Riassunto esame psicologia del lavoro, prof. Vecchio, libro consigliato Organizzazione nevrotica, De Vries e Miller

16. ISOLAMENTO CAUSATO DALLA BUROCRAZIA

17. ATMOSFERA PASSIVA

18. DEMOTIVAZIONE

19. AUTOMATICITÀ

Ambiente preferito

Operano in mercati maturi e stabili. Orientamento burocratico, queste aziende hanno tecnologie automatizzate e

procedure gestionali vecchie di decenni.

Leader

• L'organizzazione è gerarchica ma il potere inter-organizzativo non è molto importante. L'impresa non ha un vero

leader e non ha particolare esigenze di decisioni di grande rilievo.

• I tentativi di cambiamento trovano resistenze, la massima dirigenza condivide un sentimento d'impotenza e di

incapacità.

• C'è un vuoto di leadership, l'azienda naviga senza obiettivi. Il vuoto istituzionale induce i quadri intermedi a

misurarsi in manovre politiche ma senza risultati pratici.

Introversione dei sistemi organizzativi

Di rado queste organizzazioni prendono decisioni di vasta portata=>

1. Non si impegnano nella ricerca di informazioni per identificare i punti di forza e di debolezza dei mercati.

2. Non aprono canali interni di comunicazione 6

Organizzazione nevrotica, pag.

È difficile stabilire quale sia la causa e quale l'effetto, la stagnazione negli orientamenti provoca un disinteresse

generalizzato per i sistemi informativi o viceversa? Qualunque sia il rapporto entrambi gli elementi sono presenti.

Strategia E processi decisionali

Manca una strategia a causa della mancanza di scopi e l'apatia diffusa del management, gli obiettivi strategici non

vengono mai messi in discussione, non avviene mai nessun cambiamento significativo. Vige una visione globale

improntata sul pessimismo.

L'attenzione dai manager è improntata verso l'interno, risolvono problemi banali, evitano o procrastinano il più

possibile le decisioni.

Esempio 1 - società sottoposta ad un nuovo stile di management

1. Introdotte nuove procedure di controllo dettagliate ma irrilevanti per l'azienda

20. Introdotta una nuova strategia di marketing non adatta alla filiale.

I cambiamenti soffocarono la strategia dell'azienda e indusse apatia nei ranghi della direzione, i dipendenti più interessanti

lasciarono l'azienda e dopo un periodo di stagnazione la filiale venne venduta.

Esempio 2 - Roderick Kent e i formaggi

Kent uomo di 60 anni, a capo della sua industria casearia da quando a 35 anni la ereditò dal padre.

Non cambiò quasi nulla alla Sealed Fresh Company, aveva ridotto la sua attività a 25 ore di lavoro settimanali e si

interessava solo dei dettagli minori (es, etichette).

A causa di problemi di salute decise di vendere l'azienda ma nessuno era interessato in quanto la Sealed non era al

passo coi tempi (es, macchinari vecchi).

Le vendite erano cresciute lentamente e i margini di profitto erano inferiori. La vicepresidente del Marketing si era

accorta di questi problemi, aveva raccomandato a Kent di cambiare il suo assortimento e di espandersi a mercati in

rapido sviluppo, ma Kent non la ascoltò, voleva solo non complicarsi la vita e il lavoro.

Organizzazione schizoide

1. No leadership

21. Interazione reciproca scoraggiata per non aumentare le complicazioni

Leader schizoidi

• Visione del mondo infelice, gli individui non meritano fiducia.

• A causa di esperienze passate pensano che i rapporti passati siano destinati ad un epilogo.

• Sognano a occhi aperti per compensare la loro mancanza individuale.

• A volte le lacune dei leader sono compensate da manager estroversi e calorosi, altre questo tipo di

organizzazione vede lo scontro dei manager che sfruttano la natura schiva del leader per perseguire i loro

interessi. Di conseguenza, spesso il livello gerarchico diventa uno scontro tra manager che cercano di

guadagnarsi la simpatia del capo.

Conseguenze

1. Mancanza di una strategia di prodotto-mercato concentrata e integrata

22. Il leader non si impegna a fondo, sembra non avere interesse per l'azienda, non si impegna un atteggiamento

coerente e impedisce che si crei una direzione chiara per l'azienda.

Chi detiene il potere effettivo? I manager "carrieristici" che cercano di aggirare il leader indeciso per espandere i

propri interessi=> l'impresa procede in modo disordinato, passa da una direzione all'altra. Non esiste una vera

strategia dipendente dai manager e dai cambiamenti che avvengono all'esterno.

Indole conservatrice

La mancanza di precise direttive è accompagnata da un'indole conservatrice, le iniziative di un gruppo di manager

vengono azzerate da quelle di un altro gruppo=> avvengono solo piccoli cambiamenti lentamene.

Struttura

• Dispersione verso il livello gerarchico sottostante al vertice aziendale

• L'introversione e l'indecisione del leader permettono ai manager di prendere il potere, i manager migliori lasciano

l'azienda

• I manager non collaborano=> la struttura si configura come una serie di feudi indipendenti

• Non è presente un coordinamento all'interno della struttura e nemmeno comunicazioni trasversali-funzionali

• Informazione è usata come strumento di potere, si erigono delle barriere per impedire il flusso delle informazioni.

• La massima preoccupazione è rivolta verso l'interno: alle ambizioni politiche personali e alle gratificazioni del capo.

Esempio - Cornish Corporation 7

Organizzazione nevrotica, pag.

