Riassunto esame psicologia del lavoro, prof Luca Vecchio, libro consigliato Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, Ashleigh

PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI

Buendìa- 2015/16

⋅ Sfiducia verso la direzione

⋅ Resistenza alla direzione e comportamenti ribelli

L’ostilità dei sindacati provocò scioperi, spingendo la camera dei rappresentati americana ad affidare nel 1915 un

inchiesta sul taylorismo al comitato sulle relazioni industriali, presieduto da Hoxie. “L’inchiesta Hoxie” esaminò 35

stabilimenti scelti proprio da Taylor e scomunicò il taylorismo. Trasse questa conclusione costatando la superficialità e

l’approssimazione con cui veniva applicato il metodo, che ebbe effetto di degradazione fisica e mentale sui lavoratori.

Friedmann, 1946, sintetizza così il taylorismo: “il cronometraggio dei tempi, il lavoro umano ridotto a lavoro

meccanico e ripetitivo, il misconoscimento dell’essere umano”.

L’organizzazione scientifica ha sicuramente migliorato le prestazioni ed è servita a riprogettare i processi di lavoro:

senza di essa non si avrebbe avuta la produzione e il consumo di massa. Ford ha impiegato questi principi negli anni ’20

per sviluppare la sua catena di montaggio automobilistica. Il taylorismo ha fatto guadagnare tanto in efficienza ma

perdere molto in fattori umani; l’ossessione per il controllo ha portato a misurare rigidamente la produzione ed a

sorvegliare i lavoratori, comportando forte turn over e malcontento.

1.3.3 Mayo e il movimento delle relazioni umane

Il disagio manifestato dai lavoratori spinse le organizzazioni e richiedere ulteriori consulenze; fu interpellato Elton

Mayo, che assieme ai suo collaboratori fondò il movimento delle relazioni umane, con in primo piano la rivalutazione

dell’elemento umano nell’ambiente industriale e la salvaguardia dell’integrità fisica e psichica del lavoratore. Nel 1923

Mayo inizia a svolgere esperimenti in una filatura di Filadelfia, dove venne chiamato per risolvere il problema di forte

turnover (250%). Iniziò a sperimentare nuove pause lavorative in un terzo del reparto: 10 minuti al mattino e due pause

da 10 minuti al pomeriggio. I risultati mostrarono che i soggetti parte dell’esperimento ma anche gli altri nel reparto

aumentarono la produttività e diminuirono il turnover, Mayo iniziò ad ipotizzare che ciò potesse essere dovuto ad una

maggiore coesione tra operai sviluppatasi quando furono chiamati a prendere delle decisioni di gruppo.

Altri suoi studi presero inizio alla Western Electric Company, un’industria di impianti telefonici a Hawthorne. Prima di

Mayo, la National Academy of Science vi aveva già condotto un esperimento per migliorare produttività, apportando

delle modifiche all’illuminazione dei reparti.

Emerse che i reparti sottoposti all’esperimento migliorarono la produttività, ma avvenne anche nel reparto di controllo,

con l’illuminazione invariata. Al ripristino delle condizioni iniziali la produttività continuò a salire. Nel 1927 Mayo fu

chiamato, e qui iniziò a spostare l’attenzione dalla psicologia meccanicistica individuale alla psicologia dei gruppi,

avviando un progetto chiamato “test room”: scelse 2 operarie, che ne scelsero a loro volta 4, creando due gruppi di

lavoro di 6 operaie, separate dal resto del reparto. Il compito era montare relè telefonici, e nel farlo non dovevano

compiere gesti imposti, ma scegliere il modo che ritenevano più comodo ed efficace. Emerse che ogni operaia aveva

una tecnica personale; furono introdotte delle variazioni nelle condizioni di lavoro, modificando la durata delle pause,

l’illuminazione, la temperatura, l’umidità, l’orario di lavoro. Nella stanza era poi presente un osservatore che interagiva

con le operaie informandole su quanto avveniva, chiedendo riscontri, aiuto e suggerimenti. L’esperimento durò 5 anni

durante i quali la produttività fu sempre sopra la media, indipendentemente dalle variazioni fisiche indotte. Mayo

concluse che la maggior influenza sull’aumento di produttività non erano i cambiamenti fisici, ma i fattori psicosociali,

come l’appartenenza ad un gruppo, la coesione formatasi attorno ad un obbiettivo comune, la gratificazione dall’essere

al centro dell’attenzione degli esperti. Grazie a questo venne introdotta la definizione di effetto Hawthorne, ovvero il

fenomeno in cui quando si rivolge attenzione ad un individuo la sua prestazione migliora e anche la soddisfazione. Gli

individui pensano che se vale la pena passare tempo ad osservarli devono essere speciali e si sentono perciò apprezzati.

Il fattore umano risulta dunque elemento di primaria importanza nell’incremento della produttività, costituendo

l’aspetto su cui concentrare l’attenzione.

