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PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI

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funzionalità dell’organizzazione e sul raggiungimento degli obbiettivi di lavoro, causando sofferenza istituzionale. Caso

Glacier Metal Company: fabbrica di meccanica leggera, produttrice di cuscinetti semplici di tutti i generi, fondata nel

1848 da due americani. Nel 1948 fu avviato un piano di ricerca dove Jaques e il suo gruppo, per problemi di tensione

sociale, dovevano indagare le cause della presenza delle tensioni. Uno dei problemi, quello delle retribuzione, venne

sollevato dal Servizio Assistenza, unità di circa 100 lavoratori, la cui attività consisteva nella vendita e nell’eventuale

riparazione dei cuscinetti. I componenti del servizio avevano un rapporto personale e diretto con i clienti, stabilendo

autonomamente i prezzi di vendita. Ciò aveva generato una sensazione di indipendenza. Nel 1948 il responsabile di

servizio propose di estendere a tutti la paga oraria; da vari anni c’era alta insoddisfazione su questo metodo retributivo

perché dal punto di vista del lavoratore significava incertezza e per l’amministrazione richiedeva calcoli e accordi. Tutti

desideravano il cambiamento ma non furono in grado di giungere a una decisione condivisa. Per questo nel 1949 il

comitato salari, composto da 3 rappresentati degli operai, decise di coinvolgere il gruppo di ricerca, capeggiato da

Jaques, nelle riunioni finalizzate a raggiungere un accordo. Nelle riunioni emerse che gli operai erano favorevoli al

cambiamento, ma non sapevano se fidarsi dei dirigenti, se il cambiamento sarebbe stato onesto ed equo. Inoltre gli

operai avevano un atteggiamento ambivalente nel confronti dei rappresentanti, che erano visti come zimbelli dei

dirigenti e dunque considerati poco capaci. I dirigenti quindi reagivano all’atteggiamento sospettoso sottolineando di

avere fiducia negli operai. Si creò un circolo dove rappresentati attaccavano dirigenti, i dirigenti mostravano fiducia ma

in modo idealizzato. Nonostante ciò il morale in officina era buono e il rapporto con capi positivo. L’intervento

evidenziò come le angosce di operaie e dirigenti venissero contrastate tramite un meccanismo di proiezione di esse sul

gruppo dei rappresentanti.

Uno degli elementi che caratterizza la proposta socio analitica consiste nel fatto che non è possibile cambiare un

organizzazione intervenendo solo sulla dimensione conscia, ma fosse necessario un intervento sulla dimensione

inconscia, analizzando le paure e le angosce dei membri.

In Francia, in parallelo, emerge la psicosociologia: le direttrici teoriche sono il pensiero filosofico, sociologico e

antropologico marxista, l’utilizzo del gruppo psicologico come strumento di cambiamento e la psicoanalisi. L’impronta

marxista si concretizza nell’uso dei gruppi di base, dispositivi di lavoro chiave nella formazione e nell’intervento delle

organizzazioni, con la finalità di promuovere la trasformazione dell’ordine sociale costituito. Un autore importante è

Eugène Enriquez (1983) che propone la lettura delle dinamiche dell’organizzazione in tre sistemi costitutivi:

⋅ Sistema culturale: norme e valori condivisi che si traducono in codici di pensiero e comportamento

⋅ Sistema simbolico: produce miti e riti per costruire la memoria condivisa

⋅ Sistema immaginario: realizza, controllandoli, i bisogni di identificazione e di riconoscimento degli individui.

Quindi promuovere il cambiamento organizzativo richiede esplorazione della dimensione culturale, simbolica e

immaginaria, che fa da sfondo dal quale assumono concretezza le regole, i valori e le rappresentazioni

dell’organizzazione.

1.4 Cosa fanno gli psicologi del lavoro?

La Society for Industrial and Organizational Psychology, nata dall’American Psychological Association, descrive lo

psicologo del lavoro come colui che si occupa di “questioni cruciali per le imprese, come la gestione dei talenti, il

coaching, la valutazione, la selezione, la formazione, lo sviluppo organizzativo, la performance e il bilanciamento vita e

lavoro”. L’Indagine Campionaria sulle professioni inserisce gli psicologi del lavoro entro un’area professionale

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finalizzata ad applicare i principi della psicologia per affrontare problemi di produttività del lavoro e gestione del

personale, disegnare e programmare politiche di sviluppo delle carriere e progettare e realizzare formazione per la forza

lavoro. Le attività che la qualificano sono l’analisi dei fabbisogni formativi e l’erogazione della formazione, il

reclutamento, la valutazione e lo sviluppo del personale, l’orientamento professionale, l’indagine e gli interventi sulla

promozione del benessere nei contesti organizzativi.

Gli psicologi del lavoro e delle organizzazioni lavorano per grandi società, per enti governativi, per forza armate, come

per singoli individui e come consulenti privati. Il principale mandato professionale consiste nell’aiutare le

organizzazioni a promuovere il loro vantaggio competitivo nel rispetto del benessere dei lavoratori. Offrono consulenza

alle organizzazioni per assicurare che i loro dipendenti abbiano una vita equilibrata, non soffrano di stress, siano

soddisfatti e motivati o possano affrontare la transizione verso il pensionamento o la riqualifica dopo la perdita del

lavoro.

1.5 Qual è il contributo degli psicologi del lavoro e delle organizzazioni all’efficacia organizzativa?

Gli psicologi del lavoro operano su tre livelli: con l’individuo, con il gruppo e con l’organizzazione. È un processo

professionale dinamico e interrelato perché ciò che avrà affetto sul gruppo lo avrà anche sull’individuo e

sull’organizzazione e viceversa. Una relazione commissionata dalla British Psychological Society nel 2006 ha rilevato

che grazie agli psicologi del lavoro le 36 aziende britanniche avevano incrementato la loro performance e avevano

conseguito significativi miglioramenti in diversi domini: leadership, sviluppo del personale, gestione del cambiamento.

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Capitolo 2 – questioni etiche e natura della ricerca nelle organizzazioni

Con una nuova era del lavoro, carriere senza confini, globalizzazione e massiccia presenza di tecnologia, chi guida le

imprese deve avere attenzione all’etica ; gli effetti della globalizzazione si vedono nei cambiamenti continui delle

strutture organizzative, nella labilità tra i confini tra organizzazioni e il suo esterno, la flessibilità del mercato del lavoro,

la richiesta di mobilità e la precarizzazione dei contratti. Di fronte a ruoli sempre meno delimitati e sempre meno

garantiti aumenta la richiesta di maggiori e più ampie competenze.

2.1 Questioni etiche

Le decisioni etiche implicano di dover scegliere tra due o più valori o obblighi, nei confronti di uno o più stakeholder. Il

comportamento etico o non etico è il prodotto di una combinazione di influenze interne ed esterne alla persona. Le

influenze interne sono i principi guida interiori di ognuno, mentre quelle esterne sono il sistema normativo e politico e

la cultura nazionale. Nell’ultimo decennio il fallimento di grandi multinazionali (Enron, Andersen, WorldCom) è stato

attribuito a comportamenti non etici. Banche e società sono accusate di aver venduto intenzionalmente a persone che

non si potevano permettere di comprare, il comportamento non etico ha avuto impatti negativi sia locali (i dipendenti

dell’organizzazione), sia globali (le ipoteche hanno contribuito alla durezza della crisi economica). Diverse

organizzazioni non considerano la loro responsabilità sociale d’impresa nei processi decisionali: forma di

autoregolazione che influenza la strategia organizzativa dell’organizzazione. Modo in cui le organizzazioni integrano

nelle loro attività preoccupazioni sociali e ambientali, bilanciano i bisogni nelle decisioni. Viene anche definita come

“pratiche d’impresa finalizzate ad avere un impatto positivo sulla società”. Nel codice etico sono esplicitati i principi a

cui devono conformarsi i comportamenti dei dipendenti. I manager devono destreggiarsi tra gli interessi di differenti

gruppi di stakeholder: una decisione può essere un dilemma etico se avvantaggia un gruppo e ne svantaggia altri, anche

se il fine essenziale di un manager è ottenere un profitto. Molte imprese hanno comportamenti contrari all’etica, è forse

ciò a causa di essere sempre più competitivi. I comportamenti non etici, a lungo andare, si tramutano in credenze

normative delle società. Callahan (2004) descrive l’effetto inganno: la percezione che le altre organizzazioni ingannano

offre la motivazione per adottare la stessa pratica fraudolenta per avere successo. Per le società concentrarsi ad

acquisire sempre più valore a discapito di altre imprese serve a porre nuove barriere al libero mercato, riducendo

ulteriormente il flusso libero di risorse e diminuendo la competizione stessa. Recenti studi (Khalifa 2010) hanno

evidenziato una correlazione tra percezione che le imprese non siano etiche ed effetto inganno. Forbes e Watson (2010)

affrontando il fallimento di Michael Eisner, amministratore delegato della Disney Corporation, hanno evidenziato che

se egli non avesse avuto un comportamento non etico, portandolo a sfruttare persone, bramando di mantenere il potere

nonostante le perdite aziendali, non avrebbe portato alle enormi differenze di reddito tra il vertice e la base dell’azienda.

Ma nonostante il suo comportamento non etico i dipendenti mantennero nei suoi confronti una lealtà pregiudiziale, un

bias di giudizio che li portava alla lealtà nonostante le evidenze drammatiche.

Shafer (2008) descrive il fenomeno della erosione etica in 5 stadi: sia nelle organizzazioni che nella vita privata sono

considerabili accettabili gli ultimi 3 punti, purché non si sia colti in flagrante.

i. Condotta illegale: rubare dalla cancelleria dell’ufficio

ii. Condotta legale ma non etica: riferire esternamente pettegolezzi sui candidati ad un impiego

iii. Condotta etica ma contraria alle politiche dell’organizzazione: navigare sui social network nell’orario

lavorativo 9

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iv. Condotta non contraria alle politiche aziendali ma che non fa il miglior interesse del cliente: sapere che al

cliente converrebbe comprare altrove ma vendere lo stesso

v. Condotta non contro l’interesse del cliente ma nemmeno a suo vantaggio: aziende che tentano di vendere ai

clienti garanzie per qualsiasi cosa (il bollitore).

2.2 Come decidiamo cosa è etico?

Approccio top-down: assumere decisioni etiche usando argomenti sistematici, razionali, comprensibili, che possono

essere spiegati ai differenti stakeholder. Jones ha elaborato 4 regole che il manager può seguire per prendere decisioni

etiche:

∇ Regola utilitaristica: maggior beneficio per maggior nr di persone

∇ Regola di giustizia: ripartizione equa di costi e benefici

∇ Regola pratica: comunicare chiaramente le decisioni anche all’esterno dell’impresa

∇ Regola dei diritti morali: proteggere e rispettare i diritti umani di ognuno (sicurezza, privacy, libertà di parola).

