tra teorie ideali e teorie in uso, che provocano uno scandalo o una situazione incresciosa.
   • Incrementalismo: decisioni prese dal dirigente portano lievi e progressivi cambiamenti.
3. Fase di maturità e/o declino: l’organizzazione non è più in grado di crescere e alcuni elementi della cultura non sono più funzionali all’ambiente. L’organizzazione o sceglie di adattarsi all’ambiente (tramite l’inversione) o inizia un processo di ristrutturazione totale (tramite fusione o acquisizione). Qui i meccanismi sono 3:
   • Persuasione coercitiva: mettere in discussione i vecchi assunti e promuovere l’adesione ai nuovi principi di fondo.
   • Inversione di rotta: serie di meccanismi combinati per sbloccare la vecchia cultura preservando la sicurezza psicologica dei membri.
   • Riorganizzazione e rinascita: meccanismo traumatico, prevede l’eliminazione del gruppo e della sua cultura e la ricostruzione di una nuova cultura.

Il clima organizzativo (cap. 7)

Il termine clima, mutuato dalla meteorologia, concettualmente sottende variabili molteplici. Anche nelle organizzazioni, gli stati d’animo, le sensazioni, le relazioni intersoggettive fanno la differenza con le altre organizzazioni. È un fenomeno che si manifesta in modo relativamente stabile, all’interno di un determinato gruppo di individui, attraverso condizioni sociopsicologiche che caratterizzano il gruppo stesso.

Lewin evidenziò il ruolo del social climate, ovvero atmosfera, nell’influenzare il comportamento dei soggetti. Qualche anno più tardi alcuni ricercatori elaborarono l’espressione organizational climate. È utile ricorrere alla nota formula di Lewin: C=f(A,P), dove C è il comportamento funzione di A (ambiente) e P (persona). Si possono evidenziare quattro principali orientamenti:

1. Approccio strutturale: nella definizione di clima intervengono fattori personali-individuali e fattori ambientali-situazionali (ma di più i secondi). L’ambiente determina il clima dell’organizzazione. Il clima è una manifestazione della struttura organizzativa, ovvero un insieme di caratteristiche che descrivono un’organizzazione distinguendola dalle altre, che sono durevoli nel tempo e influenzano il comportamento degli individui.
2. Approccio percettivo: enfatizza il peso di P (persona). La principale proprietà del clima è quella di riflettere le descrizioni che gli attori organizzativi fanno delle politiche, delle pratiche e delle condizioni esistenti nell’ambiente di lavoro. È il riflesso della situazione nella misura in cui le persone attribuiscono importanza agli stimoli che provengono dall’ambiente.
3. Approccio interazionista: spiega il clima come prodotto dell’interazione tra P e A, tra gli individui e l’organizzazione. Gli individui, rispondendo alla specifica situazione, interagiscono gli uni con gli altri e questi scambi conducono a un accordo condiviso che diviene l’origine del clima.
4. Approccio culturale: prospettiva di sintesi. Il clima fa parte della cultura e si colloca tra gli artefatti e i valori. Il clima quindi va a fare cultura e nello stesso tempo le variabili culturali possono intervenire nei processi percettivi che sono alla base del fenomeno clima.

Forehand e Gilmer (1964) individuano il clima come un elemento proprio del sistema organizzativo, che comunque non può essere ridotto alla mera somma di opinioni individuali. Essi evidenziano due caratteristiche:

• Multidimensionalità, intervengono sia una pluralità di cause, sia una molteplicità di esiti
• Concretezza, ovvero la realtà fenomenica, al di là della sua possibilità di rilevazione da parte dei ricercatori.

Il clima è considerato da loro una variabile indipendente in grado di determinare il comportamento delle persone sulla base di...