Riassunto esame Organizzazione aziendale, Prof. Biffi Alfredo, libro consigliato Organizzazione aziendale , Daft

SEMPLICE COMPLESSO

- Struttura meccanica

- Struttura meccanica - Molte unità organizzative, alcune attività

- Poche unità organizzative di con ne

-

INSTABILE Nessun ruolo di integrazione - Molti ruoli di integrazione

- Basta velocità di risposta -> - Velocità di risposta moderata ->

piani cazione estremamente bassa qualche attività di piani cazione

- Struttura organica

- Struttura organica - Molte unità differenziate, molte attività

- Poche unità organizzative

STABILE di con ne

- Pochi ruoli di integrazione - Molti ruoli di integrazione

- Risposta rapida -> piani cazione - Velocità di risposta moderata -> molta

attività di piani cazione e previsione

Munificenza

Le aziende cercano anche di acquisire il controllo delle risorse nanziarie per minimizzare la loro dipendenza da altre organizzazioni. Le

attività di ricerca prendono il nome di prospettiva della dipendenza dalle risorse ."Dipendenza dalle risorse" signi ca che le

organizzazioni dipendono dall'ambiente, ma cercano di ottenere il controllo sulle risorse per appunto minimizzare questa dipendenza.

Nonostante questo, quando i costi e i rischi sono alti, le organizzazioni si impegnano anche in forme di collaborazione per condividere

risorse scarse ed essere più competitive su scala globale.

Le relazioni formali con alcune organizzazioni pongono i manager di fronte a un dilemma: cercano di ridurre la propria vulnerabilità a

livello di risorse attraverso i collegamenti con altre organizzazioni, ma mirano anche a massimizzare la loro autonomia. Le relazioni

rappresentano un trade-off tra risorse e autonomia.

Per mantenersi autonome, le organizzazioni che dispongono già di risorse nanziarie abbondanti tendono a non costruire nuovi

collegamenti, ma quelle che invece hanno bisogno di risorse, rinunceranno all'indipendenza per poterle acquisire.

Per questioni di sopravvivenza, un'organizzazione spesso cerca di cambiare o controllare gli elementi dell'ambiente attraverso due

possibili strategie:

- Stabilire relazioni formali: si tratta di tecniche per lo sviluppo di contatti con persone che contano nell'ambiente. Tra cui:

• Acquisizione di quote di proprietà: acquisendo una parte di un'altra azienda o una partecipazione di controllo si può guadagnare

accesso a tecnologie, prodotti o altre risorse che attualmente non si possiedono. Un'acquisizione comporta l'acquisto di

un'organizzazione da parte di un'altra organizzazione in modo tale che l'acquirente ne mantenga il controllo. Invece, una fusione

consiste nell'uni cazione di due o più organizzazioni in una singola unità per poter condividere risorse e diventare più competitive sul

mercato.

• Realizzazione di joint-venture e partnership: realizzazione di fusioni e acquisizioni in cui i contratti prendono la forma di accordi

di licenza che implicano l'acquisto del diritto di utilizzare un'attività per un periodo determinato e di accordi di fornitura che

stabiliscono la vendita dei prodotti o servizi di un'azienda a un'altra. Le joint-venture consistono nella creazione di una nuova

organizzazione formalmente indipendente da quelle che l'hanno generata, senza che queste avranno il controllo su di essa.

• Contatti con persone chiave: la cooptazione avviene quando i leader di importanti settori dell'ambiente entrano a far parte di

un'organizzazione. Un consiglio di amministrazione concatenato (interlocking directorate) è un collegamento formale che si

realizza quando un membro del consiglio di amministrazione di un'azienda siede nel consiglio di amministrazione di un'altra come

legame di comunicazione tra le aziende. Si parla tipicamente di una concatenazione diretta. Invece, una concatenazione indiretta

si veri ca quando un membro del consiglio di un'azienda e un membro del consiglio di un'altra azienda sono entrambi i membri del

consiglio di una terza azienda: così sono in contatto l'uno con l'altro, ma non esercitano un'in uenza diretta sulle rispettive aziende. Con

questo metodo, persone in uenti vengono rese partecipi delle necessità dell'azienda e sarà più probabile che nelle loro decisioni

prenderanno in considerazione gli interessi dell'azienda.

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• Recruitment dei dirigenti: il trasferimento o lo scambio di dirigenti offre un ulteriore metodo per stabilire collegamenti favorevoli

con organizzazioni esterne.

• Raccontare la propria versione dei fatti: le organizzazioni spendono grandi somme di denaro per in uenzare i gusti e le opinioni

dei consumatori attraverso le pubblicità. Le pubbliche relazioni sono molto simili alla pubblicità, tranne per il fatto che le iniziative sono

spesso gratuite e dirette all'opinione pubblica. Gli addetti le pubbliche relazioni presentano l'organizzazione in una luce favorevole per

poter costruire una buona immagine.

- In uenzare i settori chiave: esistono quattro modi per in uenzare la sfera ambientale di un'azienda:

• Cambiare area di in uenza: i dirigenti decidono in quali business essere presenti, il mercato nel quale entrare e i fornitori, le

banche, i dipendenti e le localizzazioni di cui avvalersi. Questa sfera di in uenza può essere modi cata se necessario, af nché

l'organizzazione continui ad essere competitiva.