Il modo in cui gli individui scelgono cosa è etico e cosa no riflette le preferenze, i gusti, le tendenze sistematiche,

naturali od acquisite sviluppate nella vita. Generalmente gruppi ampi si conformano istintivamente alla norma, per venir

accettati ed apprezzati. Analogamente quando chi consideriamo abbia più autorità di noi ci dice cosa fare, abbiamo la

predisposizione innata di conformarci ed obbedire.

2.3 Etica nella psicologia del lavoro e delle organizzazioni

Gli standard sono fissati dal Codice deontologico degli psicologi italiani, predisposto dal Consiglio Nazionale

dell’Ordine degli Psicologi in vigore dal 1998. Non ha valore legale ma di norma, e tutti gli psicologi iscritti all’ordine

hanno l’obbligo di conoscerlo, rispettalo e possono incorrere in sanzioni se non lo fanno.

L’Associazione Italiana di Psicologia regolamenta aspetti etici nella ricerca e nell’insegnamento in psicologia tramite

un codice etico:

∇ Consenso informato e libertà della persona di ritirarsi dalla ricerca

∇ Uso dell’inganno: se possibile va evitato di ingannare i partecipanti, tuttavia se è necessario farlo l’inganno

non deve provocare danni o stress. Inoltre alla fine della ricerca, con un de briefing la persona va informata.

∇ Protezione dei partecipanti: il ricercatore deve proteggere tutti i partecipanti (umani e animali) dal danno

fisico, emotivo e psicologico.

∇ Riservatezza: tutte le informazioni devono essere trattare in modo totalmente confidenziale.

∇ Uso dei risultati di ricerca: valutare l’adeguatezza di dove presentare i risultati della ricerca, per evitare

fraintendimenti o cattivo uso di essi.

L’International Association of Applied Psychology nel 2008 ha elaborato la dichiarazione universale dei principi etici

per psicologi, riassunta in 4 principi:

∇ Rispetto dignità dei singoli e dei collettivi

∇ Prendersi cura del benessere delle persone e della comunità 10

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∇ Integrità ed onestà professionale

∇ Responsabilità professionale e scientifica nei confronti della società.

2.4 Natura della ricerca nelle organizzazioni

La ricerca è fondamentale anche per la psicologia del lavoro; ad esempio una ricerca ha evidenziato che la crisi

economica ha causato un incremento fortissimo della percentuale di frodi commesse dai manager di fascia media: dal

26% nel 2007 al 42% nel 2010. Inoltre la ricerca ha mostrato che l’uso pervasivo delle tecnologie sta causando in alcuni

paesi una dipendenza da lavoro; essendo la psicologia del lavoro non ancorata a un approccio teorico specifico può

portare ad approcci diversi a causa della visione del mondo specifica del singolo psicologo. Idealmente gli psicologi del

lavoro dovrebbero raggiungere un bilancio ottimale tra ricerca rigorosa e buone pratiche: mettere in atto una scienza

pragmatica sviluppando domande di ricerca valide e significative partendo da questioni attuali ed importanti (Anderson

2001). L’adozione di metodi d’analisi rigorosi comporta l’accrescimento della conoscenza scientifica, ma anche la

messa a disposizione delle aziende delle applicazioni pratiche. Potenziali ostacoli nella ricerca in psicologia:

∇ Ottenere il permesso di accedere a specifiche aziende

∇ L’azienda scelta è la più rappresentativa per rispondere alle domande della mia ricerca?

∇ Quali questioni sociali/ politiche dovrò affrontare svolgendo la ricerca?

∇ Qual è l’orientamento dell’opinione pubblica riguardo al campo che voglio indagare?

∇ Qual è il modello più appropriato da applicare?

∇ Ci sono ricerche precedenti riguardo allo specifico ambito?

∇ Mi servono delle autorizzazioni particolari?

∇ Quali tempi richiede

∇ Che impatto avrà la mia presenza sull’organizzazione?

∇ Cosa succede se durante la ricerca capita qualcosa all’organizzazione?

∇ Come posso applicare i dati ottenuti al mondo reale?

∇ Come sarà interpretata la mia ricerca dai dipendenti dell’organizzazione?

∇ I risultati da me ottenuti influenzeranno la politica o la pratica istituzionale?

2.5 Approcci di ricerca- 2.5.1 Empirismo (positivismo)

Importanza dei principi e delle leggi nel creare ipotesi verificabili. L’obbiettivo è stabilire le ragione per cui le persone

si comportano in un certo modo per prevederne i comportamenti futuri. Alta considerazione di attendibilità e validità,

quantificare e verificare la cause del comportamento analizzando dati oggettivi, con metodi replicabili e quantitativi.

Una buona ricerca è contraddistinta da 4 principi:

∇ Risultati credibili, attendibili, validi e generalizzabili

∇ Le misure danno stessi risultati in differenti occasioni 11

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∇ Osservazioni simili ottenibili da altri ricercatori

∇ La ricerca è trasparente e replicabile

Elementi di questo approccio:

∇ Verifica delle ipotesi: produrre enunciati verificabili sulla relazione tra più variabili

∇ Variabili

∇ Controllo variabili: intervento sul gruppo sperimentale con un gruppo di controllo a confronto

∇ Controllo e analisi dati: metodi e tecniche appropriate per le domande di ricerca

∇ Ripetibilità e validità: poter replicare i risultati ottenuti.

2.5.2 Fenomenologia

Approccio interpretativo: significato di cognizioni, emozioni e interazioni tra persone. Easterby-Smith (2008) definisce

l’approccio come un tentativo di comprendere e spiegare perché le persone facciano esperienze differenti, piuttosto che

cercare cause esterne e leggi fondamentali per illustrarne il comportamento. Per capire il comportamento umano vanno

comprese le esperienze personali e soggettive. Utilizzo di approcci qualitativi per conoscere le emozioni e i pensieri

degli individui, producendo dati soggettivi che dunque sono sottoposti a bias sistematici, ma che forniscono risultati

dettagliati e dotati di validità ecologia. I principi fondamentali della fenomenologia sono:

∇ Soggettività: domande alle persone coinvolte direttamente

∇ Disegno di ricerca: a volte con visione a lungo termine, tramite studi longitudinali

∇ Raccolta dati: il ricercatore è coinvolto nell’interazione con i partecipanti. I partecipanti sono quindi influenzati

dal suo comportamento (effetto Hawthorne)

∇ Analisi: tramite diversi contenuti

∇ Interpretazione: tramite la visione soggettiva del ricercatore

∇ Conclusioni: non sono generalizzabili tra più campioni perché il contributo di ogni persone alla ricerca è

individuale e quindi soggetto a bias individuali.

Alcuni sostengono che il positivismo ignori le spiegazioni e le descrizioni soggettive fornite dalle persone sul loro

comportamento. I critici del positivismo (Richardson e Fower) sostengono che rigorosi metodi quantitativi non sono

appropriati per catturare le complessità dell’interazione sociale umana, che include le norme culturali, i valori e i sistemi

di credenze. Ad oggi nella pratica è consueto includere aspetti di entrambi gli approcci.

2.6 Come si sviluppa una teoria

Teoria: insieme coerente di idee che si sviluppa entro un sistema di riferimento e che descrive fenomeni causalmente

correlati fra loro. Una teoria nasce da un processo di ricerca sistematico. Vanno considerate le teorie già esistenti, i

cambiamenti delle situazioni, gli eventi attuali e l’opinione pubblica: le idee si sviluppano sistematicamente partendo da

osservazioni e problemi che necessitano di ricerca per ricevere soluzioni pratiche e valide. Sviluppare una teoria: 12

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1. Formulare ipotesi: h0, ipotesi nulla, cioè la posizione base, e h1, l’ipotesi alternativa. Può essere ad una via se

la teoria precedente ci porta a sostenere una direzione specifica, o a più vie, ne non si hanno forti argomenti a

favore di ne una ne un'altra direzione.

2. Elaborare disegno di ricerca: variabili dipendenti, cioè quella influenzata dalla manipolazione della variabili

indipendente, e variabile indipendente, cioè quella che il ricercatore varia per osservare la sua influenza su

un’altra variabile.

3. Raccogliere e interpretare i dati

a. Confermano le ipotesi? No = ricominciare. Si = allora vedi 4.

4. Tranne conclusioni. I risultati sono attendibili?

a. Si = sviluppare la nuova teoria. No = replicare e verificare i risultati, rifare lo studio.

Se la complessità del compito o il momento della giornata influenzano il livello dell’impegno del supervisor abbiamo

un effetto interattivo: gli effetti di una variabile sono diversi in funzione dei livelli dell’altra.

2.7 Disegni e metodi di ricerca

La strategia di ricerca è il piano di azione che ha la teoria adottata, gli obbiettivi della ricerca, opportunamente espressi

in concetti specifici di cui è possibile dare una definizione operativa. Operazionalizzazione: definizione operativa dei

concetti teorici (costrutti) di cui si vuole analizzare la relazione.

∇ Studio trasversale: variazioni di una variabile analizzate tra diversi casi in una cornice temporale precisa

∇ Studio longitudinale: variazioni di una variabile osservate sugli stessi casi per un lungo periodo temporale.

Si possono usare più metodologie in un singolo studio, ricorrere a differenti metodologie evita anche dei problemi:

∇ Varianza di metodo comune: si trova forte associazione tra variabili differenti solo perché nella raccolta di tutti

i dati è stato usato lo stesso metodo. Evitabile con la:

∇ Triangolazione: usare più metodi per rispondere a una domanda di ricerca.

2.7.1 Disegno sperimentale

Esaminare come i cambiamenti di una variabile x influenzino i cambiamenti di y. X è la variabile indipendente o

predittiva, mentre y quella dipendente, risultato. In ogni disegno sperimentale vanno controllati altri fattori conosciuti

come variabili estranee (mediatori). Quanto più i campioni a confronto sono omogenei, tanto più le loro differenze

possono essere attribuite alla variabile manipolata. Per ogni disegno sperimentale vi sono dei svantaggi: artificialità =

difficile poter riprodurre gli esperimenti in altri contesti o con altri soggetti.

I quasi esperimenti: il ricercatore tenta di controllare delle variabili in un ambiente naturale, anche se ciò è complicato.

2.7.2 Osservazioni naturalistiche

Nelle organizzazioni di lavoro la ricerca può assumere la forma dell’osservazione strutturata, cioè osservazioni

dettagliate secondo un modello specifico. Registrare i comportamenti, la frequenza di errori, in questo il ricercatore

deve essere il meno intrusivo possibile per non influenzare il comportamento. Altro approccio è quello dell’osservatore

partecipante, dove il ricercatore è già parte dell’organizzazione, anche se comporta effetto Hawthorne. Questo disegno

da dati ecologicamente significativi, ma per gli psicologi del lavoro è necessario formulare obbiettivi di ricerca chiari.

