Riassunto esame psicologia del lavoro, prof. Vecchio, libro consigliato Organizzazione nevrotica, De Vries e Miller

Organizzazione nevrotica

Stili nevrotici

La Pyrax International acquista la Stevens Corporation. La curva dei profitti della Pyrax stava già discendendo quando acquistò la Stevens. Capo della Pyrax: Alex Herzog, il fondatore, imprenditore autoritario, ambizioso, vanitoso, "tiranno". Trattava i dipendenti in modo brutale e prendeva lui quasi tutte le decisioni. Il suo obiettivo era costruire un'impresa gigantesca. Acquistò molte aziende, avvicinandosi al suo obiettivo ma nel contempo accumulò molti debiti.

Stevens: industria manifatturiera, azienda dinamica e innovativa. Capo della Stevens: David Morse, attento e abile nel conciliare l'innovazione con l'efficienza produttiva. Univa strategie di crescita e forza finanziaria.

Herzog voleva prendere tutte le decisioni, relegò l'alta dirigenza della Stevens, considerava la Stevens come un cash cow (fonte di liquidità da spremere per espandersi) → Morse si licenziò.

Dopo l'uscita di Morse Herzog assegnò la sua posizione a Byron Gorsuch, insicuro burocrate che sapeva poco dei mercati in cui operava. A questo punto i manager della Stevens vennero relegati ad un ruolo puramente consultativo, nessuno chiedeva mai la loro opinione, i più innovativi furono licenziati → la Stevens si ritrovò con un personale timido e vigoroso che si limitava a fare quello che veniva richiesto.

La Pyrax e la Stevens sono esempi di "organizzazioni nevrotiche": aziende dissestate i cui sintomi e disfunzioni si combinano originando una sindrome patologica. Come la connessione tra vari sintomi può rivelare la presenza di una disfunzione nell'organismo, così insiemi di problemi inerenti alla direzione strategica e alla struttura organizzativa di un'azienda spesso indicano l'esistenza di una patologia organizzativa diffusa.

Pyrax: società in fase critica condotta dal proprio manager alla dispersione. Stevens: azienda depressa e afflitta da letargia il cui declino fu determinato da una stagnazione di natura strategica. In entrambe le imprese la personalità dei dirigenti - Herzog e Gorsuch - si tradusse in strategie, strutture organizzative e culture manageriali problematiche.

Comportamento umano - stili nevrotici

Il comportamento è solitamente caratterizzato da stili nevrotici diversi, in una stessa persona possono coesistere diversi stili che si manifestano con una forza < o > a seconda delle situazioni. In molti individui è possibile distinguere un particolare stile coerente in molti aspetti del comportamento. La manifestazione eccessiva di un solo stile nevrotico può sfociare in psicopatologia e grave impedimento funzionale.

All'interno delle imprese poco funzionali in cui il potere è accentrato gerarchicamente, lo stile rigido e nevrotico degli alti dirigenti tende a trovare un forte riscontro:

• Negli errori di strategia
• Nei problemi di struttura e cultura organizzativa della società

Stili nevrotici e organizzazioni nevrotiche

[Gli autori cercano di individuare un criterio plausibile per stabilire una correlazione tra fenomeni di natura intrapsichica, come si manifestano negli stili nevrotici, e le caratteristiche adattive dell'organizzazione]

La personalità dei manager può influire in modo sostanziale sulla strategia e sulla struttura di un'organizzazione. La personalità dei manager influisce sulla cultura dell'organizzazione. C’è stata la tendenza a considerare un solo e semplice aspetto della personalità, ma le ricerche sui singoli tratti possono essere fuorvianti, sono semplificazioni eccessive.

La letteratura psicoanalitica e psichiatrica è più utile dei testi tradizionali di psicologia, fornisce una visione d’insieme più completa e più integrata dei meccanismi e dei comportamenti intrapsichici. Bisogna considerare gli stili personali del manager, quelle forme di comportamento attraverso cui gli individui si mettono in relazione con la realtà esterna e con il proprio mondo interiore.

Gli psicoanalisti teorici delle relazioni d'oggetto (oggetto= persona verso cui sono rivolti i bisogni istintuali) sostengono le relazioni interpersonali e i bisogni istintivi hanno un ruolo centrale nello sviluppo della personalità.

