Riassunto esame psicologia del lavoro, prof Luca Vecchio, libro consigliato Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, Ashleigh

PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI

Buendìa- 2015/16

Capitolo 1 – che cos’è la psicologia del lavoro e delle organizzazioni

1.1 Alcune definizioni

Furnham, 2005: “Studio di come gli individui sono selezionati, assunti e inseriti nell’organizzazione. Come sono

premiati e motivati, di come le organizzazioni sono strutturate e in gruppi e team, di come emergono e si comportano i

leader. La psicologia del lavoro esamina il modo in cui l’organizzazione influenza i pensieri, i sentimenti e i

comportamenti di tutti i dipendenti attraverso il comportamento reale, immaginato o implicito degli altri membri.”

Baron e Greenberg, 1990: “Il campo del comportamento organizzativo mira alla conoscenza di tutti gli aspetti del

comportamento nei contesti organizzativi attraverso lo studio sistematico dei processi individuali, di gruppo e

organizzativi.”

1.2 Perché psicologia “del lavoro e delle organizzazioni”

Ha origine nelle industrie manifatturiere pesanti, ma tra il 1900 e il 1920 è conosciuta con il termine “psicologia

industriale”. In Gran Bretagna è ancora preferita la denominazione “psicologia professionale” o “occupazionale”;

negli Stati Uniti “psicologia industriale” e “psicologia organizzativa”. Negli anni ’60 e ’70 si trova un accordo sul

termine “Work and Organization Psychology”. In Italia il primo termine usato fu psicotecnica, da Hugo Münstenberg,

1913, ma proposto 3 anni prima da Guido Della Valle. Nel dopo guerra viene rimpiazzato dal termine “psicologia

industriale”, per poi passare a “psicologia del lavoro” e “psicologia delle organizzazioni”.

⋅ La psicologia del lavoro si occupa dello studio dell’individuo al lavoro, analizza le mansioni, la

progettazione dei luoghi di lavoro, le modalità d’interazione tra uomo e macchina, la selezione del personale,

l’orientamento personale, lo studio dei valori e degli interessi professionali, la motivazione e l’equilibrio tra

vita lavorativa e privata.

⋅ La psicologia delle organizzazioni si focalizza sul comportamento delle persone in quanto a membri di

gruppi, l’organizzazione e i team di lavoro sono l’esito funzionale di una costruzione collettiva, quindi si

concentra su comunicazione efficace, le influenze sociali, le relazioni nei gruppi di lavoro, la cultura ed il

clima organizzativo, i processi decisionali, la leadership.

1.3 Un percorso storico

Fine del 1800, contrapponendosi ai miti scientisti e obbiettivisti. Dopo la prima fase della rivoluzione industriale a metà

Ottocento, le innovazioni culturali e tecnologiche obbligarono le organizzazioni a cambiare il modo di lavorare, per

trovare modi più efficienti ed efficace di soddisfare i bisogni dei clienti. L’introduzione del motore a vapore e della

locomotiva promossero lo sviluppo di attrezzature e macchinari sofisticati che cambiarono le pratiche di lavoro. Con la

rivoluzione industriale le piccole comunità di lavoratori furono sostituite da grandi fabbriche che impiegavano migliaia

di persone non specializzate o semi-specializzate per realizzare gli stessi prodotti, gestire le interazioni di migliaia di

persone divenne una sfida. Gli operai non avevano più una visione complessiva del lavoro compiuto, ed iniziarono a

sentirsi alienati. I problemi sociali iniziarono quando le persone dovettero lavorare in grandi gruppi e per molte ore,

anche senza poter socializzare, per produrre più merci e più in fretta.

Tra fine Ottocento ed inizio Novecento ricercatori iniziano a lavorare sui modi per migliorare il binomio lavoratore-

compito, ma non con molto interesse ai fattori umani.

Adam Smith, “La ricchezza delle nazioni” (1776)- una prima ricerca sugli effetti della rivoluzione industriale. Smith

scoprì che la prestazione degli operai era influenzata dal modo di organizzare la produzione: nella produzione di spilli

osservò che se il compito era frammentato e assegnato a un gruppo potevano realizzare 48'000 spilli al giorno; se invece

un lavoratore completava da solo uno spillo arrivava al 4'800. Lavorare in gruppi ed aumentare la specializzazione nel

lavoro portava le persone a migliorare la propria abilità in compiti piccoli, permettendo al gruppo di avere una

produzione più efficiente.