2.7.3 Survey 13

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Sondaggi per catturare un’istantanea di una situazione tramite metodi differenti, interviste, questionari poco soggetti a

bias somministrati a campioni casuali estrapolati nella popolazione. Spesso i campioni sono ampi, ma non devono

coinvolgere campioni non rappresentativi per non incorrere in bias di campionamento (es non posso fare una ricerca sul

razzismo ponendo il questionario solo a lavoratori uomini bianchi).

2.7.4 Questionari

Per massimizzare i risultati ottenibili da una survey va progettato un questionario sistematico, elaborando voci

appropriate che siano valide per le domande di ricerca da affrontare. Le domande devono essere chiare e su un

argomento per volta. Prima di somministrare un questionario andrebbe sottoposto come versione pilota a un

sottoinsieme della popolazione a cui l’indagine è rivolta, per assicurarsi che esso abbia senso, sia comprensibile e

possieda validità apparente o di facciata (il questionario appare ragionevole, coerente). Definire le scale: Likert (da 1 a

7) o altre, e usare differenti tipi di domande: aperte o chiuse.

2.7.5 Test psicometrici

Misure progettate attentamente usate per valutare intelligenza, capacità, personalità, attitudine, interessi, valori, abilità

in modo standardizzato e facendo riferimento a un campione normativo con il quale confrontare i punteggi ottenuti.

Molto utilizzati nella selezione del personale.

2.7.6 Interviste

Approccio qualitativo o quantitativo, è lo strumento più usato nelle scienze sociali. Anche se sono soggette a rischio di

distorsione, per esempio da elementi emotivi dell’intervistato o dell’intervistatore.

2.7.7 Focus group

Discussioni tra gruppi informali di persone. Metodo qualitativo in un contesto informale con l’obbiettivo di raggiungere

una comprensione profonda delle opinioni delle persone in merito a un problema o un tema. Per ottenere informazioni

utili allo sviluppo di misure da utilizzare in studi quantitativi successivi, o per indagare risultati quantitativi di

precedenti ricerche. Richiedono molto tempo ma forniscono uno studio approfondito perché le discussioni possono

essere audio/video registrate e poi analizzate. Ma questo metodo può essere considerato dai partecipanti intrusivo,

portandoli a non esprimesi in libertà, ma a conformarsi. Le caratteristiche delle domande rappresentano un ulteriore

problema: i partecipanti cercano di dare un senso alla situazione della ricerca in cui si trovano e regolare il loro

comportamento di conseguenza, cogliendo gli stimoli impliciti forniti dal ricercatore. Inoltre quando i gruppi sono

formati in modo artificiale le persone sono soggette a pressioni sociali e culturali che ne modificano il comportamento.

2.7.8 Studi diaristici

Diari per raccogliere informazioni sulle questioni della vita delle persone in un contesto reale. Ideali per rintracciare la

variabilità dei concetti psicologici e consentono di studiare le differenze tra soggetti, sia nello stesso soggetto in lungo

tempo.

2.7.9 Case study

Indagine approfondita su un problema organizzativo concreto, condotto ponendo enfasi sull’analisi contestuale

dettagliata di un numero limitato di eventi o condizioni e le loro relazioni. Usano diverse tecniche di raccolta dati, come

interviste o analisi di documenti. Comporta però forte soggettività, i ricercatori devono formarsi un’impressione sulla

base di un processo iterativo formato da molteplici livelli di dati. I risultati non possono essere generalizzati. Usando

casi multipli si possono cercare somiglianze tra differenti casi, per rendere più coerente e generalizzabile le conclusioni

cui si giunge. 14

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2.7.10 Materiali di archivio

Quantitativi: misure di turnover, performance, reddito… spesso sono usati per integrare il metodo principale adottato

nella ricerca. Sono particolarmente utili se il metodo principale è prevalentemente qualitativo. Tuttavia spesso sono di

difficile accesso, e i dati ottenuti possono essere affetti da un bias di selezione nei documenti che dipende da chi ne ha

promosso la raccolta.

2.8 Vantaggi e svantaggi delle metodologie di ricerca

2.9 Pratiche non etiche al lavoro

La RapLeaf che identifica chi naviga sul web, i suoi interessi, e vende le informazioni personali agli inserzionisti e ai

social network. Molte compagnie di online tracking sanno che cosa facciamo ma non possono conservare le

informazioni perché non è etico. Poi ogni tanto lo fanno.

Le minacce ai diritte della privacy hanno portano nel Regno Unito alla formazione di un gruppo chiamato No2ID,

gruppo di protesta indipendente con l’obbiettivo di bloccare lo sviluppo del più grande database di informazioni mai

compilato in UK: con tutte le carte di identità dei britannici. L’obbiettivo è focalizzare l’attenzione nei confronti di ogni

potenziale minaccia alla libertà o alla privacy delle persone. 15

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Capitolo 3 – Orientamento al lavoro

3.1 L’orientamento al lavoro

Guichard e Huteau, orientamento al lavoro: processo attivo e dinamico che accompagna la persona lungo l’arco di vita,

attraverso pratiche finalizzate a sostenerla nelle proprie scelte professionali. È gestito dall’individuo tramite

atteggiamenti, metodi e competenze trasversali che favoriscono i processi di scelta e lo sviluppo della progettualità nelle

fasi di transizione formativa e lavorativa.

Franck Parsons padre moderne pratiche di orientamento, fondatore del vocation bureau di Boston nel 1908. Nel trattato

“choosing a vocation” espone i principi dell’approccio psicotecnico all’orientamento, descrivendo gli individui in base

ai propri tratti che possono essere inferiti dal comportamento. 3 fattori nelle scelte professionali:

1. Comprensione chiara di sé stessi, attitudini, capacità, interessi, ambizioni, risorse e limiti

2. Conoscenza delle differenti attività lavorative, con successo, vantaggi e inconvenienti, remunerazione

ecc..

3. Analisi delle relazioni tra le due classi.

4 modelli di Pombeni, 1996

• Modello diagnostico attitudinale: primi anni del ‘900, approccio psicotecnico, il costrutto principale è

l’attitudine, “l’uomo giusto al posto giusto”, ogni individui ha capacità congenite che lo rendono adatto ad una

professione

• Modello caratterologico-affettivo: anni ’30-’50, basato sugli interessi personali, ritiene che individui con

attitudini simili ma interessi diversi avranno performance differenti.

• Modello clinico-diagnostico: anni ’60, lavoro come fonte di soddisfazione dei bisogni dell’uomo, valorizza gli

elementi non coscienti emozionali e considera il concetto di inclinazione, come “valore professionale”

• Modello maturativo-personale: favorire lo sviluppo personale dell’individui considerando al contempo il

contesto sociale e i processi di cambiamento entro cui si colloca.

La risoluzione 9286 del 18 maggio 2004 del consiglio degli stati membri della comunità europea ha dichiarato che

l’orientamento svolge un ruolo fondamentale nel garantire che le scelte professionali degli individui siano saldamente

ancorate, sviluppando un’efficace autogestione dei loro percorsi di apprendimento e professionali. Durante tutto la vita

il processo di orientamento migliora l’efficienza degli investimenti nell’istruzione, nella formazione,

nell’apprendimento e nello sviluppo del capitale umano. Nell’apprendimento permanente l’orientamento rimanda a una

serie di attività che permettono all’individuo di identificare le proprie capacità, le proprie competenze e i propri

interessi, gestendo i suoi percorsi. L’offerta di informazioni, consulenza, valutazione delle competenze, mentoring,

implementazione delle competenze per la presa di decisioni e la gestione della carriera. Queste attività possono essere

svolte in sportelli di orientamento, centri per l’impiego, agenzie del lavoro e nelle risorse umane.

3.2 Il modello strutturale- interattivo di John Holland

interesse: predisposizione affettiva verso oggetti del mondo esterno vissuti come gratificanti. Negli interessi

confluiscono due aspetti: quello razionale, con la consapevolezza dell’oggetto che può soddisfare il bisogno e della 16

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possibilità di raggiungerlo, e quello emotivo, rappresentato dall’impulso che spinge la ricerca e al raggiungimento

dell’oggetto considerato più adatto soddisfatto dal bisogno.

La formazione degli interessi avviene nell’infanzia e si consolida dell’adolescenza.

La teoria di Holland è definita strutturale- interattiva perché organizza le informazioni e le occupazioni degli individui

in categorie differenti, postulando che il comportamento lavorativo individuale sia il risultato dell’interazione tra

individui e ambiente lavorativo. La teoria rientra nelle person-environment fit, dove la corrispondenza tra individuo e

ambiente viene considerata un buon indice di adattamento e una buona fonte di effetti positivi. La scelta professionale è

basata su differenti sistemi di preferenza e tratti di personalità, modello RIASEC:

• tipo realistico: capacità meccaniche, professioni ingegneristiche e tecniche in cui può manipolare oggetti,

utensili o macchine. Persone di questo tipo sono conformiste, oneste, pratiche, modeste e stabili. Meccanico/

elettricista.

• Tipo investigativo: attività d’esplorazione e studio. Possiede capacità matematiche e scientifiche, è analitico,

curioso, indipendente, preciso e razionale. Biologo/ chimico/ antropologo/ geologo.

• Tipo artistico: possiede capacità artistiche e/o musicali, attività che richiedono emotività, espressività,

immaginazione e originalità. Compositore/ musicista/ scrittore o attore.

• Tipo sociale: interesse per attività di formazione, di informazione, e di interazione, con capacità di

cooperazione, di sostegno, di comprensione e generosità. Insegnante/ consulente/ psicologo/ logopedista.

• Tipo imprenditoriale: capacità comunicative e di leadership, professioni dove può guidare e influenzare gli

altri. Manager, gestore di locali, addetto agli acquisti. Caratteristiche peculiari sono ambizione, ottimismo,

impulsività e dominanza.

• Tipo convenzionale: esprimere le proprie capacità matematiche, di lavoro d’ufficio, e di precisione. Mestieri

come impiegato/ bancario/ analista finanziario. Conformista, coscienzioso, conservatore, ordinato, calmo.

Sono tutte esemplificazioni; il modello è rappresentabile con un esagono che evidenzia similarità e contrasti tra

individui. Holland sostiene che esistano sei ambienti lavorativi corrispondenti ai sei tipi, e che le persone cerchino gli

ambienti che consentano loro di manifestare le loro capacità, abilità e attitudini, e di ricoprire ruoli a loro interessanti e

piacevoli. Tanto più vi è convergenza tra persona e professione, più la carriera seguirà un percorso positivo

questionario sulle preferenze professionali, QPP, del 1991; e del self- directed search (SDS) del 1994. I profili

professionali sono descrivibili in quattro indici di strutturazionee chiarezza: congruenza, coerenza, differenziazione,

identità.