Azienda produttrice di abbigliamento femminile gestita da Selma Gitnik, era un campo di battaglia per 2 manager di 2°

livello. A causa del divorzio e del suicidio della sorella Selma si chiuse nel suo ufficio e non lasciava che altri manager

entrassero. I manager dovevano prendere molte decisioni ma dal momento che c'era confusione in fatto di autorità e

responsabilità ogni decisione scatenava lotte di potere. Gli stilisti iniziarono a scontrarsi con il responsabile del

marketing, ogni caporeparto scriveva alla Gitnick lamentandosi. I litigi e i veti continuarono causando ritardi e dando

un vantaggio ai concorrenti. La Cornish lanciò la sua nuova serie 2 mesi in ritardo=> le vendite precipitarono.

Conclusioni: tab. pag 38

Decifrazione dei significati

Codifica delle strutture si significato

Perché vengono prese certe decisioni? Perché scelte certe strategie a discapito di altre?

Perché un'organizzazione finisce ad avere un certo tipo di struttura?

Perché si sceglie quella persona per quella mansione?

Secondo gli autori molti aspetti della strategia e della struttura organizzativa sono funzione degli stili nevrotici e delle

fantasie dei manager al vertice della gerarchia. A partire dai 5 stili nevrotici descritti è possibile avere una certa facoltà

di previsione ed anche costruire una tassonomia di disfunzioni organizzative utili a scopo preventivo.

Bisogna ricordare che le 5 patologie comuni sembravano avere sfaccettature diverse; inoltre, è poco probabile che

vengano utilizzate da consulenti manageriali dotati dei tradizionali repertori standard. Bisogna però anche notare che

l'introduzione di un nuovo programma (es, realizzazione di sistemi informativi, impiego di unità aziendali strategiche...)

avrà scarso effetto se non sarà affiancato da modi più realistici di considerare l'impresa e l'ambiente circostante.

N.B. Gli stili nevrotici non richiedono sempre un cambiamento, a volte sono compatibili con il loro ambiente, anche se

di solito tendono ad alimentare una certa rigidità e a inibire i mutamenti. Alla lunga solo un sano assortimento di stili

flessibili può assicurare il successo all'organizzazione.

È difficile che i manager riconoscano nei propri comportamenti uno stile nevrotico, è più facile analizzare

l'organizzazione e coglierne la struttura. La discussione può portare ad un cambiamento della finalità o della struttura

aziendale, un altro aspetto che giova alle aziende è da ricercare nelle politiche di assunzione. Gli alti dirigenti hanno

una certa tendenza ad assumere e a promuovere coloro che gli somigliano di più, in realtà un'ampia varietà per

un'azienda di stili manageriali è fondamentale per un'organizzazione.

2. Fantasie condivise e processi di gruppo

Il gruppo è credulo e influenzabile e non ha facoltà critiche. Pensa per immagini che si richiamano per associazione il cui accordo con la realtà non

è mai verificato da nessun ragionevole agente. Il gruppo non sa cosa sia l'incertezza o il dubbio. [Freud, Psicologia di massa e analisi dell'io]

Quando gli individui si radunano in gruppo, si instaura una sorta di attività mentale collettiva con percezioni e desideri

comuni che spesso producono fantasie condivise.

Quali sono le fantasie condivise dai gruppi aziendali? Come influiscono tali fantasie sui processi decisionali, sulla

struttura e sulla strategia?

[Nei piccoli gruppi la fantasia del gruppo e quella del manager si sovrappongono]

Psichiatri, psicologi, psicoanalisti

Studi sulla funzione delle fantasie condivise

Le fantasie condivise creano una realtà simbolica e influenzano i membri del gruppo stesso.

Bion postula l'esistenza di un serbatoio (una mentalità di gruppo) di pensieri, desideri e opinioni a cui i membri

danno contributi anonimi e attraverso cui vengono gratificati gli impulsi e i desideri impliciti in tali contributi. Ogni

nuovo contributo alla mentalità di gruppo deve essere supportato dagli altri contributi anonimi del gruppo o essere in

conformità con essi. La mentalità di gruppo è uniforme e contrasta con l'individualità degli individui che l'hanno

creata.

Bales, studioso del comportamento, descrive la mentalità di gruppo come un processo a catena producente fantasie

unificate. Queste fantasie si creano quando da alcuni individui trapelano dei simboli inconsci per gli altri partecipanti.

Secondo Bales il processo di sviluppo della fantasia di gruppo è composto dalle seguenti fasi:

1. SCELTA degli elementi per una più ampia discussione

23. SFRUTTAMENTO di eventi per la creazione di significati simbolici

24. ELABORAZIONE degli elementi scelti e delle loro combinazioni possibili

25. L'elaborazione è fatta in COOPERAZIONE come processo interpersonale

26. Il processo di gruppo è una REAZIONE A CATENA

Fondamenti della cultura organizzativa 8

Organizzazione nevrotica, pag.

La reazione a catena della fantasia condivisa crea una realtà simbolica, un'ideologia organizzativa.

A cosa somigliano le più elementari forme di fantasia condivisa? Quali credenze e comportamenti hanno in comune?

Quali credenze e comportamenti hanno in comune i membri di un'organizzazione?

Esempio: in attesa dell'arrivo del vicepresidente senior della casa madre, uno dei vicepresidenti della filiale iniziò a

raccontare un recente episodio pericolo accaduto durante un volo privato, ponendo particolare acce