1.3.1 Lo Scientific Management e l’organizzazione scientifica del lavoro 1

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Tra la prima e la seconda rivoluzione industriale vi è la crisi del capitalismo, che porta poi allo “Scientific Managment”

di Taylor: sviluppo incessante di grandi macchinari, dove il lavoratore riduce il suo impegno mentale per lasciare spazio

solo al lavoro fisico. Le macchine contribuiscono alla parcellizzazione del lavoro. Nel 1880 nasce l’”American society

of Mechanical Eingeneers” (ASME), dove Hasley presenta i limiti del sistema di produzione basato su paga fissa e a

cottimo. Sottolinea l’importanza di registrare in modo sistematico e razionale i tempi di lavorazione degli operai, per

determinarne la prestazione media e applicare incentivi in caso di incremento di rendimento, contestando l’utilità e

l’efficacia del rate cutting (taglio dei tempi di produzione). La questione di Hasley viene ripresa poi da Taylor che nel

1895 presenta una relazione su un sistema razionale di incentivo a cottimo, come soluzione ai problemi del lavoro

umano. Nel 1911 pubblica “L’organizzazione scientifica del lavoro”, dove descrive come applicare metodi scientifici

all’organizzazione del lavoro per migliorare la prestazione dei lavoratori e i profitti dell’azienda. Parte dallo studio dei

movimenti e dei gesti lavorativi usuali, analizzandoli e scomponendoli in operazioni semplici, questi segmenti vengono

studiati per essere ricomposti in modo efficace ed economico, eliminando i gesti inessenziali e superflui. Si delinea

un’unità di compiti da eseguire, se ne misura il tempo, aggiungendo uno spazio temporale di riposo. Da tutte queste

misurazioni deriva una giornata di lavoro normale, e Taylor realizza un insieme di principi di produzione:

• Studio del tempo e dei movimenti: misurare il tempo necessario a ognuno per svolgere un compito per

aumentare la specializzazione. Scegliere l’operaio più idoneo per ogni lavoro.

• Documentare le prestazioni ottimali per standardizzare le procedure e assicurarsi da ognuno stessi risultati

dallo stesso compito. Scomporre il ciclo del lavoro in elementi analitici e ri- assembrarli in modo efficiente,

economico e razionale.

• Apprendere le abilità per ottimizzare la conoscenza del compito da parte dei lavoratori. L’operaio è

addestrato a lavorare seguendo istruzioni indicate per l’esecuzione dei compiti e rispettando le pause.

• Schemi di incentivi con cui ricompensare i lavoratori per i processi di lavoro più efficienti. L’operaio è più

retribuito della media al raggiungimento di un obbiettivo prefissato. Si applicano le quote differenziali, un

incentivo economico adeguato e differente per le diverse mansioni svolte.

Per applicare i principi di Taylor è necessario introdurre un ufficio che stabilisce i tempi di lavoro nelle fabbriche, che

fissa cicli e metodi da assegnare agli operai. Viene separato definitivamente il lavoro intellettuale da quello manuale.

I principi di comando di Taylor sono ispirati all’ordinamento militare, secondo cui un’organizzazione funziona se si

basa su una struttura gerarchica lineare, e sempre Taylor inventa la struttura gerarchico- funzionale, dove un operaio è in

contatto con la direzione non tramite un capo solo ma più capi con responsabilità e funzioni diverse.

Il lavoro di Taylor ispirò Fayol che però concentrò i suoi studi sul ruolo del dirigente. Inventa l’organigramma, il

modello basato sulle funzioni d’impresa, ovvero sull’importanza e la centralità della direzione generale che ha ruolo di

funzione amministrativa, e sulla divisione di altre 5 funzioni distinte subordinate: tecnica, commerciale, contabile,

finanziaria e legata alla sicurezza. La funzione amministrativa è sostenuta da 5 principi: pianificare, organizzare,

comandare, coordinare e controllare. Distingue poi tra staff e line: line sono le unità organizzative dedicate alle normali

funzioni aziendali, mentre staff ha compiti di consulenza e supporto, dipendenti direttamente dai vertici e quindi fuori

dalla linea di comando principale.

1.3.2 Critiche allo scientific management

Il sindacato non ha più utilità perché l’operaio è già tutelato dal metodo stesso. Ma proprio i sindacati attaccano il

metodo tayloristico, etichettandolo come sistema di sfruttamento che logora la forza fisica e mette a repentaglio la

sicurezza sul lavoro. Ciò succede perché gli imprenditori non attuarono una rivoluzione mentale, e le organizzazioni

attuarono solo i principi parziali, incrementando il lavoro di ogni lavoratore senza offrire alcuna ricompensa.