• Congruenza: adattamento tra personalità dell’individuo e tipo di ambiente

• Coerenza: concordanza interna ottenibile tramite due punteggi massimi ai test, in riferimento ai tipi

professionali considerati contigui alla teoria

• Differenziazione: cristallizzazione degli interessi ottenuta tra lo scarto del punteggio più altro e il punteggio

più basso.

• Identità: grado di chiarezza di scopi, interessi e doti di una persona.

3.3 Lo sviluppo dell’identità vocazionale: la teoria di Donald Super

• importanza ai fattori psico-sociali e culturali nella costruzione di un progetto di vita e nello svolgimento delle

carriere 17

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• progressiva rilevanza attribuita allo sviluppo della carriera lavorativa, nei ruoli lavorativi ed extralavorativi

• crescente valorizzazione delle rappresentazioni di sé che l’individuo si forma in una determinata situazione, il

luogo delle valutazioni oggettive di attitudini e interessi.

Super distingue tra concetto di sé e identità vocazionale:

• concetto di sé: prospettiva soggettiva di un individuo su sé stesso

• identità vocazionale: prospettiva oggettiva di sé, capacità, interessi, valori.

• Concetto di sé professionale: attributi di sé che un individuo considera rilevanti nella scelta di una vocazione

e che possono tradursi in una preferenza professionale. Risorse personali, ruoli e valutazioni.

La teoria dell’arco di vita life span- life space di Super, esemplificata nel life-career rainbow, integra lo sviluppo

dell’individuo durante l’arco della vita e i ruoli bambino/ studente/ uomo o donna/ lavoratore/ padre o madre, ognuno

dei quali caratterizza ogni età. Gli spazi di vita determinano la struttura di vita che definisce il modo in cui i ruoli si

articolano. Lo sviluppo vocazionale è descritto in una serie di tappe che l’individuo incontra nel suo percorso, e che

permettono di superare alcuni compiti importanti di sviluppo.

⋅ Fase di crescita: 4-14 anni, primi interessi e prime rappresentazione del mondo del lavoro. Il soggetto si

interroga sul futuro, aumenta il controllo della sua vita, si convince dell’importanza del successo scolastico e

professione e ad acquisire buoni atteggiamenti.

⋅ Fase esplorazione: 14-24 anni, adattamento dell’individuo rispetto ai suoi limiti e alle opportunità che offre

l’ambiente. 3 sottofasi:

o Provvisoria: cristallizzazione di un’identità vocazionale fondata sulla preferenza per una professione

o Transizione: specificazione di una precisa scelta professionale

o Prova: realizzazione della professione ambita ed entrata nel mondo del lavoro.

⋅ Fase stabilizzazione: 25-45 anni, rafforzamento dello status professionale

o Apprendistato: stabilizzarsi in una professione

o Consolidamento: sviluppo di un atteggiamento positivo, abitudini e buone capacità relazionali

⋅ Fase mantenimento: 45-65 anni: conservazione del mestierie, con aggiornamenti o rinnovamenti delle proprie

abilità e competenze

⋅ Fase declino: dai 65 anni, attività conclusive.

Per Super la carriera professionale può essere determinata da livello socio-economico, attitudini, caratteristiche

personali, abilità e opportunità, maturità individuale. La maturità vocazionale invece è lo stato di prontezza

dell’individuo nel riuscire ad affrontare i compiti di sviluppo rispetto all’età, alle proprie esigenze personali e

ambientali. Career adaptability: capacità dell’individuo di riuscire a gestire le transizioni lavorative attraverso risorse e

abilità specifiche. Limiti della teoria di Super sono l’impossibilità di poter utilizzare il concetto di sé in gruppi etnici

non occidentali e di adattare il modello teorico a lavoratrici femminili.

3.4 Outplacement 18

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I primi servizi di outplacement risalgono alla crisi degli anni ’60, nell’America del downsizing, della trasformazione

degli assetti produttivi delle imprese, della ristrutturazione del mercato del lavoro. Anche la NASA istituì un servizio di

outplacement a supporto della riqualifica dei dipendenti specializzati al termine del “progetto Apollo”. L’outplacement

riguarda l’impegno delle organizzazioni a realizzare interventi di sostegno dopo una rottura del contratto psicologico

implicito tra dipendente e organizzazione.

Diversi studi mettono in evidenza le conseguenze a lungo termine delle condizioni di instabilità occupazionale sul

benessere individuale e su quello organizzativo.

Employability: capacità di gestire il cambiamento nel contesto lavorativo, con la disponibilità d’adattarsi.

I servizi di outplacement sono concepiti per ridurre i costi causati dalla rottura del contratto psicologico tra lavoratore e

azienda. Rousseau identifica il contratto psicologico come l’insieme di credenze dell’individuo riguardo agli obblighi

reciprochi tra lui e l’organizzazione., norme non esplicitate nel contratto. La perdita del lavoro e la rottura del contratto

ha pesanti ripercussioni sul lavoratore in termini di depressione, negazione, isolamento, ansia, paura, abbassamento

dell’autostima, crollo di condizioni economiche e di status, pressione sociale e familiare, portando ad un incapacità

personale di attivare e valorizzare competenze di ricerca attiva di lavoro.

Healy gli interventi di outplacement consentono di ridurre l’ansia, incrementare l’attrattività della ricerca del lavoro,

diminuire il periodo di disoccupazione, influenzare il cambiamento di carriera. Le ripercussioni sulle aziende

riguardano l’immagine esterna ed interna, i servizi di outplacement favoriscono l’espressione dell’etica

dell’attaccamento verso i dipendenti.

Nel life space il life re design è un evento di riconfigurazione della propria vita, che può essere prevedibile o

imprevedibile, volontario o traumatico. Secondo Aquilanti e Leroux la perdita del lavoro rappresenta un evento di

riconfigurazione della struttura di vita di ruoli e di identità. I servizi di consulenza per l’outplacement possono essere

individuali o collettivi, il professionista dell’outplacement si inserisce nelle fasi decisionali manageriali per assicurarsi

che tutte le opzioni siano state valutate prima di giungere al vero e proprio licenziamento.

3.5 Cosa sono i valori?

Importanti punti di riferimento nelle scelte individuali di carriera.

Allport e Vernon, 1931, hanno svolto la prima ricerca sistematica sui valori, ma confondendoli con “motivazione”,

“bisogni” e “interessi”; secondo Super, 1973 i bisogni sono manifestazioni fisiologiche, mentre gli interessi sono le

attività mediante quali le persone conseguono i propri valori.

I valori sono principi guida che riguardano il “desiderabile”, che orientano il comportamento manifesto dell’individui

verso una direzione. I valori differiscono per il grado di importanza che ciascuno vi attribuisce, un valore può essere

molto importante per qualcuno e meno per qualcun altro.

Il valore si caratterizza per essere una credenza inestricabilmente legata ad un affetto; guida le azioni fungendo da

modello. I valori sono ordinati in sistemi; gli individui sono consapevoli dei propria valori, sebbene maturino a livelli di

coscienza differenti e agiscano secondo il proprio sistema valoriale individuale.

3.6 Da Rokeach a Schwartz

Rokearch (1973) analisi dei valori, definendoli come una credenza stabile la cui condotta è preferibile ad un’altra. Il

sistema valoriale è inteso come un organizzazione permanente di convincimenti, riguardanti particolari stili di vita o

finalità, lungo un continuum di importanza relativa. I valori possono subire dei riassetti a seguito di cambiamenti

personali, sociali o culturali. La Rokeach Value Survey misura i valori sociali e personali. È costituita da due gruppi di

18 valori ciascuno, distingue i valori terminali da quelli strumentali:

Rokeach Value Survey 19

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18

Strumentali

18

Terminali Comportamenti

Obiettivi personali e moralmente positivi o

sociali negativi, che rivelano

competenze specifiche

Di competenza:

Morali: comportamento

Comportamento

Shalom Schwartz ha postulato l’esistenza di un sistema integrato di valori di base:

individuale interpersonale

un valore è un concetto che un individuo ha di uno scopo

transituazionale (strumentale vs terminale), che esprime interessi

(individualistici vs collettivistici) collegati a domini motivazionali e valutato su un continuum di

importanza come principio guida nella propria vita. Schwartz afferma l’esistenza di 56 valori lungo un contiuum

motivazionale, originando una struttura circolare, raggruppati in 10 classi:

∇ Potere: valori sullo status sociale, il prestigio, controllo e dominanza sulle altre persone

∇ Successo: raggiungimento del successo personale attraverso la dimostrazione delle proprie

competenze

∇ Stimolazione: valori derivanti dal bisogno di novità dell’organismo

∇ Edonismo: valori concernenti il piacere personale

∇ Auto direzione: valori derivanti dal bisogno di controllo e di padronanza

∇ Universalismo: valori riguardo alla comprensione, alla tolleranza e alla protezione del benessere di

tutte le persone e della natura

∇ Benevolenza: interesse per il benessere degli altri

∇ Tradizione: valori sul rispetto e sull’accettazione delle

usanze e delle idee della tradizione culturale o religiosa

∇ Conformismo: valori riguardo al contenimento di azioni,

impulsi che potrebbero disturbare gli altri

∇ Sicurezza: valori inerenti l’incolumità, l’armonia della

società.

Lo strumento per la misurazione delle classi è il Portait Values Questionnarie, 2001. Le classi di valori possono essere

rappresentate graficamente con apertura al cambiamento vs conservazione, auto-promozione vs auto-trascendenza.

Il sistema è definito universale perché abbraccia gruppi e culture di tutto il mondo. È innovativo èerché consente di

mettere in relazione i valori con ulteriori variabili, come le attitudini e i comportamenti. I valori di Rokeach e Schwartz

riguardano tutta l’esistenza dell’individuo.

3.7 I valori professionali

La relazione tra valori e valori professionali è spiegata come 20

PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI

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Similarità strutturale

I valori umani possono produrre valori professionali

Sarchielli ha definito i valori del lavoro come in insieme di costrutti ipotetici che delineano cosa dovrebbe essere il

lavoro in termini di finalità e di scopi per la persona e la società, cosa dovrebbe essere giusto fare e quali condotte

sarebbe corretto tenere nei differenti contesti lavorativi. I valori, temporalmente stabili, possono essere punti di

riferimento per ipotizzare percorsi professionali durevoli.