A partire da alcuni studi sul mondo infantile si crede che il comportamento è dominato dall’universo mentale di un individuo il quale è composto da rappresentazioni durature di sé e degli altri. Queste rappresentazioni sono unità organizzative che consentono all’individuo di percepire, interpretare e reagire in modo sensato all’ambiente.

I bisogni istintivi sono collegati a rappresentazioni mentali e vengono tradotti in desideri e fantasie. Le fantasie sono schemi rudimentali originali che evolvono, sono strutture psicologiche stabili e complesse che sottendono comportamenti empiricamente osservabili. Le fantasie prevalenti di una persona sono le scene che prevalgono all’interno del suo mondo soggettivo, i fattori determinanti di comportamento duraturo.

L’essere “normale” comporta la presenza di numerosi tratti nevrotici diversi. Le fantasie intrapsichiche sono uno dei principali fattori che agiscono sul comportamento.

Immaginiamo una società il cui potere è accentrato nelle mani di un leader dalle tendenze paranoidi, la fantasia più frequente di questi individui è: “cercano tutti di danneggiarmi" di conseguenza:

• Il nostro leader sarà molto vigile a causa della diffidenza verso i suoi subordinati.
• Un modo di ragionare paranoico avrà come seconda conseguenza un forte accentramento del potere, il leader vorrà gestire tutto da solo.
• Enfatizza la protezione. La personalità di un leader, guidata da fantasie intrapsichiche centrate sulla diffidenza dà una connotazione alla strategia, alla struttura e alla cultura organizzativa.

Secondo alcuni il nesso tra stile nevrotico e comportamento organizzativo esiste solo nei casi di autorità accentrata, quando il leader può fare ciò che vuole, negli altri casi le varie autorità manageriali si compenserebbero una con l’altra.

Questa argomentazione potrebbe valere per le società sane, ma secondo il modello del libro:

• C’è una tendenza nelle organizzazioni patologiche alla creazione da parte di uno dei 2 manager di un certo clima nell’azienda che ne determina le strutture.
• Molte organizzazioni decentrate prive di leader potenti presentano uniformità o complementarità di stili nevrotici tra i membri dell’organizzazione.
• Spesso la cultura organizzativa di una società agisce come fattore discriminante e di attrazione per le persone che in essa sono destinate al potere.

L’omogeneità di vedute può essere rafforzata dai miti, dalle leggende e storie dell’organizzazione consentendo ai membri di identificare simboli comuni, e di raggiungere un senso di comunità e di dare origine a fantasie condivise.

Mintroff e Kilmann: “la mitologia corporativa è lo spirito dell’organizzazione ed è diffusa a tutti i livelli di gestione”

Larcon e Reitter introducono la nozione di immagine e di identità aziendale, di modalità comuni di vedere l’organizzazione (esplicite o implicite). I modelli proposti da De Vries e Miller valgono soprattutto per le organizzazioni malate, e a scarso rendimento nelle quali il potere è accentrato nelle mani di un solo manager di alto livello.

Nelle società sane invece manifestano un’ampia varietà di stili e personalità manageriali perché uno qualsiasi di questi stili possa esercitare da solo un influsso tale da determinare strategie e struttura. I sintomi presenti nelle società in decadimento a cui capo c’è un leader nevrotico danno origine ad una configurazione di segni, ad una Gestalt di segni che sembrano manifestazione diretta di una particolare forma di nevrosi.

5 tipi di disfunzione

Gli autori hanno identificato 5 tipi comuni di stili nevrotici: paranoide, ossessivo, isterico, depressivo, schizzoide. Ogni stile ha forti analogie con alcuni aspetti delle società in decadimento, quali:

• Strategia
• Cultura
• Ambiente

Molte organizzazioni in decadimento hanno alcune caratteristiche le cui origini si ritrovano nello stile nevrotico prevalente nel gruppo di individui a capo. Secondo gli autori i fallimenti più frequenti manifestano attributi che rispecchiano uno stile nevrotico e la fantasia ad esso associata.

Organizzazione paranoide

La diffidenza manageriale si traduce in:

• Enfasi sui sistemi di informazione e di controllo dell'organizzazione
• Esplorazione dell'ambiente esterno
• Controllo dei processi interni: l'alta direzione è guardinga nei confronti degli eventi interni ed esterni all'azienda, per essere sempre vigile utilizza complessi centri di elaborazione dati.