• Usare la politica: l'attività politica comprende le tecniche per in uenzare la legislazione e le regolamentazioni statali.le strategie

politiche possono essere usate per erigere barriere contro nuovi concorrenti per mezzo di regolamentazioni. Le nuove aziende cercano

anche di in uenzare la nomina membro di un determinato organismo di persone vicine alle proprie esigenze.

• L'unione fa la forza: molta parte dell'attività di condizionamento dell'ambiente esterno è svolta congiuntamente da organizzazioni

che hanno interessi comuni. Le organizzazioni, mettendo in comune risorse, possono nanziare persone che svolgono attività per

mettere in luce positiva le rispettive organizzazioni.

• Evitare attività illecite: attraverso le attività illecite le aziende possono controllare il loro ambiente di riferimento, ma molto spesso è

una tecnica che si ritorce contro. La corruzione è un'attività illecita spesso utilizzata soprattutto dalle aziende che operano a livello

mondiale.tra gli altri tipi di attività illecite c'è il pagamento di tangenti a governi di altri paesi, i nanziamenti illeciti a partiti, regali a

persone in uenti e accordi collusivi per la de nizione dei prezzi.

Cap. 5 - Relazioni interorganizzative

Le relazioni interorganizzative sono costituite da ussi, transazioni e collegamenti durevoli che hanno luogo tra due o più

organizzazioni. Sono un male necessario per far sì che l'azienda ottenga ciò di cui necessita. Un ecosistema organizzativo è un sistema

formato dall'interazione di una comunità di organizzazioni e dei loro rispettivi ambienti. Si pone trasversalmente rispetto alle tradizionali

suddivisioni del settore. Un concetto simile è quello di approccio della megacommunity, in base al quale imprese, governi e

organizzazioni non pro t operanti in settori e comparti diversi fanno fronte comune per affrontare problemi signi cativi e urgenti di

interesse comune.

La competizione tradizionale, quella che presume una situazione nella quale una determinata azienda si misura con altre aziende

indipendenti per sopravvivere e primeggiare, non esiste più. Oggi ogni organizzazione sostiene le altre e da esse dipende per il successo e

forse anche per la sopravvivenza stessa. La maggior parte dei manager crede che i giochi competitivi siano più rischiosi che mai in un

mondo in cui le quote di mercato possono sbriciolarsi da un giorno all'altro e nessun settore è immune dallo obsolescenza che può essere

istantanea. Si sta andando ad intensi care una nuova forma di competizione. In un ecosistema interorganizzativo, con itto e cooperazione

spesso convivono, come nel caso di Apple e Samsung.

Alcune aziende ritengono che la cooperazione sia essenziale per il successo, altre sono meno propense a collaborare e lo fanno solo

quando ne ricevono chiari bene ci. Però, in linea generale, la cooperazione è diventata la norma in numerosi settori e soprattutto nel

comparto high-tech. Oggi la stampa dedica numerosi articoli ai cosiddetti frenemies (nemici-amici) e alla coopetition (cooperazione-

competizione) per indicare la crescente tendenza tra le aziende a collaborare e contemporaneamente a farsi concorrenza.

L'evoluzione del ruolo del management

I manager devono guardare oltre i con ni della loro azienda e costruire relazioni con una rete di partner. Devono porre attenzione ai

processi orizzontali piuttosto che alle strutture verticali. Le relazioni orizzontali includono collegamenti con fornitori e clienti che diventano

quasi parte del team.tutto questo porta ad un ruolo di leadership molto più ampio di quanto lo sia mai stato in passato, anche perché i

manager responsabili del coordinamento con le altre aziende devono apprendere nuove capacità dirigenziali.

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Uno studio dei ruoli dirigenziali condotto da Hay Group ha tracciato una distinzione tra due tipi di ruoli:

- Ruoli operativi: caratterizzati da gerarchia verticale tradizionale e controllo dei risultati aziendali, principalmente attraverso un

controllo diretto su individui e risorse.

- Ruoli collaborativi: non prevedono un'autorità diretta sui colleghi e sui part orizzontali, ma sono comunque soggetti al controllo sui

risultati aziendali speci ci. I manager che ricoprono questi ruoli devono essere estremamente essibili e proattivi.

Il modello interorganizzativo

Esistono diversi modelli e approcci per la comprensione delle relazioni interorganizzative:

- Teoria della dipendenza dalle risorse: sostiene che le organizzazioni cercano di minimizzare la loro dipendenza da altre

organizzazioni riguardo l'acquisizione di risorse importanti e di in uenzare l'ambiente per ottenere la disponibilità di tali risorse. Si

raggiunge il successo lottando per la propria indipendenza e autonomia. Le organizzazioni che operano seguendo questa loso a

faranno qualsiasi cosa sia necessaria per evitare un'eccessiva dipendenza da altre organizzazioni e per mantenere il controllo delle

risorse e dei risultati riducendo l'incertezza. Le aziende di grandi dimensioni e indipendenti esercitano un potere nei confronti dei

fornitori o dei partner di dimensioni inferiori. Le tipologie di relazioni di dipendenza dalle risorse sono le seguenti:

• Acquisizione/fusione.

• Joint-venture.

• Alleanza strategica: meno formale vincolante rispetto alla joint-venture. È un accordo di collaborazione tra due o più organizzazioni