L’esistenza di incongruenze professionali può portare la persona a ridefinire il suo sistema di credenze e il suo

obbiettivo professionale, in modo che risultino coerenti e più soddisfacenti. Ginzberg distingue i valori professionali in

tre categorie:

∼ Valori intrinseci: caratteristiche del compito specifico

∼ Valori estrinseci: soddisfacibili indipendentemente dal lavoro svolto

∼ Valori concomitanti: condizioni pratiche di lavoro

Le ricerche sul tema dei valori riguardano 3 livelli: individuale, sociale e organizzativo. Emerge che il sistema valoriale

lavorativo è considerato espressione dei valori di base all’interno di un contesto professionale.

In relazione al contesto culturale più ampio, relati alla cultura, lo stress e la perfomance.

A livello organizzativo i valori professioni giocano il ruolo fondamentale nell’influenzare variabili come la

soddisfazione, il commitment, la performance. La coerenza valoriale rende la performance di lavoro migliori e influisce

sull’efficacia lavorativa.

Schein descrive gli elementi sottostanti alla cultura organizzativa, intendendo i valori come credenze di riferimento

all’interno di un’organizzazione; intende la cultura organizzativa come in insieme di assunti di base sviluppati da un

gruppo per affrontare i problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno. I valori

esprimono funzione normativa, sono modelli di comportamento, e si trovano tra il livello degli artefatti, ovvero le

manifestazione visibili, e gli assunti di base, non direttamente accessibili.

3.8 Ancore di carriera: concettualizzazione e sviluppi

Ancora: cosa a cui l’individuo non rinuncerebbe mai se costretto a fare una scelta di carriera. Le ancore di carriera sono

insieme di talenti, bisogni e valori autodefiniti dalla persona che servono a guidare la carriera:

_ Talenti e abilità: ciò che una persona sa fare, basati sul successo ottenibili

_ Motivazioni e bisogni: ciò che si desidera

_ Attitudini e valori: ciò che una persona ritiene giusto fare

Ancore di carriera:

_ Ancora tecnico funzionale: individui che si ancorano alla loro area di competenza tecnica, si vogliono

accrescere le proprie conoscenze e abilità tecniche, migliorandosi costantemente e specializzandosi 21

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_ Ancora manageriale: individui che vogliono arrivare a livelli di responsabilità, gestire personale e

organizzazioni. Misurano il successo in termini di status. Sono necessarie competenza analitica, relazionale,

emotiva

_ Ancora di autonomia e indipendenza: individui che interpretano la carriera in modo indipendente, prediligono

lavori in cui è garantita la massima libertà

_ Ancora di sicurezza: individui che vogliono una carriera che li faccia sentire sicuri, con chiari piani di

avanzamento e pensionamento, che possano predire ciò che può succedergli in futuro

_ Ancora di creatività imprenditoriale: individui che sentono la necessità di avviare un impresa, sviluppare un

prodotto. Creativi, innovativi, motivati a creare qualcosa di proprio.

_ Ancora di servizio/dedizione alla causa: attratti professione di aiuto, influenzare l’organizzazione in cui

lavorano migliorando la società e perseguendo i propri valori personali.

_ Ancora di sfida pura: competizione nel mondo del lavoro, definiscono le situazioni in termina di vincita o

perdita, traendo soddisfazione solo dalla vincita.

_ Ancora di stile di vita: individui che vogliono trovare un equilibrio nella propria vita tra lavoro e famiglia.

La congruenza è quella condizione in cui un individuo, abile a raggiungere un grado di coerenza fra le proprie ancora di

carriera e l’ambiente di lavoro, avrà più possibilità di ottenere esiti positivi, come efficacia sul lavoro, stabilità e

soddisfazione lavorativa. Secondo Schein ogni individuo ha una sola vera ancora, come ancora primaria, e il mancato

affioramento di questa può essere dovuto a poca esperienza nell’identificare le priorità nelle scelte professionali. Schein

ritiene anche che le ancore siano piuttosto durevoli; il modello di Schein ha subito una serie di critiche relative alla

mancata sistematicità di analisi e agli effetti delle ancore sulla gestione della carriera, ha subito diverse rivisitazioni che

hanno proposto un modello più strutturato, considerando i fattori predittivi degli esiti. In collaborazione con DeLong,

Schein ha sviluppato il career orientation inventory, per valutare le ancore di carriera di un individuo. Composta da

40 item, propone diverse strutture fattoriali tra i 3 e gli 11 fattori. L’utilizzo delle ancore di carriera funge da supporto

nell’identificazione delle priorità lavorative e nelle scelte professionali.

3.9 Quale carriera oggi?

Oggi il termine carriera rievoca la via che il lavoratore percorre nella sua vita professionale. La carriera interna

approfondisce i modi in cui le persone percepiscono il lavoro, mentre la carriera esterna sono gli stadi di carriera, i

percorsi.

Boundaryless career: movimenti oggettivi compiuti da una persona, basato su competenze e responsabilità

Protean career: lato soggettivo, ridefinizione del sé, esperienze di cambiamento lavorativo.

Il concetto di carriera configura la relazione tra individuo e organizzazione, si modifica come si modificano i contesti di

lavoro e si riflette sulle storie di vita delle persone. 22

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4. I comportamenti devianti nel contesto di lavoro

Comportamenti che tradiscono il contratto psicologico tra dipendente e organizzazione, azione perpetrata dai membri

che recano danno a colleghi, capi o l’organizzazione. Da alcuni studi emerge che il 90% dei dipendenti commette, in 6

mesi, almeno un comportamento considerato deviante, e l’85% si rende responsabile di molestie nei confronti di

colleghi o clienti. Nelle aziende statunitensi i furti da parte degli impiegati provocano una perdita di 40 milioni di

dollari al giorno.

Il pericolo maggiore per le organizzazioni non deriva dall’esterno, ma dal tradimento di persone ambiziose, egoiste e

ingannevoli che si curano più dei propri interessi che di quelli dell’organizzazione.

4.1 I comportamenti devianti: caratteristiche e tipologie

Comportamenti devianti  volontari!!! Che violano le norme organizzative, minacciando il benessere

dell’organizzazione e dei suoi membri:

∴ Comportamenti devianti:

∴ Comportamenti devianti rivolti al patrimonio: danneggiano gli asset aziendali

∴ Comportamenti devianti rivolti alla produzione: atti che danneggiano la qualità e la quantità della

prestazione

∴ Comportamenti devianti di tipo politico: utilizzo malevolo di dicerie e voci di corridoio per minare la

credibilità e la reputazione di colleghi e superiori.

∴ Comportamenti di aggressione personale: ostilità, violenza verbale o fisica.

∴ Comportamenti antisociali: azioni che danneggiano un’organizzazione, i suoi dipendenti e gli skateholder. Si

manifestano in molestie, aggressioni verbali/fisiche, violenza e furto, sabotaggi, vendetta. Maggior enfasi alla

dimensione interpersonale, sul rapporto con colleghi e organizzazione, meno focalizzate sui danni alla

produzione.

∴ Comportamenti contro-produttivi: qualsiasi comportamento intenzionale da parte di un dipendente che è

contrario agli interessi dell’organizzazione. Comportamenti come utilizzo distorto delle informazioni,

comportamenti non sicuri, scarsa partecipazione, prestazioni di basso livello.

∴ Comportamenti disfunzionali: azioni condotte da dipendenti o gruppi che hanno conseguenze negative per

l’individuo, un gruppo e l’organizzazione. Comportamenti violenti (aggressioni) o aberranti (abuso

alcool/droga anche se attuati al di fuori dell’organizzazione stessa)

∴ Cattive condotte organizzative: azioni che violano le norme fondamentali dell’organizzazione.

Comportamenti finalizzati a trarre vantaggio per sé a scapito dell’organizzazione.

o Tipo S: mirate ad avvantaggiare sé stessi, arrecando un danno all’organizzazione, come furti

o Tipo O: mirate ad avvantaggiare la propria organizzazione. Come falsificare i dati aziendali per

avere più probabilità di aggiudicasi un contratto, o attrarre clienti fornendo informazioni fuorvianti.

o Tipo D: comportamenti deliberatamente distruttivi, sabotaggi, maltrattamenti.

∴ Comportamenti lavorativi incivili: comportamenti devianti di bassa intensità che danneggiano dipendenti o

l’organizzazione manifestati in genere con mancanza di riguardo. Commenti offensivi, denigrazione del lavoro

del collega, diffusione di voci infondate. 23

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Essenziale è la volontarietà! Un comportamento che ha conseguenze negative ma che è accidentale non è considerato

deviante. Un dipendente potrebbe anche esprimere un comportamento in contrasto con l’interesse dell’organizzazione,

ma non essere deviante, per esempio un dipendente che decide di accettare un’offerta di lavoro più conveniente.

Infine anche se le azioni condotte sono potenzialmente dannose, non devono per forza avere un esito deleterio, per

esempio l’autista di uno auto-bus ubriaco, ma che non subisce un incidente. Tuttavia senza ambiguità è in ogni caso un

comportamento deviante.

La devianza organizzativa riguarda in modo specifico i comportamenti condotti dai membri di un organizzazione, e non

le azioni compiute da skateholder o clienti.

4.2 Gli antecedenti dei comportamenti devianti

due processi motivazionali principali alla base dei comportamenti devianti: i processi cognitivi e i processi affettivi. I

processi cognitivi riflettono i tentativi di recuperare la disparità o di riparare la situazione attuale, per esempio è

ipotizzato che il furto sia spiegato come reazione intenzionale in risposta all’iniquità subita per mancati pagamenti.

Anche pause eccessivamente lunghe o svolgere le attività personali durante l’orario di lavoro sono considerati mezzi per

ripristinare l’iniquità percepita tra dipendenti e organizzazione.

I processi affettivi si focalizzano nell’espressione dei comportamenti devianti con un bisogno di sfogo o di espressione

dei propri sentimenti di rabbia, indignazione e frustrazione. Nello stressor-emotional model di Spector e Fox hanno

sviluppato l’ipotesi frustrazione-aggressione, integrandola con i concetti della teoria dello stress; il modello postula una

catena causale che porta da oggettivi fattori di stress organizzativo a emozioni negative, attraverso un processo di

valutazione individuale, a reazioni comportamentali di devianza. Così gli antecedenti prossimali ai comportamenti

devianti sono gli stati interni emotivamente critici, come rabbia, ansia e invidia, mentre gli antecedenti distali sono

fattori di stress organizzativo. Quindi le reazioni comportamentali devianti sono interpretate come un modo di scaricare

sul lavoro le emozioni negative.

Vi sono due livelli di variabili esplicative: il livello individuale e il livello situazionale; i due livelli influiscono

sinergicamente, quindi è necessario adottare un approccio multilivello per una piena comprensione del fenomeno.

