Riassunto esame Psicologia del lavoro, Prof. Gigliotti Marina, libro consigliato Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, Donald M. Truxillo - Tayla N. Bauer - Berrin Erdogan

La punizione dovrebbe essere sempre successiva all'atto, essere tempestivi è

importante perché se passo a lungo periodo di tempo tra il comportamento e la

punizione quest'ultima è meno efficace. È importante essere coerenti, perché è

una chiave dell'equità.

Nel lavoro, cogliere qualcuno che fa le cose giuste ed elogiarlo è molto più

efficace della punizione, che può funzionare nel breve periodo ma può

danneggiare la relazione sul lungo termine.

Abbiamo anche la programmazione del rinforzo, cioè come quando introdurre i

rinforzi.

Si possono suddividere in due categorie:

- Il rinforzo continuo, che applica una conseguenza dopo un certo

comportamento seguendo un ciclo prevedibile

- Il rinforzo variabile, che applica una conseguenza solo alcune delle

volte in cui un comportamento si verifica

I programmi continui possono essere di:

- rapporto fisso, dove il rinforzo viene applicato dopo un determinato

numero di comportamenti osservati

- intervallo fisso, dove il rinforzo viene applicato dopo un

determinato periodo di tempo trascorso

Per i programmi variabili è lo stesso, solo che il numero di comportamenti e il

periodo di tempo variano.

Quando si tratta di apprendere nuove competenze, il rinforzo continuo ci può

aiutare ad acquisirle rapidamente. Tuttavia, una volta interrotto il rinforzo del

comportamento, esso tende ad estinguersi o a ridursi. Quando si tratta di

apprendere competenze che è meno probabile che si estinguano, il rinforzo

variabile ha mostrato di portare a un comportamento più durevole.

Capitolo 8: Leadership al lavoro

Introduzione

I leader organizzano il lavoro degli altri per raggiungere un obbiettivo comune,

stimolano e motivano le persone e le spingono ad adottare dei comportamenti

che magari altrimenti non sceglierebbero.

Cos’è la leadership?

La leadership è la capacità di influenzare gli altri affinché si comportino in un

dato modo, ma questa influenza necessita di lavorare attraverso la

cooperazione, invece che attraverso la coercizione.

La leadership è un processo e i leader influenzano le azioni degli altri ma anche

le loro percezioni di sé e dell’ambiente.

Da dove deriva il potere della leadership?

L’atto della leadership è intrecciato con il potere e la capacità di influenzare.

Il potere è la capacità di influenzare o controllare il comportamento degli altri.

Una serie di studi ha determinato che ci sono 6 principali fonti di potere:

La leadership necessita delle capacità di influenzare gli altri attraverso

fondamenta del potere che non siano coercitive.

I risultati della leadership

La leadership emergente si riferisce a quando un individuo viene

 percepito come leader all’interno del gruppo di lavoro. Gli studi sulla

leadership emergente mirano a identificare le caratteristiche che

rendono un individuo un “leader potenziale”. In genere viene chiesto a

piccoli gruppi senza leader di impegnarsi in una discussione di gruppo

oppure di portare a termine un compito, e in seguito viene chiesto a

ogni componente chi ha percepito come leader del gruppo.

La leadership efficace si riferisce ai risultati effettivamente ottenuti

 dal leader.

La ricerca dimostra che la leadership emergente e la leadership efficace sono

legate tra loro -> le persone che emergono come leader vengono più

facilmente promosse a posizioni più elevate e vengono giudicate efficaci.

C’è chi mette in dubbio che i leader facciano la differenza all’interno delle

organizzazioni ma ci sono diverse prove empiriche che dimostrano la loro

importanza sulla performance delle organizzazioni.

Chi sono i leader? L’approccio dei tratti alla leadership

Prima del ventesimo secolo si diffuse l’idea che i leader fossero “grandi

uomini”. La leadership era percepita come propria di un piccolo numero di

persone, in genere maschi, che erano diverse dal resto della popolazione. Si

dava per scontato che si fosse leader per natura, non che lo si diventasse. Una

derivazione diretta di questa idea ha dominato gli studi sulla leadership degli

inizi del ventunesimo secolo.

Approccio dei tratti alla leadership: approccio che intendeva identificare

un numero limitato di tratti che predicessero una leadership emergente o

efficace.

Stogdill sottolineava come questi risultati fossero inconsistenti e suggeriva che

la leadership è qualcosa che va oltre il possedere alcune caratteristiche.

Personalità e leadership

Judge et al Hanno condotto una meta-analisi dei precedenti studi sulla

personalità, classificandoli nella struttura del modello dei Big Five.

L'estroversione e la coscienziosità sono emersi come tratti significativi sia per

la leadership emergente, sia per la leadership efficace.

Grant, Gino e Hoffman Hanno mostrato che i leader estroversi riscuotevano il

maggior successo quando i subordinati mostravano bassi livelli di laboriosità.

Nel team in cui subordinati mostravano alti livelli di proattività, l'estroversione

andava a discapito dell'efficacia del gruppo. I leader estroversi, probabilmente

a causa del loro desiderio di essere dominanti, erano meno ricettivi rispetto alle

idee che arrivavano dal loro team, mentre i leader introversi si rivelavano più

bravi nello sfruttare la proattività della squadra.