Conseguenze:

⋅ Insoddisfazione dei dipendenti 2

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⋅ Sfiducia verso la direzione

⋅ Resistenza alla direzione e comportamenti ribelli

L’ostilità dei sindacati provocò scioperi, spingendo la camera dei rappresentati americana ad affidare nel 1915 un

inchiesta sul taylorismo al comitato sulle relazioni industriali, presieduto da Hoxie. “L’inchiesta Hoxie” esaminò 35

stabilimenti scelti proprio da Taylor e scomunicò il taylorismo. Trasse questa conclusione costatando la superficialità e

l’approssimazione con cui veniva applicato il metodo, che ebbe effetto di degradazione fisica e mentale sui lavoratori.

Friedmann, 1946, sintetizza così il taylorismo: “il cronometraggio dei tempi, il lavoro umano ridotto a lavoro

meccanico e ripetitivo, il misconoscimento dell’essere umano”.

L’organizzazione scientifica ha sicuramente migliorato le prestazioni ed è servita a riprogettare i processi di lavoro:

senza di essa non si avrebbe avuta la produzione e il consumo di massa. Ford ha impiegato questi principi negli anni ’20

per sviluppare la sua catena di montaggio automobilistica. Il taylorismo ha fatto guadagnare tanto in efficienza ma

perdere molto in fattori umani; l’ossessione per il controllo ha portato a misurare rigidamente la produzione ed a

sorvegliare i lavoratori, comportando forte turn over e malcontento.

1.3.3 Mayo e il movimento delle relazioni umane

Il disagio manifestato dai lavoratori spinse le organizzazioni e richiedere ulteriori consulenze; fu interpellato Elton

Mayo, che assieme ai suo collaboratori fondò il movimento delle relazioni umane, con in primo piano la rivalutazione

dell’elemento umano nell’ambiente industriale e la salvaguardia dell’integrità fisica e psichica del lavoratore. Nel 1923

Mayo inizia a svolgere esperimenti in una filatura di Filadelfia, dove venne chiamato per risolvere il problema di forte

turnover (250%). Iniziò a sperimentare nuove pause lavorative in un terzo del reparto: 10 minuti al mattino e due pause

da 10 minuti al pomeriggio. I risultati mostrarono che i soggetti parte dell’esperimento ma anche gli altri nel reparto

aumentarono la produttività e diminuirono il turnover, Mayo iniziò ad ipotizzare che ciò potesse essere dovuto ad una

maggiore coesione tra operai sviluppatasi quando furono chiamati a prendere delle decisioni di gruppo.

Altri suoi studi presero inizio alla Western Electric Company, un’industria di impianti telefonici a Hawthorne. Prima di

Mayo, la National Academy of Science vi aveva già condotto un esperimento per migliorare produttività, apportando

delle modifiche all’illuminazione dei reparti.

Emerse che i reparti sottoposti all’esperimento migliorarono la produttività, ma avvenne anche nel reparto di controllo,

con l’illuminazione invariata. Al ripristino delle condizioni iniziali la produttività continuò a salire. Nel 1927 Mayo fu

chiamato, e qui iniziò a spostare l’attenzione dalla psicologia meccanicistica individuale alla psicologia dei gruppi,

avviando un progetto chiamato “test room”: scelse 2 operarie, che ne scelsero a loro volta 4, creando due gruppi di

lavoro di 6 operaie, separate dal resto del reparto. Il compito era montare relè telefonici, e nel farlo non dovevano

compiere gesti imposti, ma scegliere il modo che ritenevano più comodo ed efficace. Emerse che ogni operaia aveva

una tecnica personale; furono introdotte delle variazioni nelle condizioni di lavoro, modificando la durata delle pause,

l’illuminazione, la temperatura, l’umidità, l’orario di lavoro. Nella stanza era poi presente un osservatore che interagiva

con le operaie informandole su quanto avveniva, chiedendo riscontri, aiuto e suggerimenti. L’esperimento durò 5 anni

durante i quali la produttività fu sempre sopra la media, indipendentemente dalle variazioni fisiche indotte. Mayo

concluse che la maggior influenza sull’aumento di produttività non erano i cambiamenti fisici, ma i fattori psicosociali,

come l’appartenenza ad un gruppo, la coesione formatasi attorno ad un obbiettivo comune, la gratificazione dall’essere

al centro dell’attenzione degli esperti. Grazie a questo venne introdotta la definizione di effetto Hawthorne, ovvero il

fenomeno in cui quando si rivolge attenzione ad un individuo la sua prestazione migliora e anche la soddisfazione. Gli

individui pensano che se vale la pena passare tempo ad osservarli devono essere speciali e si sentono perciò apprezzati.