4.2.1 Livello individuale

si concentra sulle caratteristiche di personalità. L’inclinazione all’affettività negativa (provare emozioni angoscianti

come ostilità, paura, ansia), un insufficiente autocontrollo, una personalità narcisistica, la propensione alla reattività

aggressiva, e il locus of control esterno predicono la tendenza individuale ad esprimere comportamenti indesiderati sul

luogo di lavoro.

Il modello dei big five individua come propensi ad attuare comportamenti devianti lavoratori caratterizzati da scarsa

coscienziosità, minor stabilità emotiva, e bassa amicalità.

4.2.2 Livello organizzativo

Comportamenti etici nell’azienda e un ambiente caratterizzato da apertura, fiducia e rispetto, scoraggiano le devianze.

Le organizzazioni invece caratterizzate da incongruenza negli obiettivi o conflittualità rendono più probabile il

manifestarsi di comportamenti devianti. 24

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La devianza organizzativa può essere una risposta alla convinzione di essere trattati iniquamente dall’organizzazione. Il

percepire giustizia organizzativa implica la consapevolezza di essere trattati correttamente e quindi di ritenere il

contesto di lavoro come equo, riducendo i comportamenti devianti. Chi non percepisce un livello sufficiente di supporto

organizzativo o ne percepisce l’assenza è indotto a comportarsi in modo disfunzionale.

4.3 I comportamenti devianti come tradimento organizzativo

Elangovan e Shapiro intendono il tradimento organizzativo come una violazione delle reciproche aspettative intrinseche

al contratto psicologico, e come minaccia del benessere del soggetto che subisce il tradimento. Il comportamento

deviante non riguarda strettamentela violazione di una norma organizzativa, ma anche le aspettative tra fiduciante e

fiduciario. La violazione della fiducia può essere sia top-down, che bottom- up. Anche il tradimento, come la devianza,

richiede intento, volontarietà; nel tradimento accidentale il fiduciario non ha intenzione di violare le aspettative del

fiduciante. I tradimenti accidentali sono errori deplorevoli, spesso accompagnati da sentimenti di incredulità e rimorso.

Il tradimento intenzionale è divisibile:

∗ tradimento premeditato: l’intenzione di tradire è presente anche prima della nascita del rapporto col fiduciante,

ne è esempio il telemarketing.

∗ tradimento opportunistico: l’intento non precede l’inizio del rapporto, ma nasce in risposta ad una situazione;

4.4 Il comportamento deviante come disimpegno morale

chi perpetra l’azione deviante si astiene dalla valutazione etica della sua condotta; Bandura chiama “disimpegno

morale” i processi socio-cognitivi che promuovono o giustificano il comportamento deviante. Nel meccanismo del

disimpegno vi sono: dislocamento della responsabilità, la minimizzazione delle conseguenze, e l’attribuzione della

colpa alla vittima. Il processo non interviene in seguito, come giustificazione, ma precede la realizzazione del

comportamento deviante.

4.5 La devianza organizzativa positiva

Alcuni casi di violazione delle regole possono essere fonte di risultati positivi per l’organizzazione, ne sono esempio i

comportamenti intenzionali che si discostano dalle norme di un constesto di riferimento con intenti nobili, come i

comportamenti creativi e innovativi e i comportamenti di cittadinanza organizzativa.

Perché l’innovazione in un organizzazione sia possibile, è necessaria una deroga alle norme comunemente ammesse,

poiché il pensiero innovativo prevede creazione e sviluppo di nuove idee, che inizialmente saranno sottoposte a delle

resistenze.

La cittadinanza organizzativa sono i comportamenti individuali, non riconosciuti nel sistema formale, e non imposti dal

contratto di lavoro, che nel complesso favoriscono il funzionamento efficace dell’organizzazione. Non tutti i 25

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comportamenti di cittadinanza organizzativa sono anche comportamenti di devianza positiva: entrambi sono al di fuori

delle norme vigenti e non sono rinforzati dall’organizzazione, ma la cittadinanza organizzativa è più facilmente

percepibile come eticamente positiva, cosa che non avviene facilmente ed immediatamente con la devianza

organizzativa.

1 La gestione dei comportamenti devianti

∗ Preassunzione attenta e scrupolosa, che consideri anche le caratteristiche di personalità

∗ Socializzazione promossa nell’organizzazione, favorire l’identificazione

∗ Monitoraggio dei comportamenti, azioni si supervisione e promuovendo coaching e mentoring

∗ Misure correttive con un equo sistema di sanzioni disciplinari. 26

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Capitolo 5 - Stress e rischi psicosociali

5.1 Stress e benessere al lavoro

Stress è l’affaticamento la pressione avvertita da chi pensa di dover far fronte a più richieste di quante ne possa gestire.

Lo stress viene anche definito come “il livello di tutta l’usura e le lacerazione della vita”, è la reazione degli individui di

fronte a eccessive pressioni. La presenza di un po’ di stress è necessaria per agire, il problema insorge quando il corpo,

la mente e le omozoini sono bombardate da costanti richieste che sovraccaricano il sistema e richiedono risorse già

esaurite.

Nel 2004 viene siglato l’Accordo quadro Europeo sullo stress nei luoghi di lavoro, che viene riconosciuto come

problema e viene fornita una guida per identificare, gestire e prevenire danni derivanti dallo stress. Lo scopo è avere

maggior efficienza e miglior salute e sicurezza sul lavoro, con conseguente beneficio economico e sociale.

5.2 Stress, sicurezza e salute sul lavoro: dall’Europa all’Italia

In Italia le prime leggi con riferimento alla sicurezza sul lavoro risalgono agli anni ’50, riguardavano l’edilizia ed erano

scarsamente applicate. Negli anni ’90 l’ingresso in Europa: D.lgs. 626 del 1994, introduzione novità per la sicurezza nei

luoghi di lavoro per la tutela della saluta dei lavoratori. Vengono tracciati responsabilità e ruoli. Nel 2002 l’art. 4 del

D.lgs. 626/94 viene sostituito con un articolo che impegna il datore di lavoro alla valutazione di tutti i rischi per la

salute e la sicurezza dei lavoratori, introducendo i rischi psicosociali. A Bruxelles l’8 ottobre 2004 i rischi di natura

psicosociale vengono sostituiti dallo stress lavoro-correlato. Nell’accordo europero viene escluso il mobbing perché è

intenzionale, diversamente dallo stress lavoro-correlato.

In Italia nel 2008 viene siglato l’Accordo interconfederale, e viene approvato il D.lgs. 81/2008 che sostituisci il D.lgs.

626/94, dove viene esplicitato l’obbligo di valutazione di tutti i rischi per la sicurezza e la salute. Nel 2010 attraverso la

Lettera Circolare del Ministero del lavoro la valutazione degli elementi di rischio da stress lavoro-correlato viene

articolata in due fasi: la valutazione preliminare e la valutazione approfondita. La valutazione consiste nella rilevazione

degli indicatori oggettivi come assenze, infortuni, segnalazioni dal medico, fattori di contesto come conflitti

interpersonali, e di contenuto come ritmi di lavoro, orari. Dove la valutazione preliminare rileva elementi di rischio,

sarà richiesta al datore di lavoro l’attuazione di interventi correttivi e se inefficaci una valutazione approfondita. In

questa fase viene richiesta la valutazione della percezione soggettiva dei lavoratori attraverso questionari, focus group,

interviste.

5.3 Stress lavoro correlato e differenze individuali

Kalia, 2002: stress come epidemia dei tempi moderni. Un terzo dei lavoratori europei riporta di essere affetto da stress

da lavoro. Gli stressor sono gli antecedenti allo stress e alle richieste del lavoro., mentre gli strain corrispondono alle

reazioni negative dello stress e sono influenzate dalle caratteristiche personali.

Reazioni fisiche sono emicrania, disturbi gastrointestinali, fatica cronica, malattie cardiovascolari e dermatologiche,

allergie. Le reazioni comportamenti riguardano abusi di alcool, droghe, tabacco o farmaci, assenteismo, presenteismo e

turnover, comportamenti aggressivi e prestazioni inadeguate.

Fondamentali sono comunque le differenze individuali, non sempre è l’avento in sé ad essere stressante, quando la

percezione che se ne ha e la capacità di gestire lo stress, ogni individuo ha un proprio limite;

la legge di Yerkes-Dodson del 1908 descrive la relazione tra l’attivazione e le prestazione dell’individuo. La prestazione

migliora con l’attivazione, ma solo fino ad un punto ottimale (curva tipo “gaussiana”), quando il livello d’attivazione è

troppo alto la prestazione diminuisce. Un alto livello di attivazione accelera lo stress, un’attivazione troppo bassa causa

ipostress, implicando apatia e depressione. La sfida è nel trovare l’equilibrio. È la percezione personale di una minaccia

e la nostra interpretazione di un evento ad essere causa di stress. 27

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5.4 I rischi psicosociali

Rischi psicosociali: interazione tra contenuto, gestione ed organizzazione del lavoro con competenze ed esigenze dei

lavoratori che possono arrecare danni fisici o psicologici.

L’esposizione a questi rischi può comportare conseguenze dirette come infortuni o incidenti sul lavoro.

5.5 Rischi riguardanti il contenuto del lavoro

Carico (fisico mentale ed emotivo), orario, controllo del lavoro, ritmo (quantità di lavoro da svolgere in tot tempo),

eccessive richieste o la loro assenza. Orari di lavoro oltre le 8 ore comportano indebolimento di allerta, memoria e

attenzione; vi è influenza delle norme di gruppo che subdolamente controllano e condizionano il modo di lavoro, per il

quale bisogna lavorare molto e sempre al massimo.

Il carico emotivo riguarda la gestione delle emozioni e delle relazioni al lavoro, riguarda il sentirsi costretti a

nascondere emozioni non desiderate o mostrarne altre non sentite, portando dissonanza emotiva. Anche la mancanza di

autonomia causa insoddisfazione.

5.6 Rischi riguardanti il contesto del lavoro

La cultura organizzativa influenza i comportamenti dei lavoratori, è legata alla storia aziendale e si riferisce ad un

sistema di valori condivisi e ad un codice di condotta. Può garantire stabilità, efficienza, ma anche ostacolare

cambiamenti utili;

i ruoli, intesi come insiemi di aspettative condivise riguardo alla condotta che una persona dovrebbe adottare, possono

generare conflitti ed ambiguità quando i valori del lavoratore sono in contrasto con ciò che ci si aspetta da lui. Il

conflitto lavoro- famiglia è un esempio di conflitto di ruolo.

Anche la giustizia organizzativa, ovvero la percezione del lavoratore di essere trattato in modo giusto sul posto di

lavoro, ha ripercussioni , e si identifica in 3 forme:

• Giustizia distributiva: benefit, retribuzione

• Giustizia procedurale: possibilità di partecipare al processo decisionale

• Giustizia interazionale: trattamento interpersonale ricevuto a lavoro.

