Riassunto esame Neuropsicologia, Prof. Serra Claudia, libro consigliato Manuale di neuropsicologia, Denes

LEADERSHIP AL LAVORO

Leadership: utilizzo di un’influenza non coercitiva per dirigere e coordinare le

attività dei membri di un gruppo con lo scopo di raggiungere determinati

obiettivi comuni

Siccome è difficile immaginare che tale influenza possa provenire da un

soggetto privo di autorità il concetto della leadership è strettamente collegato

con quello di potere che può nascere dalla forza, dall’esperienza, dalla

conoscenza, dalla stima o da una posizione di autorità legittima.

Gli studi sulla leadership sono volti ad individuarne due tipi:

• Leadership emergente: si riferisce a come un individuo viene percepito

all’interno dell’ambiente di lavoro

• Leadership efficace: si riferisce ai risultati effettivamente ottenuti

Per individuare i leader gran parte della ricerca utilizza un approccio dei tratti

alla leadership ossia un approccio che intende identificare un numero di tratti

limitato in grado di predire una leadership emergente o efficace. Questa parte

della ricerca è stata fortemente influenzata dai Big 5 infatti è emerso come la

leadership sia fortemente correlata con l’estroversione (caratteristica

socialmente dominante) e con la coscienziosità. Ovviamente possono esserci

degli ambienti di lavoro in cui il leader viene individuato in modo differente

come, ad esempio, in contesti militari dove si è rilevata molto più significativa

la stabilità emotiva.

Le abilità cognitive sembrano anche essere predittori della leadership per due

motivazioni principali:

• Quando ci chiedono quali caratteristiche dovrebbero appartenere ad un

leader noi ci costruiamo una rappresentazione del nostro prototipo che fa

parte della nostra teoria implicita della mente e l’intelligenza sembra essere

parte di questa costruzione

• I leader intelligenti tendono a prendere decisioni migliori e a condurre in

modo efficace il proprio gruppo

La ricerca si è anche concentrata sulle differenze di genere, infatti, se nel

passato il leader era descritto come un maschio aderente al prototipo “Think

manager-think male” attualmente si propende per un modello sempre più

femminile “Think manager-think female” ma l’efficacia percepita di un leader

dipende dal contesto se a maggioranza maschile o femminile. La ricerca ha

dimostrato come uomini e donne adottino uno stile di leadership differente, i

primi uno stile autoritario e le seconde uno collaborativo. Spesso si può

parlare di fattore extra-competenza cioè la presunzione che ci siano talmente

tante barriere nel percorso di avanzamento delle donne che quelle che

arrivano al top devono possedere delle doti straordinarie.

Per quanto riguarda le etnie non è presente alcuna differenza nello stile di

leadership anche se non si può dire lo stesso della percezione del leader. Si

ha la tendenza ad associare un leader caucasico ad una leadership efficace

e una fallimentare ad un leader appartenente ad una minoranza etnica.

Questo è dovuto a pregiudizi inconsci che emergono dalle scelte delle

persone non da qualcosa di dichiarato esplicitamente.

Lo studio della leadership può essere affrontato anche attraverso un

approccio comportamentale che cerca di individuare i comportamenti che

distinguono i leader efficaci da quelli inefficaci. Negli anni ’50 i ricercatori

comportamentisti individuarono 2 dimensioni che deve possedere un leader

efficace:

• Orientamento al lavoro: comportamenti task-oriented attraverso cui

mettono in chiaro i ruoli, dividono il lavoro e forniscono feedback

• La considerazione: comprende i comportamenti relazionali del leader

che si occupa del benessere dei membri del gruppo

Durante gli anni ’60 si resero però conto che queste due dimensioni non

erano predittori universali e svilupparono così teorie che individuano i

comportamenti che un leader deve avere a seconda delle specifiche

situazioni (approccio della contingenza alla leadership). Sicuramente questi

due approcci hanno allontanato l’interesse dall’importanza di caratteristiche

semi innate come i tratti della personalità per individuare quale fosse il peso

dei comportamenti, se infatti sembra che una determinata personalità possa

facilitare la messa in atto di comportamenti volti a raggiungere un obiettivo

questa si presenta come un fattore secondario.

L’approccio della contingenza alla leadership coinvolge teorie che

sostengono che in situazioni diverse sono appropriati comportamenti e stili

differenti di leadership:

• Modello della contingenza di Fiedler: l’efficacia della leadership è il

risultato dell’interazione di comportamenti e caratteristiche situazionali.

Secondo la teoria il leader adotta uno stile predominante in modo naturale

che può essere individuato attraverso il test LPC in grado di identificare se ha

un orientamento al compito o alla relazione. Il test presenta una serie di

domande che riguardano la relazione tra il leader e una persona difficile con

cui ha lavorato in passato e a seconda della descrizione si individua il tipo di

leadership. La teoria individua poi 3 dimensioni del contesto che possono

portare ad un ambiente favorevole o sfavorevole: relazione leader-

subordinato, struttura del compito e posizione di potere del leader. Da tale

punto di vista quando un leader risulta gradito ai sottoposti, il compito è ben

strutturato in modo che ognuno sappia cosa ci si aspetta dalla propria

performance e il leader ha il potere legittimo di autorità, la situazione sarà

altamente favorevole.