Intelligenza e leadership

Le teorie implicite sulla leadership sono dei prototipi che noi, in quanto

individui, abbiamo in mente riguardo ai tratti che consideriamo propri

di un leader.

Quando uno specifico leader ha delle capacità che collimano con il nostro

prototipo di leader ideale, tendiamo a reagire in maniera più favorevole.

Emerso che l'intelligenza è considerata parte delle teorie implicite sulla

leadership dalla maggior parte delle persone.

I leader intelligenti riescono a fare buon uso di una maggiore quantità di

informazione, a prendere migliori decisioni e talvolta a essere più efficace nel

condurre il proprio team al successo.

Judge, Colbert e Ilies Hanno condotto una meta-analisi con cui hanno scoperto

che gli individui che venivano percepiti come intelligenti venivano anche

individuati più spesso come il leader, sembra più rilevante come l'intelligenza

venga percepita dagli altri rispetto ai reali dati riscontrati nei test d'intelligenza

dei leader. L'intelligenza del leader risultava più significativa quando si trattava

di un leader che adottava uno stile direttivo piuttosto che uno stile

partecipativo.

Genere e leadership

Quando si parla di donne al potere, sembra esserci un soffitto di cristallo,

ovvero una barriera discriminatoria che impedisce alle donne di ottenere la

posizione di dirigente.

Nel passato, il leader ideale era descritto come lo stereotipo del maschio:

assertivo, dominante e sicuro di sé, tanto che si parla di sindrome del “think

manager-think male”. Al contrario, il “think manager-think female” ha portato

gli studiosi a supporre che ci siano dei vantaggi conseguenti a una leadership

al femminile. Altri stanno trovando le prove del fatto che la leadership

efficiente non sia né femminile né maschile ma invece androgina, ho un misto

di tratti stereotipati maschili e femminili.

Fattore della competenza: la presunzione che ci siano così tante barriere nel

percorso di avanzamento delle donne che quelle che arrivano al top debbano

possedere delle doti straordinarie.

Ci sono prove del fatto che quando diventano leader, uomini e donne adottano

degli stili di leadership leggermente differenti: le donne hanno una maggiore

tendenza a comportarsi in maniera più democratica, mentre i leader maschi

tendono ad adottare uno stile più autoritario. Le donne sono meno predisposta

ad adottare stili passivi ed inefficienti di comando e sono più inclini a

intraprendere stili visionari e carismatici.

Sembra che le differenze di genere siano minime e che, quando esistono,

agiscono in modo da mettere le donne in vantaggio. La scarsa rappresentanza

delle donne nelle posizioni di comando può essere spiegata da:

• La percezione del fatto che le donne abbiano più responsabilità

domestiche. Le lavoratrici vivono un conflitto maggiore tra il lavoro e

la famiglia, quindi sono considerate meno adatte alle promozioni.

• Quando le donne hanno successo in una posizione lavorativa

tipicamente maschile, tendono a essere meno apprezzate e più

denigrate, suggerendo che il successo necessiti un costo, e che la

performance potrebbe non sempre tradursi in promozioni. Per quanto

riguarda le promozioni le donne potrebbero dover affrontare una

scogliera di cristallo (si riferisce alla nozione secondo cui le donne

vengono sovrarappresentate in posizioni di leadership rischiose e

fragili).

Una serie di studi ha dimostrato che idealmente i manager di compagnie

scarsamente produttive vengono immaginati donne.

Minoranze etniche e leadership

Le ricerche che esaminano le differenze nello stile di leadership basate

sull'etnia hanno rivelato poche se non nessuna differenza sistematica basata su

tale aspetto. Molta letteratura accademica evidenzia pattern sistematici che

differenziano come vengono percepiti e valutati i leader appartenenti a

minoranza rispetto ai leader caucasici. Vengono presentate informazioni

identiche riguardanti azioni, comportamenti o qualifiche di un leader, mentre

l'etnia del leader viene modificata a seconda delle situazioni. I soggetti

riportano le loro valutazioni sulle qualità di leadership della persona in

questione. Un individuo potrebbe dare giudizi affrettati se qualcuno basandosi

sul fatto che la persona corrisponda al suo prototipo di leadership e ai suoi

stereotipi, pur supponendo erroneamente di aver preso una decisione oggettiva

basata sui dati.

“L’essere bianco” sembra uno dei prototipi della leadership.

L’intersezionalità fa riferimento al modo in cui i diversi aspetti dell'identità di

una persona si combinano in maniera differente per formare la sua realtà.

Nelle leader afroamericane si può verificare una doppia penalizzazione.

Quando si parla di una compagnia di successo e del suo leader, la valutazione

della leadership è più alta se il leader viene rappresentato come un maschio

caucasico: quando la compagnia viene descritta come fallimentare, allora si

identifica il leader meno efficace con la femmina afroamericana.

Le organizzazioni devono intraprendere azioni significative per creare al loro

interno una struttura su base meritocratica che offra le stesse opportunità di

assumere dei ruoli di leadership e migliorare la propria posizione a prescindere

dall'etnia.

Cosa fanno i leader?