Il fattore umano risulta dunque elemento di primaria importanza nell’incremento della produttività, costituendo

l’aspetto su cui concentrare l’attenzione.

Un secondo esperimento fondamentale di Mayo fu l”Esperimento della sala di osservazione di posa dei fili, ovvero

nell’osservazione per 6.5 mesi del comportamento di 14 operai che lavoravano agli elementi di un commutatore

telefonico. Gli operai furono spostati in un apposito reparto dove un osservatore annotava gli avvenimenti in modo

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neutro, senza farsi coinvolgere nelle discussioni del gruppo. Il lavoro dell’unità era pagato a cottimo, ma seguiva il

principio in cui un lavoratore poteva avere un aumento personale solo se il gruppo nella sua globalità aumentava il

rendimento. Mayo e collaboratori osservarono che nel gruppo di era un leader informale che godeva di altro consenso,

che poteva produrre 7000 unità al giorno, ma tendeva a produrne 1000 in meno, mostrando indifferenza nei confronti

dell’incentivo proposto dall’azienda. Il suo comportamento divenne una norma di gruppo dove nessun altro operaio

doveva produrre di più o di meno, i membri subivano dunque una pressione sociale che si manifestava in modo

scherzoso o derisorio, ma se il comportamento dei “devianti” persisteva venivano emarginati ed isolati. Osservarono

anche che il gruppo era articolato in due sottogruppi in funzione della contiguità dei posti di lavoro e che montatori e

saldatori si scambiavano le mansioni, contro le regole della direzione. Mayo avviò il programma interviste in modo non

direttivo, cioè l’intervistatore non giudicava, limitandosi ad ascoltare, assicurando la riservatezza. Le interviste

confermarono che i lavoratori si erano raggruppati in gruppi spontanei contro le regole, e stabilivano indici di

produttività propri, a cui gli altri vi si adeguavano in nome di solidarietà o timore. Le interviste avevano poi funzione

liberatoria: i lavoratori potevano sfogarsi, sentirsi meglio. Mayo conducendo ricerche in anni successivi individuò lo

stesso principio: la produttività dei singoli, le prestazioni, il rendimento, è in minima parte correlato a caratteristiche

fisiche e psicologiche, ma è da mettere in relazione a variabili psicosociali, a rapporti interpersonali tra i singoli,

costituendo dei gruppi.

Conclusioni:

⋅ L’uomo non è motivato solo da bisogni primari, ma anche da bisogni sociali ed ottiene dal rapporto con gli altri

senso di identità personale

⋅ La razionalizzazione, la parcellizzazione e la ripetitività senza creatività del lavoro lo hanno svuotato di

significato, così che viene ricercato nei rapporti sociali creatisi sul lavoro

⋅ Il lavoratore è dunque più influenzato dalla pressione sociale del suo gruppo piuttosto che dagli incentivi della

direzione

⋅ L’operaio risponde in modo adeguato alla direzione se i suoi superiori dimostrano di saper rispettare i suoi

bisogni sociali e di soddisfare il suo bisogno di accettazione e riconoscimento.

I ricercatori della Hawthorne suggeriscono di assegnare ai gruppi di lavoro degli obbiettivi da raggiungere, ma

lasciando una quota di discrezionalità nei metodi da usare per raggiungerli.

1.3.4 la corrente delle neo-relazioni umane

Roethlisberger e Dickson, nel testo Management e Workers del 1939, radicalizzarono il pensiero di Mayo, affermando

che all’interno dei contesti organizzativi e di lavoro coesistono e si contrappongono due logiche: la logica economica e

quella affettiva. Nelle organizzazioni gli individui si orientano al soddisfacimento di bisogni personali,

indipendentemente dal fatto che il loro contributo sia diretto a scopi produttivi od economici. Dalla contrapposizione tra

le due logiche che nasce la corrente delle neo-relazioni umane; se le teorie classiche sull’organizzazione (Taylor e

Fayol) hanno elaborato un modello ideale e formale dell’organizzazione, che attraverso razionalità e prevedibilità

mobilita le risorse materiali e umane, il movimento delle relazioni umane ha proposto una critica alla concezione

classica del fattore umano, non introducendo però un nuovo modello, la corrente delle neo-relazioni umane ha cercato

di integrare l’uomo nell’organizzazione, modificando le strutture formali in modo che rispondano ai bisogni dei

lavoratori. Per sviluppare l’efficacia dell