Riassunto esame Psicologia del lavoro, Prof. Alessandri Guido, libro consigliato Psicologia del lavoro: dalla teoria alla pratica 2 Volume La ricerca e l'intervento nelle organizzazioni, Guido Alessandri, Laura Borgogni

La socializzazione organizzativa dei nuovi assunti: adattarsi a nuovi ruoli, colleghi e organizzazioni

La socializzazione organizzativa si riferisce al “processo attraverso il quale nuovi assunti (newcomer) passano dall'essere individui esterni ad un'organizzazione (organizational outsider), al diventarne membri interni”; consiste nel processo di apprendimento dei fondamenti di un nuovo lavoro, all'interno di una nuova organizzazione. È un processo stressante che prevede due cambiamenti di identità: uno della persona e uno del gruppo.

Importanza della socializzazione organizzativa

Perché è importante parlare di “socializzazione organizzativa”? Essa rappresenta uno strumento per informare i nuovi membri su potere, risorse e vincoli, dai quali si genera una gerarchia di ruolo. Il lavoro contribuisce alla costruzione del senso di sé e al cambiamento delle abilità, dell'identità e dei bisogni nell'arco della vita.

Socializzazione e fit organizzativo nel corso dell'intero arco di vita

La socioemotional selectivity theory (teoria della selettività socio-emotiva) sostiene che a causa dei cambiamenti associati allo sviluppo nel corso della vita dei lavoratori, diversi valori fino ad oggi ritenuti fondativi saranno più o meno salienti, i giovani tendono a perseguire obiettivi di carriera, mentre gli anziani prediligono obiettivi di regolazione emotiva. Se i lavoratori traggono significato sulla propria identità dal ruolo lavorativo che ricoprono, allora prenderanno in considerazione opportunità lavorative in linea con le concezioni che hanno di loro stessi. L’attraction-selection-attrition model (modello attrazione-seleziona-attrito) afferma che gli individui saranno attratti da altri individui ritenuti simili a loro e che rafforzano l'immagine che hanno di sé, quindi individui con caratteristiche congruenti con quelle del gruppo avranno maggiori possibilità di essere scelti e accettati dal gruppo.

Il processo di socializzazione

Apprendimento organizzativo

Klein e Heuser parlano di un apprendimento che avviene a diversi livelli organizzativi:

• Focalizzandosi sui fattori in grado di promuovere l’apprendimento;
• Rilevando ciò che effettivamente viene appreso dai nuovi assunti.

La teoria della riduzione dell'incertezza inquadra i fattori in grado di contribuire l'efficacia della socializzazione organizzativa; essa postula che gli individui attraversano tre fasi nel processo che li porta a comprendere dove si collocano all'interno di una nuova relazione:

• Fase di ingresso: gli individui sono alla ricerca di informazioni facili da reperire riguardo all'altra persona;
• Fase personale: gli individui cercano informazioni non immediatamente disponibili;
• Fase d'uscita: gli individui negoziano progetti per le interazioni future.

Secondo questa teoria un inserimento di successo corrisponde alla misura in cui i nuovi lavoratori percepiscono chiarezza di ruolo, autoefficacia e accettazione da parte dei membri interni.

Antecedenti dell'adattamento

Tattiche. Van Maanen e Schein riconoscono sei dimensioni delle tattiche: socializzazione collettiva o individuale, socializzazione formale o informale, fasi di formazione sequenziali o casuali, fasi di formazione prefissate o variabili, tattiche e seriali o separatiste, investitura o non investitura. Successivamente queste tattiche sono collocate lungo un continuum con due estremi: tattiche istituzionalizzate e tattiche individualizzate.

Reclutamento. Questo processo rappresenta l'inizio della relazione tra newcomer e organizzazione, si pongono le basi per le aspettative su come sarà la vita all'interno dell'organizzazione evitando l'autoselezione.

Orientamento. È una delle prime attività formali e coloro che vi partecipano tendono ad inserirsi in modo più efficace rispetto a coloro che non ne hanno beneficiato.