La percezione di iniquità ingenera stati negativi come comportamenti devianti o aggressivi. Anche il supporto sociale

sul posto di lavoro influisce significativamente sullo stress.

5.7 Il mobbing

Leymann, deriva da to mob, che significa assalire in massa. Si tratta del conflitto tra modder e mobbizzato:

o Mobbing dall’alto: il mobber ha un ruolo gerarchico superiore alla vittima

o Mobbing dal basso: il mobber ha posizione gerarchica inferiore

o Mobbing tra pari: vittima e mobber allo stesso livello

Leymann definisce il mobbig come comunicazione ostile e contraria a principi etici, perpetrata in modo sistematico,

contro un singolo o contro un gruppo, che viene spinto in una posizione di impotenza e di impossibilità di difesa, in cui

è costretto a restare. A causa di alta frequenza e lunga durata il comportamento ostile da luogo a disagi psicologici,

psicosomatici e sociali. Le attività ostili sono ricondotte a: 28

PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI

Buendìa- 2015/16

o Attacchi ai contatti umani

o Isolamento sistematico

o Cambiamento nelle mansioni

o Attacchi contro la reputazione

o Violenza o minacce

Le azioni sono VOLONTARIE ed ad altro contenuto persecutorio, portano la vittima all’impossibilità di agire, fino a

giungere a comportamenti suicidari.

Ege ha definito i 7 criteri che definiscono una situazione di mobbing:

I. Il conflitto deve essere sul posto di lavoro

II. La frequenza delle azioni persecutorie deve essere almeno una al mese

III. Le azioni devono protrarsi per almeno 6 mesi

IV. Le azioni devono appartenere ad una delle 5 scritte sopra

V. La vittima è a livello di svantaggio

VI. Il conflitto è costante e progressivo: da una prima fase con condizione di conflitto generalizzato e

latente, a cattivo clima organizzato, fino a conflitto mirato, all’acutizzarsi del malessere e perdita del

lavoro.

VII. l’intento delle azioni è persecutorio.

Oltre alle conseguenze psicosomatiche, psicopatologiche, comportamentali, professionali ed economiche, il lavoratore

può compiere comportamenti devianti o aggressivi verso l’organizzazione. Le conseguenze per l’organizzazione sono

diminuzione di produttività, assenteismo, malattie, infortuni, turnover, deterioramento della qualità delle relazione e del

clima aziendale, ripercussioni sull’immagine esterna dell’azienda.

5.8 Work-life balance: storia e definizione

L’espressione equilibrio vita-lavoro è stata coniata negli anni ’70 a Seattle da un gruppo di abitanti sovraccarichi di

lavoro che cercavano modi alternativi di lavorare per dare maggior equilibrio alla vita e ridurre la tensione. Tra gli anni

’80 e i ’90 si ricordano i “dividendi della city” e le giornate lavorative di 18 ore, con il mantra del “work hard play

hard”, dove le persone erano orgogliose di arrivare per prime a lavoro ed andarsene per ultime. Dagli anni ’90 poi, con

la recessione e la bolla immobiliare, le persone si sono viste costrette a svolgere molteplici lavori per sopravvivere,

originando il concetto di lavoro multi committenza: svolgere contemporaneamente differenti lavori per differenti datori

29

PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI

Buendìa- 2015/16

di lavoro. Svolgere più lavori part-time formando una settimana di lavoro richiede molte più ore del numero di ore

abituali.

Ad oggi le organizzazioni si trovano nella fase di integrazione tra lavoro e vita, attuando misure che aiutino sia

l’individuo sia l’organizzazione a raggiungere un miglior equilibrio vita-lavoro.

È estremamente difficile definire l’equilibrio vita-lavoro, e implica l’esistenza di questo equilibrio ideale, difficile da

raggiungere.

La work foundation definisce “l’equilibrio vita-lavoro riguarda il livello di controllo che le persone hanno su tempi,

luoghi e modalità di lavoro. Si raggiunge quando il diritto dell’individuo a una vita piena dentro e fuori il contesto di

un’occupazione retribuita è accettato e rispettato come norme, per il beneficio reciproco dell’individuo, dell’impresa e

della società.”

Uno dei problemi nel concettualizzare l’equilibrio vita-lavoro è il fatto che è erroneamente riferito esclusivamente a

genitori lavoratori, ma viene dato poco sostegno a lavoratori che vogliono studiare ancora, con genitori anziani o

animali domestici.

Vi è uno spostamento del concetto “lavoro-famiglia”, a quello di “vita-lavoro”.

5.9 Equilibrio vita-lavoro nel mondo

o Turchia: le donne concentrate sulla carriera registrano alti livelli di benessere psicologico, ma soffro

maggiormente di dipendenza dal lavoro.

o Estonia, Finlandia, Regno Unito: donne soddisfazione più alta, soprattutto quando lavorano a tempo pieno,

poiché perché il full-time è maggior riconosciuto e meglio retribuito. Ma più un individuo trascorre tempo al

lavoro, più è alto il livello di conflitto tra lavoro e famiglia.

o Paesi nordici offrono aiuto più generoso nella cura dei bambini e nel congedo parentale.

o Francia e Portogallo: più tradizionali nella visione dei ruoli di genere, offrono sostegno alle madri lavoratrici

ma l’attuazione delle politiche è poco considerata.

o Norvegia: alto conflitto tra lavoro e famiglia, più casi di burn out, effetto negativo sulla salute psicologica dei

genitori nei casi in cui lavorano entrambi.

o Sudafrica: “si suppone che gli uomini non siano coinvolti nella cura della famiglia”.

o Giappone: uomini fortemente orientati alla carriera e donne fortemente orientate a lavori part-time.

5.10 Teorie e modelli dei rischi psicosociali

1990, Karasek e Theorell, durante l’affermazione del taylorismo. Modello Demand-control, che ipotizzava che le

conseguenze per la salute derivassero dalla combinazione di domande psicologiche (carico mentale, ritmo di lavoro) e

di controllo decisionale (margine di decisione sullo svolgimento dei compiti). La combinazione di domande e controllo

da origine a 4 quadranti che distinguono 4 tipi di lavori:

i. Lavori ad altro strain: alte domande, scarso controllo 30

PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI

Buendìa- 2015/16

ii. Lavori a basso strain: basse domande, alto controllo

iii. Lavori attivi: alte domande, alto controllo

iv. Lavori passivi: basse domande, basso controllo.

Karasek introduce poi la dimensione delle relazioni interpersonali, trasformando il modello in Demand-Control-

Support. Il supporto riguarda la condivisione con colleghi e superiori delle problematiche lavorative e la possibilità di

ricevere aiuto. Il supporto sociale ha funzione protettiva, e la percezione di basso supporto sociale porta ad isolamento e

conseguenze negative per la salute.

Il modello domande-risorse, di Bakker e Demerouti, ha un ampia concezione del benessere, non focalizzandosi

esclusivamente sugli esiti negativi dello stress, ma considera anche quelli positivi del lavoro. Ogni occupazione ha dei

fattori di rischio specifici, e i fattori sono divisibili in:

Richieste/domande lavorative: aspetti fisici, psicologici, sociali e organizzativi che richiedono impegno o

 sforzo e che sono associati a dei costi

Risorse lavorative: aspetti fisici, psicologici e sociali che riducono le richieste lavorative e i costi, che sono

 funzionali al conseguimento degli obbiettivi lavorativi e stimolano la crescita personale.

Le domande non sono necessariamente negative, lo diventano quando il lavoratore vi è esposto eccessivamente e non ha

possibilità di recupero. Le risorse generano un processo motivazionale, che spinge allo sviluppo personale e

professionale. L’ipotesi centrale del modello è che la combinazione e l’interazione di richieste e risorse determina il

benessere lavorativo.

Il focus è sul contesto e sul tipo di lavoro, va quindi condotta un’analisi esplorativa che evidenzi le peculiarità negative

e positive del contesto specifico.

5. 11 Esiti dello stress

Il work engagement è uno stato psicologico positivo caratterizzato da tre componenti: vigore, dedizione e assorbimento.

È il lato positivo del burn out, riguarda la percezione di elevata energia psicofisica, di dedizione per il lavoro e di

assorbimento mentale nelle attività. Si riferisce a uno stato cognitivo-affettivo persistente.

Il burn out è una sindrome risultante dall’esposizione prolungata a situazioni lavorative stressanti, è costituita tra 3

sintomi: Esaurimento: fatica psicofisica, sentirsi svuotati

 31

PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI

Buendìa- 2015/16

Cinismo o disaffezione: distacco nei confronti del lavoro

 Ridotta efficacia professionale: sensazione di non essere in grado di contribuire

Il processo inizia con un logoramento, l’esaurimento che non può essere alleviato immediatamente e che deriva dal

divario risorse e richieste, determinando stress. Il distacco è una fuga psicologica per cercare di eliminare la

frustrazione, distaccandosi dagli altri, portando diminuzione dell’autostime.

Rilevante è la percezione della necessità di recupero: elevati livelli di esaurimento, fortemente associati alla necessità di

recupero, corrispondono a bassi livelli di prestazione. La necessità di recupero deriva dal senso di urgenza di fare una

pausa, quando la fatica è accumulata. Riguarda la riluttanza ad affrontare nuove richieste; la fatica è lo stato che deriva

dall’attivazione per far fronte alle richieste del lavoro, mentre il recupero è il processo di reintegro delle risorse esaurite.

Si tratta di lavoratori che hanno difficoltà a rilassarsi a fine giornata o nel tempo libero, che hanno bisogno di giorni

liberi per riposare e si sentono stanchi fin dall’inizio di una giornata lavorativa . la percezione della necessità di

recupero è considerata indicatore di stress da lavoro. È una fase iniziale di un processo di deformazione che a lungo

termine porta a fatica prolungata, problemi psicosomatici e fisici. 32

PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI

Buendìa- 2015/16

Capitolo 6 - Selezione e Valutazione

Valutazione: processo per misurare in modo sistematico gli attributi personali rilevanti per il buon esito di una

prestazione lavorativa.

Selezione: applicare processi di valutazione ad un gruppo di candidati per assicurarsi la scelta di quello più idoneo.

Approccio scientifico della psicologia del lavoro alla valutazione e alla selezione; la psicologia del lavoro:

• Offre una comprensione dettagliata delle differenze individuali, di come sono strutturate, come si sviluppano e

cambiano nel tempo.

• Elabora procedure e tecniche per misurare le differenze individuali rilevanti per la prestazione

• Permette a manager e risorse umane di comprendere i fattori cognitivi, sociali e culturali che influenzano il

processo di selezione, collocamento e valutazione.

