Riassunto esame Organizzazione e gestione dei servizi, Prof. Nanetti Franco, libro consigliato Psicologia del lavoro nelle organizzazioni dei servizi sociali (no capitoli 1 e 3), Franco De Felice

La leadership efficace

L'attenzione è posta sulle cose da fare, sulle strategie più adeguate per utilizzare le risorse a disposizione secondo procedure i fini prestabiliti. I dirigenti operano spesso come problem solvers, ovvero cercando soluzioni adatte ai problemi che permettano un equilibrio tra esigenze dell'organizzazione e quelle dei lavoratori. Il leader deve saper orientare, guidare, incoraggiare, motivare gli altri ad andare oltre le routine quotidiane, premiarli per la loro scelta di impegnarsi nella vita dell'organizzazione, contribuire a mettere insieme punti di vista differenti in uno schema di riferimento per tutti i membri. Quindi l'attenzione non è posta sulle cose da fare o sui mezzi/strategie per realizzarle, ma è posta sulle persone, sul cercare di creare le condizioni che consentano loro di operare al massimo delle loro potenzialità. Per riconoscere e valutare una leadership efficace possiamo prendere in considerazione alcuni indicatori:Il tipo di prestazione conseguita dal gruppo di lavoro sul piano quantitativo e qualitativo: non ci si riferisce solo alla produttività ma anche al clima psicosociale e al grado di soddisfazione tra il gruppo; - Le valutazioni dei membri del gruppo, degli altri leader e dei superiori: queste valutazioni sono utili per la valutazione globale, anche se i diversi attori faranno riferimento a criteri differenti; - I giudizi di specialisti o consulenti esterni: essi valutano in leader in alcuni compiti ed esercizi come simulazioni, interviste, ecc. - Le autovalutazioni degli stessi leader: consentono di reperire altre informazioni, anche se sono influenzate da un giudizio autoprotettivo; è possibile utilizzare queste informazioni per capire le caratteristiche dello stile attribuzionale del leader stesso. - Lo studio della carriera del leader: è una modalità per ricostruire "incidenti critici" che hanno caratterizzato un'esperienza precedente e quindi unmodo per analizzare i successi e gli insuccessi. Per analizzare meglio il problema della leadership esistono diversi approcci: a) Gli approcci focalizzati sulla figura del leader: in passato vi era la concezione che leader si nasce, non ci si diventa. Vi era l'idea che alcune caratteristiche necessarie alla figura di leader fossero innate. In realtà è stato poi constatato che è vero il fatto che esistono alcune caratteristiche chiave per una leadership di successo ma queste caratteristiche non sono per forza innate, possono essere acquisite. Tra le caratteristiche riconosciute come essenziali per un leader ricordiamo: intelligenza, grado di conoscenza, spirito di iniziativa, cooperazione, perseveranza, fiducia in se stessi, ecc. (caratteristiche possedute anche dagli altri membri, magari in misura minore). All'interno di quest'approccio si è sviluppata una prospettiva riguardante i comportamenti del leader. È stato messa in evidenza

L'esistenza di 2 dimensioni nel fenomeno della leadership:

• Leader orientati verso i dipendenti, sensibili ai loro problemi, che ripongono fiducia nei loro lavoratori, dando direttive di massima e valorizzando i loro operato
• Leader orientati sul compito, che puntano sul controllo della realizzazione dei compiti; attivi nel dare spiegazioni di tipo tecnico e tendenti a risolvere i problemi in prima persona, dimostrando poca fiducia nei confronti degli altri lavoratori.

Gli approcci di contingenza si basano sull'assunto secondo cui gli elementi situazionali sono in grado di incidere sulle varie forme di leadership. Questo spiegherebbe il fatto per cui i leader vengono valutati efficienti in alcune situazioni e non in altre. Esistono numerosi modelli di contingenza per lo studio della leadership:

• Contingency model: l'autore di questo modello sostiene che il comportamento scelto dal leader rappresenta la miglior strategia rispetto alle caratteristiche