Membri interni dell'organizzazione. Instaurare buone relazioni con i colleghi, conoscere i propri colleghi, guadagnare il loro rispetto e socializzare con loro contribuisce ad agevolare l'inserimento dei nuovi assunti. I newcomer che nelle fasi iniziali della loro esperienza vengono sminuiti dal capo sono ad alto rischio di turnover, mentre coloro che riscontrano il supporto dei membri interni, quest’ultimo declina dopo 90 giorni.

Secondo una prospettiva interazionista, le caratteristiche e i comportamenti dei nuovi assunti interagiscono con l'organizzazione e con i suoi membri, influenzandosi reciprocamente.

La personalità dei neoassunti

I newcomer con una personalità più proattiva sono più motivati ad apprendere e mettono spontaneamente in atto azioni che possono facilitare la loro integrazione nel sistema organizzativo; si associano alti livelli di estroversine e apertura all'esperienza.

Autoefficacia dei neoassunti

L'autoefficacia dei neoassunti, insieme alle tattiche di socializzazione, prediceva positivamente i comportamenti proattivi, tra cui la ricerca di feedback e di informazioni e le interazioni; a loro volta questi comportamenti erano positivamente associati ed esiti più distali della socializzazione.

Ricerca di informazioni

I neoassunti che ricercano informazioni riguardo al loro ruolo lavorativo e all'ambiente tendono a raggiungere una maggior comprensione dei comportamenti attesi e dell'interdipendenza tra diversi ruoli.

Job crafting e accordi personalizzati

Il job crafting si riferisce ad un processo di modifica delle mansioni, cognizioni e relazioni associate al lavoro con lo scopo di incrementarne il significato e il valore; è una manipolazione dell'ambiente affinché il soggetto si trovi bene. La stipula di accordi personalizzati (idiosyncratic deals) si riferisce al processo attraverso cui i lavoratori negoziano le proprie condizioni di lavoro e benefit. I lavoratori che hanno successo nel negoziare cambiamenti nel loro contratto di lavoro percepiscono un fit maggiore con il proprio lavoro, maggior soddisfazione e tendono a rimanere nell'organizzazione.

Esiti prossimali dell'inserimento

Chiarezza del ruolo. Si riferisce al grado in cui un lavoratore comprende il proprio ruolo e prediceva elevati livelli di prestazione e minor turnover.

Autoefficacia. Può essere considerata sia come un esito prossimale delle pratiche di socializzazione, sia come un predittore di attitudini e comportamenti distali. Predice il grado in cui i nuovi assunti parteciperanno attivamente al processo di socializzazione e successivi atteggiamenti e comportamenti sul lavoro.

Accettazione sociale. È un indicatore di un inserimento di successo nel processo di socializzazione; per i nuovi assunti, sentirsi accettati consente di accedere ad informazioni utili per le loro prestazioni e per il loro funzionamento all'interno del gruppo.

Conoscenza della cultura organizzativa. I newcomer che comprendono meglio il sistema sociale e funzionale dell'organizzazione sono maggiormente inseriti e hanno più possibilità di successo. Una scala di misure della socializzazione è quella di Chao (1994) che misura sei dimensioni fondamentali del processo di socializzazione: prestazione, politiche, linguaggio, persone, obiettivi e valori organizzativi, storia.

Esiti distali dell'inserimento

Atteggiamenti verso il lavoro. Quelli più studiati sono la soddisfazione lavorativa, il commitment organizzativo e le intenzioni di lasciare l'organizzazione ed hanno un impatto positivo su prestazione in-role ed extra-role, turnover effettivo e prestazione lavorativa.

Comportamenti dei lavoratori. Si è notato come ci fosse una relazione significativa tra tattiche organizzative e la prestazione dei nuovi assunti.

I gruppi nelle organizzazioni

Ultimamente si è passato da un tipo di lavoro impostato sull'individuo a strutture organizzative basate su team di lavoro; cambiamento guidato dallo sviluppo di un nuovo modo di osservare i team di lavoro e di studiare come i processi di gruppo si riverberano sia sui singoli, sia sull'organizzazione. Un gruppo è composto da un numero x di individui, che interagiscono con regolarità. Per gruppo di lavoro si intende “un insieme interdipendente di individui, i quali condividono la responsabilità circa specifici esiti verso l'organizzazione in cui lavorano”.