Istituzionalizzazione della diffidenza

La paranoia del gruppo dirigenziale influenza il comportamento dei quadri intermedi nelle fasi decisionali. I processi decisionali tendono a diventare consultivi, prendono in considerazione un gran numero di fattori per poter identificare varie soluzioni alternative. In questo modo il processo decisionale tende a diventare collegiale, a differenti persone vengono chieste informazioni simili.

Accentramento del potere

Nelle organizzazioni paranoidi si ha la tendenza ad accentrare il potere nelle mani dei manager e dei consulenti che progettano i sistemi informativi e di controllo.

Strategie paranoidi

Le strategie tendono ad essere più reattive che non propositive, se per esempio, la concorrenza riduce i prezzi l'azienda paranoide esaminerà la minaccia e vedrà se fare la stessa mossa. La paranoia strategica ha una sostanziale e intrinseca componente conservatrice. Domina la strategia reattiva, i margini di rischio sono mantenuti al minimo. Il livello di innovazione è minore della concorrenza. La direzione diventa una funzione delle forze esterne e troppo poco il risultato di obiettivi coerenti → viene ostacolato lo sviluppo di strategie.

Diversificazione del prodotto: strategia che spesso caratterizza le organizzazioni paranoidi, si cerca di ridurre il rischio di esposizione o di dipendenza di un solo ambiente. → l'azienda sconfina in settori d'affari senza nesso ciascuno affidato a un diverso responsabile. Il desiderio di ridurre i rischi può portare a una diversificazione che richiede > controlli e sistemi informativi più complicati che rafforzano la predisposizione alla sindrome paranoide dell'organizzazione.

Eziologia

Questa sindrome può originare da un periodo di vicissitudini traumatiche (es, fattori ambientali sfavorevoli come un'azienda concorrente che invade il mercato). Questi eventi rendono i manager ancora più diffidenti, fino a logorarne la lucidità e a convincerli della necessità di nuovi sistemi organizzativi.

Esempio, Paratech Inc.

Azienda produttrice di semiconduttori. I 2 fondatori in passato avevano lavorato per un'azienda di > dimensioni.

• Fattori che hanno contribuito allo stile paranoide:
• Alcune spie sovietiche avevano rubato dei progetti di grande valore dell'impresa
• Un concorrente lanciava spesso gli stessi prodotti che la Paratech aveva progettato per prima
• Elevato tasso di fallimenti nel settore

→ I fondatori presero tutte le misure per prevenire il furto delle loro idee. Come?

• Frazionando le mansioni e i processi produttivi in modo che solo pochi fossero a completa conoscenza del funzionamento dei prodotti.
• Raramente facevano ricorso al subappalto
• Salari alti per incentivare i dipendenti a restare → I costi della Paratech aumentarono

Strategie non funzionali:

• La ciclicità dei mercati aveva spinto i capi a diventare conservatori a livello finanziario, si spendeva poco in ricerca e sviluppo → sviluppo più lento dei nuovi prodotti.
• I fondatori facevano molti sondaggi per sapere cosa stava facendo la concorrenza, ma aspettavano troppo per vedere la reazione del mercato alla concorrenza prima di imitarla, ritardi costosi, i mercati dell'alta tecnologia si saturano in fretta.
• La Paratech non voleva dipendere da un solo settore → disperse eccessivamente le sue risorse.

Risultato: la Paratech diventò una delle industrie più scadenti anche nei momenti di crescita del settore.

Organizzazione ossessiva

• L'organizzazione ossessiva non può fare a meno del rituale, deve pianificare tutto.
• In primo piano abbiamo: accuratezza - conformità agli standard - procedure consolidate
• Come l'organizzazione paranoide tende ad effettuare molti controlli formali ma in questo caso i controlli sono progettati per sorvegliare l'operatività interna, mentre quella paranoide rigetta il controllo all'esterno.
• Le operazioni sono standardizzate al massimo.
• L'organizzazione è eccessivamente gerarchica

Personalità del leader: contrassegnata da caratteristiche ossessive, che si manifestano in una grande organizzazione per il controllo. I manager ossessivi tentano a qualsiasi costo di ridurre le incertezze e di raggiungere un chiaro e determinato obiettivo in una maniera prestabilita. Bisogna evitare le sorprese.

Come fare?