La selezione e la valutazione sono studiate in diverse prospettive:

• Paradigma psicometrico: è dal punto di vista dell’organizzazione. Scelta del candidato che risponde meglio ai

requisiti di conoscenze e abilità necessarie alla prestazione ottimale, individuate alla base dell’esperienza.

• Paradigma del processo sociale: dal punto di vista relazionale. Scelta del candidato in base alla relazione tra

candidato e datore di lavoro

• Paradigma dell’adattamento persona-organizzazione: sia dalla prospettiva dell’organizzazione sia da quella del

nuovo assunto, entrambe le parti hanno una responsabilità, ha lo scopo di assicurare un buon adattamento tra le

due parti.

6.1 Processo di selezione e valutazione

Selezione: composizione di strumenti, procedure e persone creata allo scopo di selezionare candidati che soddisfino

appieno le attese prestabilite per determinare posizioni lavorative.

6.2 Job Analysis

Processo di individuazione delle KSAO necessarie per ottenere una buona performance lavorativa. La job analysy

fornisce la materia prima utilizzabile per sviluppare una job description (descrizione del ruolo) e la relativa person

specification (persona per il ruolo). Specificazione delle conoscenze, delle abilità e delle attitudini necessarie per

svolgere efficacemente il ruolo. Metodi per descrivere un lavoro:

• Interviste con lavoratore/capi/manager

• Interviste al lavoratore che lascia l’azienda

• Osservazione della persona mentre svolge il lavoro

• Analisi degli output lavorativi come relazioni, valutazioni

• Metodi diaristici dove il lavoratore deve completare un dettagliato registro di lavoro

• Interviste strutturate o questionari. 33

PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI

Buendìa- 2015/16

Per esempio il PAQ: Position Analysis Questionnarie scheda di intervista per l’analisi della posizione. Un esperto in

job analysis raccoglie informazioni sia dai dipendenti che dai capi, serve a registrare le informazioni e tradurle in

risposte in un questionario di circa 200 itme. Descrive 6 aree: input informativo/ processi mentali/ output del lavoro/

relazioni con altri/ contenuto del lavoro/ altro. Il PAQ è efficace nel paradigma psicometrico. Adatto a mansioni

operative invece che manageriali, alta affidabilità, ma non descrive nessuna attività in modo specifico.

PMPQ: Professional and Managerial Position Questionnarie, per le posizioni manageriali.

6.3 Modelli di competenze competenze

Competenza: capacità appresa di svolgere un compito,

ricoprire una mansione in modo adeguato. sottocompetenze

Sottocompetenze: compiti di livello inferiore insufficienti

a svolgere un lavoro ma usate con altre qualità. cono capa Atteg

scen cità giam

ze enti

Modello di architettura delle competenze di Roe: Abilità

Tratti di personalità

Altro

Il modello delle competenze professionali di Kanfer eAckerman serve invece a

migliorare la performance integrando motivazioni intangibili sia motivazioni concrete, come definire chiari obbiettivi,

fornendo un quadro completo del candidato.

Woodruffe propone che dietro al competenza via siano sia la capacità sia il desiderio di comportarsi in modo

competente.

Sparrow, 1995 suggerisce che il modello delle competenze tende a contrapporsi alla flessibilità delle organizzazioni, e

alcune organizzazioni generano modelli di competenze che si applicano a ruoli lavorativi specifici, mentre altre

elaborano elenchi di competenze che si applicano a tutti i ruoli dell’organizzazione. La focalizzazione sui

comportamenti osservabili è criticata perché soggetta ad errori. Le critiche possono essere superate tramite una messa in

atto di precise e complete job analysis.

6.4 Criteri di selezione e valutazione - 6.4.1 Attendibilità

Coerenza di un metodo di selezione.

Attendibilità test-retest: coerenza nel tempo somministrando allo stesso individuo un test in due differenti

 momenti e paragonando i risultati

Attendibilità tra valutatori: confronto tra valutazioni date da due esaminatori diversi sulle stesse persone

 Coerenza interna: controllo che domande e item misurino le stesse cose

6.4.2 Validità - Livello con cui il metodo misura ciò che si propone di misurare 34

PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI

Buendìa- 2015/16

Validità di criterio o predittiva: cerca le evidenze che mostrino che persone che hanno alti punteggi nel test

 hanno anche miglior performance. Valuta la relazione tra metodo di selezione e misura di performance

lavorativa.

Validità di contenuto: test sia rappresentativo del contenuto del lavoro, consideri gli item come campioni di

 contenuti che i dipendenti devono conoscere

Validità di costrutto: relazioni tra misure di un costrutto e altri costrutti

 Validità convergente/discriminante: test che devono essere correlati lo siano effettivamente.

 Validità incrementale: un test misura qualcosa che non è già stato misurato

 Validità apparente o di facciata: il test deve essere plausibile.

6.5 Metodi di selezione e valutazione- 6.5.1 Metodi di selezione e valutazione in Europa

Assesment center in UK, Germania, Irlanda. In Italia utilizzati per la selezione di profili professionali medio-

 alti, da aziende di grandi dimensioni.

Test psicologici, attitudinali e di abilità, molto usati in Italia, Francia e Belgio.

 Questionari e inventari di personalià: molto diffusi in Francia

 Interviste e screening dei curriculum in tutta Europa.

6.5.2 Intervista

I manager danno più valore alle informazioni derivanti dalle interviste che a quelle tratte dai test psicometrici. le

interviste sono usate per valutare le caratteristiche come personalità, interessi, titoli posseduti, compatibilità persona-

organizzazione, motivazione e abilità interpersonali.

Variano in tipo e durata, individuali, condotte da commissioni e seriali.

Le interviste non strutturate sono poco valide nella valutazione della performance lavorativa, mentre le interviste

strutturate hanno maggior validità. Possono essere basate su competenze, su interviste situazionali (orientate al futuro),

comportamentali (orientate ai comportamenti passati), tecnico-professionali.

Prima, durante e dopo l’intervista sia selezionatore che candidato sono coinvolti in un processo informativo, valutativo

e decisionale, che comporta degli errori sistematici:

Aspettative e credenze del selezionatore anteriori al colloquio: i selezionatori sviluppano concezioni del

 candidato ideale indipendentemente dall’organizzazione. Questi preconcetti influenzano il modo in cui è

condotta l’intervita e il dopo.

Effetto primacy e recency: ricordare meglio il primo e l’ultimo candidato. prendere appunti

 Gestione dell’impressione: candidati usano strategie per creare impressioni favorevoli di sé, come

 autopromozione, conformità d’opinione, integrazione. Nelle interviste strutturate c’è minor propensione

all’utilizzo di queste strategie.

Faking good: fornire informazioni favorevoli sulle capacità proprie anche quando non sono vere.

 Effetto alone ed alone inverso: una valutazione positiva su una singola caratteristica della persona si estende

 alla valutazione positiva di tutte le caratteristiche della persona. Inverso con v. negative. 35

PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI

Buendìa- 2015/16

Effetti di contrasto e somiglianza: selezionatori favoriscono candidati che sentono più simili a loro stessi.

6.5.3 Test psicometrici

Valutano abilità, attitudine, rendimento e personalità. Il test psicometrico è standardizzato, e utilizza criteri di

normalizzazione. I test di abilità cognitiva generale cercano di capire quanto un candidato sia capace di comprende e

usare differenti tipi di informazioni. I test attitudinali valutano il potenziale, e la capacità di acquisire nuove conoscenze.

I test di rendimento valutano la conoscenza in una particolare area del sapere.

Tutti i testi sono usati per valutare la performance lavorativa. L’abilità cognitiva generale è il miglior predittore, la

validità è circa del 0.53. i test di abilità non hanno alto valore predittivo perché gli individui che ogni tanto riportano

risultati eccezionali possono non essere produttivi quando un individuo che mantiene costanti i propri risultati e le

proprie competenze. Questi test inoltre non colgono la conoscenza tacita, che si manifesta in forma di intuizioni,

osservazioni e sapere mediato dall’esperienza.

I test attitudinali, di rendimento e abilità mentale sono efficace nel prevedere la prestazione lavorativa; ma vi sono delle

critiche: la maggior parte delle standardizzazioni dei test psicometrici è condotta su dati raccolti in Nord America e

Europa occidentale, e non possono essere usati in altri contesti culturali.

Adverse impact: bias culturale dove in un test i punteggi di gruppi variano a seconda delle origini etniche. La

probabilità dell’adverse impact sorge quando un punteggio medio di un gruppo è inferiore del 20% rispetto ad un altro.

Un indagine nel CIDP, 2007, ha rilevato che il 56% delle aziende ha inserito la valutazione della personalità nel proprio

processo di selezione. La coscienziosità è correlata con la performance lavorativa, mentre stabilità emotiva,

estroversione, apertura mentale e amicalità sono poco predittivi della performance lavorativa.

6.5.4 Le prove pratiche

Riprodurre/simulare elementi fondamentali che caratterizzano compiti o situazioni di lavoro reale. Una simulazione è

un test concreto sulla performance, dove il candidato è invitato a svolgere un compito tipico dell’attività lavorativa alle

stesse condizioni richieste nello svolgimento effettivo del ruolo. Le prove pratiche sono valutate da selezionatori e

prevedono l’utilizzo di check-list, sono usate per valutare la conoscenza del lavoro, le abilità e le capacità

d’apprendimento.

Sono spesso impiegate per apprendisti e nuovi dipendenti. Hanno alta validità apparente, e forniscono ottima prova

nella competenze nello svolgimento di compiti lavorativi specifici. Riducono l’adverse impact, forniscono previsione

realistica del lavoro e offrono minor opportunità di falsificazione. Però sono dispendiose e basate sull’obbiettività degli

esaminatori. L’efficacia dipende dalla bontà della loro progettazione.

6.5.5 Esercizi di gruppo

Selezionare individui che svolgeranno lavori manageriali nel settore terziario a cui è richiesta l’abilità di lavorare in

gruppo. Usati per misurare abilità sociali e leadership. Coinvolgono dai 5 ai 7 partecipanti. Ai candidati viene chiesto di

discutere un argomento per del tempo, gli osservatori valutano il comportamento tramite una lista precompilata di

competenze. L’efficacia degli esercizi di gruppo è compromessa da osservatori poco esperti, scale progettate male,

presenza di troppe competenze da valutare e senza chiare definizioni.

6.5.6 Assessment e development center

Procedimenti di valutazione, a fini selettivi o di sviluppo, che coinvolgono differenti strumenti e metodi di selezione e

diversi esperti.

Assesment center: selezione dei dipendenti

 36


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yzeel

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze e tecniche psicologiche
SSD:
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher yzeel di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Vecchio Luca.

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