Composizione del gruppo di lavoro

Per composizione del gruppo si fa riferimento a caratteristiche del singolo membro e alla loro distribuzione all'interno del gruppo, le caratteristiche intese sono aspetti sociodemografici, competenze e personalità. Secondo Moreland e Levine la composizione del gruppo può essere studiata sotto tre diverse prospettive:

• Le caratteristiche proprie dei membri del gruppo;
• La distribuzione di determinate caratteristiche nel gruppo;
• La composizione intesa come conseguenza dei fenomeni sociali e psicologici.

Aspetti sociodemografici

Sono caratteristiche differenziate che possono influenzare le dinamiche sociali (età, sesso, origini religiose, razziali o culturali, livello di educazione e anzianità lavorativa).

Competenze

Ciò di cui il membro dispone per rispondere in maniera efficace alle richieste del task. Nei team in cui la competitività è incoraggiata tramite incentivi verso i singoli lavoratori, le competenze richieste possono essere simili per tutto il gruppo; nel caso in cui la cooperazione fosse preferita, la complementarietà delle competenze potrebbe risultare più efficace.

Personalità

Si basa sulla necessità che, in un gruppo di lavoro, siano presenti membri con determinati tratti in modo consistente, affinché il gruppo riesca a raggiungere efficacemente certi obiettivi (ad es. coscienziosità, amicalità, stabilità emotiva, apertura all'esperienza). La composizione del gruppo in termini di personalità ha una forte relazione con la prestazione del gruppo quando il compito assegnato richiede un'interdipendenza tra i suoi membri.

Struttura del gruppo

È un'impalcatura interna che definisce le relazioni tra i membri nel tempo. Conoscere questi aspetti in un gruppo di lavoro può essere importante per capire come esso funziona e intervenire adeguatamente in caso di inefficienza: i ruoli, le norme, le relazioni interpersonali, i valori, gli status.

Aspetti dinamici nei gruppi di lavoro

Con aspetti dinamici nei gruppi di lavoro si fa riferimento ai processi in divenire che si verificano durante il corso della vita di un gruppo, contrapposti agli aspetti “strutturali” (ruoli, norme, status).

La socializzazione

Rappresenta il processo attraverso il quale il nuovo lavoratore entra a far parte dell'organizzazione e descrive in maniera dinamica la relazione reciproca tra l'individuo e il proprio gruppo; è un processo in evoluzione. Generalmente un nuovo membro rappresenta una minaccia per il membro più esperto, poiché rappresenta un elemento di perturbazione di un equilibrio raggiunto precedentemente dal gruppo; i nuovi membri, in ambito lavorativo, tendono ad essere maggiormente accettati se percepiti come simili agli altri membri o al prototipo del gruppo.

I modelli di sviluppo del gruppo di lavoro

Lo sviluppo può essere inteso come “grado di maturità e coesione che il gruppo raggiunge nel tempo attraverso continue interazioni”. Sono stati creati modelli di sviluppo che possono essere classificati in:

• Modelli lineari progressivi: il gruppo segue stadi di sviluppo con un ben definito ordine di progressione. Modello di Tuckman: 4 fasi: forming (avviene l'orientamento al compito e lo stabilirsi delle norme base), storming (insorgono i primi conflitti, focus sui rapporti interpersonali), norming (si sviluppa la coesione del gruppo), performing (Il gruppo ha raggiunto la sua funzionalità a livello relazionale), adjouring (aggiunta in seguito, riguarda i gruppi in via di dissoluzione).
• Modelli ciclici e oscillanti: il gruppo può ritornare sulle stesse questioni e rivivere ogni stadio più volte, per raggiungere lo sviluppo deve confrontarsi con tutte le problematiche legate ad ogni fase. Teoria di Srivastva, Obert e Neilsen: 5 stadi:
  • Ogni membro è un singolo individuo, il problema è l'inclusione;
  • Fase di transizione dall’inclusione all'influenza, è centrale la definizione dell'altro in termini di similarità vs. differenza dal sé;
  • Influenza, compaiono coalizioni all'interno del gruppo dove il focus è la dissimilarità, è fondamentale proteggere l'identità del gruppo;
  • Fase di transizione dell'influenza all'intimità, la membership si allarga tutto il gruppo;
  • Si forma il compito del gruppo diretto verso l'obiettivo ed è la fase dell'intimità; se l'interdipendenza non è raggiunta si arriva all'abbandono.
• Modelli non fasici o ibridi: non esistono sequenze prefissate di eventi. Modello TIP (Time, Interaction, and performance).