• Teoria path-goal di House e Mitchell: individua 4 stili che possono

adottare i leader ma, a differenza della teoria di Fiedler, questi possono

essere alternati o applicati differentemente a seconda della situazione:

1. Leadership direttiva: chiarisce le aspettative e coordina il lavoro

2. Leadership supportiva: costruisce un ambiente amichevole e

comunicativo

3. Leadership partecipativa: coinvolge i dipendenti nei processi decisionali

4. Leadership orientata al risultato: fissa dei compiti ai subordinati per

motivarli al raggiungimento degli obiettivi

• Normative model of decision making di Vroom: si concentra su come e

con quale supporto un leader dovrebbe prendere le decisioni valutando

l’importanza della decisione, l’impegno e la competenza del team,

accettazione della decisione da parte del team, la competenza del leader

stesso. Una volta valutati questi aspetti il leader può adottare 5 stili differenti:

1. Decidere da solo

2. Consultarsi individualmente con ognuno dei membri e poi decidere da

solo

3. Consultare il gruppo e poi decidere da solo

4. Facilitare cioè decidere insieme al gruppo

5. Delegare

Gli approcci contemporanei alla leadership

Teoria della leadership trasformazionale

Goleman ha evidenziato come l’intelligenza emotiva diventi tanto più

importante quanto più alto è il livello che un individuo occupa

nell’organizzazione. I leader possono essere distinti quindi in transazionali e

trasformazionali:

• I primi svolgono funzioni legate alla pianificazione, all’organizzazione e

al controllo, motivano i lavoratori attraverso punizioni e gratificazioni

• I secondi danno ispirazione e sostegno emotivo agli altri, spronano i

collaboratori a raggiungere un obiettivo comune, sono caratterizzati da

carisma che provoca a sua volta alti livelli di devozione ed entusiasmo nei

propri subordinati (forte legame con l’intelligenza emotiva)

L’intelligenza emotiva favorisce inoltre una leadership risonante in quanto i

leader che la possiedono creano facilmente legami con gli altri, colui che

esprime e manifesta le proprie emozioni con convinzione emana risonanza

proprio perché comunica emozioni autentiche ed è capace di contagiare i

collaboratori. Al contrario un leader privo di risonanza appare dissonante, non

in sintonia con il gruppo.

Teoria dello scambio leader-membro

La teoria individua il segreto della leadership non in ciò che è o fa ma nella

relazione tra il leader e i dipendenti. Questa può essere:

• Relazione di scambio di alta qualità quando fra il leader e i collaboratori

c’è un alto grado di fiducia come nel contratto psicologico  favoriscono

direttamente sia il dipendente che si vede investito di maggiore autonomia sia

l’organizzazione che riscontra livelli inferiori di turnover e un maggiore

impegno dei subordinati

• Relazione di scambio di bassa qualità in cui sono più bassi i livelli di

apprezzamento, lealtà e rispetto

Teoria della leadership autentica

La teoria descrive i leader autentici come coloro che rimangono fedeli a sé

stessi e sono quindi consapevoli dei loro favori, punti deboli e di forza, sanno

ammettere quando sbagliano e hanno un forte senso morale di ciò che è

giusto e ciò che è sbagliato. Sicuramente la leadership autentica favorisce

una serie di benefici per i dipendenti e per l’organizzazione ma è stato

criticato il fatto che l’organizzazione non è un ambiente autentico e non può

esserlo in quanto è necessario un modellamento di comportamenti, compiti e

funzioni per raggiungere l’obiettivo.

Teoria della servant leadership

Nella servant leadership il leader si mette a disposizione dei dipendenti

aiutandoli a raggiungere il proprio potenziale, questi sono caratterizzati da

umiltà e modestia, sensibili ai desideri e i bisogni dei dipendenti.

D’altra parte, la leadership abusiva è invece caratterizzata da tendenze

distruttive spesso favorite da un basso livello di intelligenza emotive e dalla

messa in atto di comportamenti ostili e denigranti ad eccezione delle

aggressioni fisiche.

Lo sviluppo della leadership

Siccome le caratteristiche biologiche hanno un peso relativo nel carattere di

un leader che è anzi caratterizzato più da comportamenti che da tratti di

personalità, la leadership può essere sviluppata sia con feedback, coaching e

training in aula attraverso compiti di sviluppo in cui i manager possono essere

inviati in altre aziende a svolgere funzioni al fine di apprendere competenze e

conoscenze di cui necessiteranno una volta ricoperto il ruolo ufficiale.

CAP. 9

ATTEGGIAMENTI ED EMOZIONI AL LAVORO

Allport definisce l’atteggiamento come uno stato mentale dell’individuo

organizzato in base alle proprie esperienze e conoscenze che influenza le

risposte dell’individuo stesso nei confronti del mondo.

Rosenberg ne descrive le 3 componenti:

1. Cognitiva: credenze circa l’oggetto di un comportamento

2. Affettiva: sentimenti circa l’oggetto di un comportamento

3. Comportamentale: intenzione a comportarsi in un dato