Un secondo esperimento fondamentale di Mayo fu l”Esperimento della sala di osservazione di posa dei fili, ovvero

nell’osservazione per 6.5 mesi del comportamento di 14 operai che lavoravano agli elementi di un commutatore

telefonico. Gli operai furono spostati in un apposito reparto dove un osservatore annotava gli avvenimenti in modo

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neutro, senza farsi coinvolgere nelle discussioni del gruppo. Il lavoro dell’unità era pagato a cottimo, ma seguiva il

principio in cui un lavoratore poteva avere un aumento personale solo se il gruppo nella sua globalità aumentava il

rendimento. Mayo e collaboratori osservarono che nel gruppo di era un leader informale che godeva di altro consenso,

che poteva produrre 7000 unità al giorno, ma tendeva a produrne 1000 in meno, mostrando indifferenza nei confronti

dell’incentivo proposto dall’azienda. Il suo comportamento divenne una norma di gruppo dove nessun altro operaio

doveva produrre di più o di meno, i membri subivano dunque una pressione sociale che si manifestava in modo

scherzoso o derisorio, ma se il comportamento dei “devianti” persisteva venivano emarginati ed isolati. Osservarono

anche che il gruppo era articolato in due sottogruppi in funzione della contiguità dei posti di lavoro e che montatori e

saldatori si scambiavano le mansioni, contro le regole della direzione. Mayo avviò il programma interviste in modo non

direttivo, cioè l’intervistatore non giudicava, limitandosi ad ascoltare, assicurando la riservatezza. Le interviste

confermarono che i lavoratori si erano raggruppati in gruppi spontanei contro le regole, e stabilivano indici di

produttività propri, a cui gli altri vi si adeguavano in nome di solidarietà o timore. Le interviste avevano poi funzione

liberatoria: i lavoratori potevano sfogarsi, sentirsi meglio. Mayo conducendo ricerche in anni successivi individuò lo

stesso principio: la produttività dei singoli, le prestazioni, il rendimento, è in minima parte correlato a caratteristiche

fisiche e psicologiche, ma è da mettere in relazione a variabili psicosociali, a rapporti interpersonali tra i singoli,

costituendo dei gruppi.

Conclusioni:

⋅ L’uomo non è motivato solo da bisogni primari, ma anche da bisogni sociali ed ottiene dal rapporto con gli altri

senso di identità personale

⋅ La razionalizzazione, la parcellizzazione e la ripetitività senza creatività del lavoro lo hanno svuotato di

significato, così che viene ricercato nei rapporti sociali creatisi sul lavoro

⋅ Il lavoratore è dunque più influenzato dalla pressione sociale del suo gruppo piuttosto che dagli incentivi della

direzione

⋅ L’operaio risponde in modo adeguato alla direzione se i suoi superiori dimostrano di saper rispettare i suoi

bisogni sociali e di soddisfare il suo bisogno di accettazione e riconoscimento.

I ricercatori della Hawthorne suggeriscono di assegnare ai gruppi di lavoro degli obbiettivi da raggiungere, ma

lasciando una quota di discrezionalità nei metodi da usare per raggiungerli.

1.3.4 la corrente delle neo-relazioni umane

Roethlisberger e Dickson, nel testo Management e Workers del 1939, radicalizzarono il pensiero di Mayo, affermando

che all’interno dei contesti organizzativi e di lavoro coesistono e si contrappongono due logiche: la logica economica e

quella affettiva. Nelle organizzazioni gli individui si orientano al soddisfacimento di bisogni personali,

indipendentemente dal fatto che il loro contributo sia diretto a scopi produttivi od economici. Dalla contrapposizione tra

le due logiche che nasce la corrente delle neo-relazioni umane; se le teorie classiche sull’organizzazione (Taylor e

Fayol) hanno elaborato un modello ideale e formale dell’organizzazione, che attraverso razionalità e prevedibilità

mobilita le risorse materiali e umane, il movimento delle relazioni umane ha proposto una critica alla concezione

classica del fattore umano, non introducendo però un nuovo modello, la corrente delle neo-relazioni umane ha cercato

di integrare l’uomo nell’organizzazione, modificando le strutture formali in modo che rispondano ai bisogni dei

lavoratori. Per sviluppare l’efficacia dell’organizzazione non è l’individuo che deve adattarsi ad esso spinto da incentivi

economici (taylorismo) o relazionali (movimento relazioni umane), ma spetta all’organizzazione modificare le sue

strutture formali per soddisfare i bisogni di appartenenza, stima e realizzazione. Questa corrente, chiamata anche scuola

motivazione, comprende un gruppo di studiosi, tra cui Maslow e Herzberg, che tentano un superamento del taylorismo

tramite le idee: 4

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⋅ Il lavoro può stimolare l’intelligenza, la responsabilità individuale, procurare soddisfazione, consentire crescita

della personalità, permettere coinvolgimento, efficienza e minor conflittualità.

⋅ La tecnologia non deve predeterminare il modo di lavorare, ma deve consentire margini di autonomia.

I bisogni dell’uomo sono al primo posto, e da qua si svilupperanno la job rotation (rotazione mansioni), il job

enrichment (arricchimento mansioni), il job enlargement (allargamento mansioni), tutti atti a far sì che il soggetto

recuperi un soddisfacente rapporto con il proprio lavoro, intervenendo sui contenuti del lavoro stesso.

Likert, 1961, uno degli autori più rappresentativi della corrente, confuta la tesi secondo cui un maggior rendimento

dell’organizzazione dipende da un altro livello di soddisfazioni dei dipendenti: diverse osservazioni dimostrano che

anche dove i lavori sono ripetitivi è possibile avere alto rendimento produttivo, indipendentemente dalla soddisfazione

dei lavoratori. Ma non tutti i lavori possono realizzarsi con metodi tayloristici: alcuni lavori richiedono creatività,

autonomia, iniziativa. In queste organizzazioni l’efficienza è tanto più alta quando più il controllo è lontano, e nel caso

di errori non vi siano punizioni quanto più compre