L'efficacia del gruppo di lavoro e i processi di gruppo

Per efficacia si intende il rapporto tra i risultati lavorativi attesi e quelli ottenuti, nel caso di un gruppo di lavoro, l'efficacia è la capacità del gruppo di raggiungere gli obiettivi lavorativi condivisi, differisce dell'efficienza in quanto quest'ultima è un rapporto basato sui risultati osservati e sulle risorse disponibili impiegate per raggiungerli. La valutazione dell'efficacia del gruppo di lavoro si basa su produttività, benessere e possibilità di sopravvivenza. La natura dell'efficacia dei gruppi è spiegata dal modello di McGrath denominato input-process-outcome (IPO), dove gli input sono le risorse di vario tipo disponibili al gruppo, interni esterni; gli outcome sono i parametri di stima dell'efficacia; i processi sono i meccanismi secondo cui le risorse vengono tramutate in risultati lavorativi raggiunti, possono essere:

• Cognitivi: processi di elaborazione delle informazioni che avvengono in maniera collettiva, sono l'apprendimento di gruppo, modelli mentali del gruppo, memoria transattiva, macrocognizione, autoefficacia collettiva.
• Affettivo-motivazionali: dinamiche emergenti del gruppo che cambiano nel tempo, hanno una relazione con la prestazione, soddisfazione lavorativa e la salute dei lavoratori; ne fanno parte coesione, affetto o umore del gruppo, conflitto, identificazione sociale, salienza del gruppo.
• Dinamiche comportamentali: insieme delle strategie utilizzate dal gruppo per trasformare i processi cognitivi e affettivo-motivazionali in risultati ottenuti; comprendono: coordinazione, cooperazione, comunicazione.

Secondo Steiner, i risultati ottenuti dal gruppo spesso non riescono a raggiungere i risultati potenziali assoluti poiché nel lavoro di gruppo si verificano perdite nel processo produttivo, la motivazione è più bassa quando l'individuo si trova ad eseguire un compito insieme ad altri, a causa di inerzia sociale o social loafing, opposta a social labouring.

La motivazione nel lavoro di gruppo

Secondo la teoria del goal setting di Locke e Latham, gli obiettivi lavorativi funzionano da motivatori: attraverso la motivazione al raggiungimento di questi ultimi, la persona può migliorare la sua prestazione, gli obiettivi lavorativi svolgono una funzione motivante solo se sono sfidanti specifici. I membri del gruppo devono sentire che il loro contributo individuale ha valore, che c'è una relazione tra lo sforzo impiegato e il raggiungimento di un obiettivo.

Interventi dell'organizzazione per favorire il funzionamento dei gruppi di lavoro

L'organizzazione può far leva su tre sistemi differenti:

• Sistema informativo: fa riferimento alla rete di informazioni accessibili al gruppo, permette il gruppo di ricevere informazioni rilevanti per il raggiungimento degli obiettivi;
• Riconoscimento dei meriti: importante per motivare il team;
• Sistema formativo: è la macchina generatrice di nuove competenze e mantiene le vecchie conoscenze, riconosce il gruppo di lavoro come un'entità operante su cui si può intervenire, può comportare una spinta produttiva importante per il team.

Le principali teorie sulla leadership

La leadership è da intendere come l’esercizio di un’influenza non coercitiva, dove si deve distinguere il comandante, il quale comanda dando ordini, dal leader, il quale comanda senza dare ordini. La definizione migliore per la leadership è quella fornita da Yuki “un processo di influenzamento degli altri e di facilitazione degli sforzi individuali e collettivi per il raggiungimento degli obiettivi condivisi”.

Diversi angoli visuali sulla leadership

L’approccio dei tratti

L’approccio dei tratti enfatizza le caratteristiche personali, ritenendo che “leader si nasce e non si diventa” e che la leadership è indistinguibile dall’istinto. La stabilità emotiva, l'energia e l'apertura mentale sono i tratti di personalità che meglio predicono l'efficacia di un leader; in situazioni “deboli...”