• Controlli severi
• Standardizzazione delle procedure
• Accentramento del potere
• Ogni mossa è pianificata in modo accurato, vengono preventivati piani d'azione, budget e piani di investimento di capitale. Spesso esiste un reparto volto alla pianificazione costituito da specialisti di varie competenze funzionali.
• L'azienda ha un particolare orientamento e una competenza specifica che fungono da guida strategica.

Massima attenzione sui punti di forza dell'organizzazione, l'ossessione viene incanalata per raggiungere un obiettivo preciso. A differenza delle aziende di tipo paranoide, dispongono di idee guida chiare e precise. La validità delle linee-guida può decadere in seguito all'affermarsi di nuove condizioni di mercato, in quanto l'attaccamento ai metodi tradizionali spesso impedisce a queste aziende di accorgersi del cambiamento.

Fissazione su una particolare linea di pensiero lascia poco spazio ai nuovi orientamenti strategici. Perché? Difficoltà ad allentare le regole in vigore, il cambiamento è preceduto da periodi di dubbio.

Come fa a prosperare un'azienda ossessiva? L'ambiente esterno deve essere stabile e privo di particolari sfide.

Esempio - Minutiae Corporation

Azienda ossessiva produttrice di cuscinetti a sfera per vagoni ferroviari. Leader: Richardson. Grazie a Richardson i cuscinetti della Minutiae Corporation erano i migliori sul mercato ma anche i più costosi. Le procedure di controllo della qualità della Minutiae erano le più severe del settore, la manutenzione dei macchinari sempre eccellente.

Centrale nella strategia della Minutiae era la vendita di prodotti eccellenti. Questa strategia dominò il mercato finché nuove aziende più piccole avevano iniziato a sperimentare l'uso di nuovi materiali riuscendo a produrre cuscinetti di qualità elevata ad un prezzo minore. Richardson non volle provare ad usare i nuovi materiali perché causavano una diminuzione del 20% alla resistenza all'usura intanto i suoi prodotti erano diventati il doppio più cari rispetto alla concorrenza. L'attenzione ossessiva di Richardson su alcune componenti di qualità dei prodotti lo condusse a non considerare il grado di attrazione globale dei suoi prodotti rispetto a quelli della concorrenza. La sua strategia aveva una visuale troppo limitata per sopravvivere in un ambiente in cambiamento.

Organizzazione isterica

Iperattive - impulsive - temerarie - prive di inibizioni

Come sono gli imprenditori? Vivono in un mondo di impressioni e si rivolgono in modo sconnesso ai progetti. Hanno una predilezione per gli eventi spettacolari, accentrano il potere al vertice e si riservano la prerogativa di prendere audaci decisioni.

Qual è la strategia societaria? Gusto del rischio. Il leader isterico non reagisce agli stimoli esterni, il leader crea un suo ambiente o prova ad imporre le sue regole del gioco. Spesso lancia iniziative importanti che mettono a repentaglio una parte del patrimonio aziendale.

Obiettivo: sviluppo sfrenato dell'azienda. La strategia organizzativa diventa una funzione dei bisogni narcisisti del leader (es, John DeLorean ex direttore General Motors, ha voluto costruire un'azienda tutta sua). Questa strategia è solo teatrale e non completa e coerente. Le manovre societarie che ne derivano non sono volte al miglioramento dell'organizzazione ma essere notati.

Spesso un'organizzazione isterica entra nel mercato e poi si sposta altrove l'anno successivo perché il suo leader ha cambiato orizzonti, tenta la fortuna e sperpera il suo patrimonio. Lo stile decisionale è privo di riflessione, le decisioni sono prese in modo impulsivo. Spesso il capo di queste organizzazioni non consulta i subordinati o lo staff di esperti prima di prendere una decisione fondamentale.

Struttura dell'organizzazione

• Primitiva, aziende che si sono sviluppate in modo rapido e casuale e che non hanno saputo adeguare le proprie strutture alle nuove esigenze operative.
• Il leader ha quasi tutto il potere e cerca di dare un'impronta personale ad ogni cosa → lo stile di direzione è precario e manca continuità nell'orientamento dell'azienda.
• Manca un efficace stile informativo. I massimi dirigenti non analizzano abbastanza a fondo il mercato e la dinamica concorrenziale per mancanza di tempo e preferiscono agire seguendo l'intuizione più che i fatti.
• Le strutture di controllo gestionale non riescono a seguire il ritmo dello sviluppo
• La volontà di dominio del leader o