della situazione. La situazione viene descritta facendo ricorso a 3 fattori: le relazioni tra leader e dipendenti, la struttura del compito e il potere del leader. - Un altro modello di contingenza di Vroom è centrato sugli stili del leader nel processo di presa delle decisioni. Secondo questo modello non vi è una modalità unica di leadership per le diverse situazioni e quindi occorre individuare un criterio adatto per analizzare la situazione e rendere possibili delle direttive che facilitino la scelta della leadership più efficace. L'unità di analisi della situazione è individuata nel tipo di problema da risolvere e nel contesto dove esso avviene. È necessario analizzare i problemi che caratterizzano una certa situazione, valutando alcuni fattori contingenti come il grado di informazione, la strutturazione dei compiti, grado di coinvolgimento dei lavoratori, le motivazioni dei lavoratori a conseguire gli scopi, ecc. - Un terzo modelloè quello di House e Evan. Questo modello focalizza l'attenzione sullafunzione motivante della leadership rispetto al conseguimento degli scopi del gruppo dilavoro. Il leader dovrebbe definire un sentiero lungo il quale i dipendenti si muovono perottenere risultati percepiti come soddisfacenti. La funzione motivante del leader consisteproprio nell'accrescere il numero e il tipo di vantaggi che rendano i membri coinvolti sullavoro. Per svolgere queste funzioni possono essere adottate vari tipi di leadership (direttiva,supportiva, orientata alla riuscita, partecipativa) in base alle caratteristiche della situazione.I fattori contingenti che incidono sulla scelta sono: le caratteristiche dei lavoratori, deidipendenti; le caratteristiche riferite al contesto situazionale (caratteristiche del gruppo dilavoro, del compito da svolgere, il sistema di autorità, ecc.).- L'ultimo modello si basa su 3 principali variabili: la quantità di orientamento e diguida fornita dal leader rispetto al compito; la quantità di supporto emotivo e relazionale; il livello di maturità dei collaboratori rispetto alle loro specifiche funzioni da svolgere. Vengono poi identificati i quattro stili appropriati che il leader dovrebbe adottare in relazione al suo riconoscimento del livello di maturità dei collaboratori: 1. Telling: vi è una comunicazione unidirezionale, il leader dà ordini, fornisce istruzioni e fa da supervisore sul compito. 2. Selling: il leader fornisce spiegazioni sul compito e riconosce le indicazioni e le richieste dei collaboratori. 3. Participating: il leader condivide il modo di pensare degli altri nel prendere decisioni e cerca di coinvolgerli anche sul piano affettivo. 4. Delegating: il leader mette in atto una ridotta funzione di guida e di sostegno alle relazioni. Gli approcci focalizzati sulle percezioni leader-seguaci secondo quest'approccio gli esiti finali derivano dalle condotte del leader; quindi i

Collaboratori restano in secondo piano anche quando assumono un ruolo di modulazione delle condotte del capo. Ciò che ci si domanda è come mai le persone obbediscono e seguono i capi. Un autore che si è posto questo problema è Graen con il suo modello dei legami verticali diadici di leadership; in quest'approccio si pone l'attenzione sul rapporto tra leader e subordinati. Alcuni membri formeranno un vero e proprio in-group caratterizzato da rapporti speciali dei singoli con il leader, relazioni di scambio e sostegno; gli altri, percepiti come out-group, tenderanno ad instaurare relazioni con il leader di carattere formale. Il leader percepisce quest'articolazione interna al gruppo e può esserne influenzato. Un punto fondamentale di questo approccio è l'attenzione ai processi percettivi, di categorizzazione e di valutazione degli attori; il leader si comporterà in funzione delle proprie percezioni e attribuzioni sui seguaci.

che può influenzare il loro comportamento e le dinamiche di gruppo. Il capitolo 9 del libro si concentra sul lavoro di gruppo e sottolinea l'importanza di considerare il contesto sociale in cui avviene il lavoro. Il gruppo di lavoro viene descritto come un punto di osservazione privilegiato per comprendere le condotte lavorative dei suoi membri.

Il gruppo di lavoro è un microsistema sociale che si fonda su relazioni di reciprocità e su sentimenti di appartenenza orientati al raggiungimento degli obiettivi. I gruppi che operano nelle organizzazioni di lavoro possono essere chiamati in vari modi: squadre, reparti, dipartimenti, uffici, gruppi di progetto, comitati, team, task forces. Questi gruppi sono creati dall'organizzazione per raggiungere degli scopi specifici, hanno un responsabile e le loro interazioni sono definite da una struttura gerarchica interna.

George e Jones propongono un'articolazione dei gruppi formali:

• Gruppi di lavoro stabili: un insieme di lavoratori che fanno riferimento ad un capo e che rappresentano lo strumento organizzativo normale, stabile per la ripartizione dei compiti e per lo svolgimento delle attività necessarie per raggiungere gli obiettivi;
• Task forces: gruppi formati da lavoratori al fine di affrontare uno specifico problema e risolverlo;
• Team: gruppi di lavoro che si caratterizzano per l'interdipendenza delle attività e per la condivisione di obiettivi comuni.

gruppi con un alto livello di interazione tra i membri e con il responsabile; i membri hanno competenze pregiate e svolgono compiti impegnativi che necessitano un grande cooperazione e interdipendenza;

• Team autogestiti: gruppi che necessitano cooperazione e interazione tra i membri; in questi gruppi si decidono le modalità per svolgere le attività, i tempi e le forme di autodisciplina necessarie a garantire i risultati attesi.

Oltre ai gruppi formali, esistono anche i gruppi informali: ricordiamo i gruppi amicali, per legami di similarità, e i gruppi di interesse, per interessi comuni di vario genere. In più vi è una categoria di gruppi che attraversano la distinzione formale-informale, ovvero quella dei gruppi sindacali. L'appartenenza a questi gruppi è volontaria e rappresenta un'aggregazione per interessi (quelli della protezione sociale e professionale), in cui spesso si creano legami di similarità. Questi gruppi hanno anche

Un ruolo formale perché il ruolo di tali gruppi sono previsti e regolati da delle leggi.