Riassunto esame Management, Prof. Sancetta Giuseppe, libro consigliato Management, Barile, Sancetta

MANAGEMENT

Introduzione

To manage= gestire, governare (riguarda le decisioni strategiche caratterizzate da

incertezza), amministrare (riguarda decisioni più ripetitive, quelle operative).

In realtà ha origine italiana, significa maneggiare; infatti il manager maneggia qualcosa

con abilità, ne dirige i movimenti per condurla, guidarla in una determinata

direzione→ruolo di guida.

Cerca di fare le cose diversamente da come lo farebbero le persone individualmente, o

senza coordinazione, per raggiungere un determinato obiettivo, quindi si distribuiscono

i compiti; reindirizza gli eventi secondo come previsto dal proprio obiettivo; bisogna

quindi controllare il flusso degli eventi per far sì che sia possibile correggerli in caso di

problemi (pianificare e controllare periodicamente, cercando di fare in modo che la

probabilità di manifestazione sia favorevole). Senza il manager magari non si sarebbe

raggiunto l’obiettivo o comunque la probabilità di farlo sarebbe più bassa.

Da “to manage” derivano le seguenti parole:

manager: direttore, capo, amministratore, dirigente; colui che gestisce le risorse

●​ (può essere anche un quadro aziendale che comunque dirige e ha responsabilità

di risorse, non necessariamente un dirigente previsto dal diritto del lavoro).

associato poi a soggetti come il project manager, brand manager, sales manager,

mobility manager…

management: insieme di funzioni di amministrazione, gestione e direzione→

●​ attività di carattere strategico che hanno un certo impatto sull’impresa

managerializzare: fornire un’azienda di una capacità di decisione e direzione

●​ delle strutture e funzioni necessarie a esercitarla; vuol dire gestire le

organizzazioni, ex. ospedali o PA, come se fossero imprese, ma con opportuni

adattamenti (introdurre indicatori di efficienza per indirizzare le organizzazioni

verso una maggiore efficienza, ad esempio un miglior utilizzo delle risorse)

managerialità: caratteristiche proprie del manager

●​ managerialismo: tendenza a comportarsi e agire come un manager

●​

I fondatori della scuola classica dell’amministrazione e del management sono Henri

Fayol e Frederick Taylor, ma le organizzazioni studiate da loro lavoravano in condizioni

stabili, al contrario di oggi.

Secondo la scuola classica l’impresa funziona in modo meccanico, come una macchina

che deve essere efficiente e quindi possiamo scomporre la disciplina in diverse

operazioni:

tecniche: ingegneria, produzione, fabbricazione, adattamento

➢​ commerciali: comprare, vendere, scambiare

➢​ finanziarie: ottimizzare l'uso dei capitali

➢​ di contabilità: inventario, bilancio, costi, statistiche

➢​ di sicurezza: protezione del personale e delle attività

➢​ direttive: pianificare, organizzare, comandare, coordinare, controllare

➢​ 1

La funzione direttiva fa da motore alle prime cinque dando vita a un ciclo che parte dalla

programmazione (unità, flessibilità, precisione. Bisogna scrutare l’avvenire e redigere il

programma di azione per raggiungere il risultato, la linea di condotta, le fasi da

attraversare e i mezzi), poi l’organizzazione dell’attività pianificata (acquisto di materie

prime e attrezzature, attraverso il capitale e il personale), la terza fase è comandare

(gestire un gruppo di lavoro per massimizzare il beneficio per l’impresa, non per il

gruppo di lavoro che ha operato), poi bisogna coordinare tutte le attività dei diversi

gruppi di lavoro e infine controllare (verificare se tutto procede in conformità al

programma adottato, agli ordini impartiti e ai principi stabiliti. Il suo scopo è di

segnalare i difetti e gli errori affinché si possa ripararli ed evitarne il ripetersi).

Per il funzionamento dell’organizzazione si ha come obiettivo principale l’efficienza e la

minimizzazione dei costi, necessari diversi aspetti come:

divisione del lavoro: consiste nella frammentazione dei compiti necessari alla

➢​ produzione di un bene o di un servizio. Questa divisione del lavoro si basa sulla

forza, sulla capacità lavorativa, sulla specialità e sulla natura di ogni lavoro.

Quindi l'efficienza della produzione è migliorata.

autorità: ci deve essere il principio dell'autorità che sostiene che l'autorità è

➢​ essenziale per portare a termine il lavoro. Senza autorità, tutto sarebbe

disordinato e il lavoro non verrebbe svolto nella giusta qualità e nei tempi

previsti.

disciplina: non solo è sufficiente che ci sia un'autorità, inoltre, il principio di

➢​ disciplina impone che tutti i processi debbano essere seguiti con rigorosa

disciplina. È inutile sapere tutto quello che dobbiamo fare, se poi non lo

rispettiamo. Tutto sempre, sotto i valori del rispetto e dell'educazione.

unità di comando: un dipendente riceve ordini da un unico superiore.

➢​ L'importanza di questo principio risiede nel fatto che la sua assenza potrebbe

influenzare negativamente altri principi come l'autorità o la disciplina.

unità di guida: le attività perseguono lo stesso obiettivo, sono dirette dallo stesso

➢​ progetto e dallo stesso superiore.

subordinazione: gli obiettivi aziendali sono più importanti degli obiettivi

➢​ personali o individuali. In altre parole, gli obiettivi generali vengono sempre al

primo posto.

compenso: sebbene non esista un sistema di pagamento ideale, la remunerazione

➢​ è importante. Occorre trovare un equilibrio tra lavoro motivante con una buona

retribuzione, ma non eccessiva e adeguata alla produttività.

centralizzazione: è importante avere la gestione dell'azienda concentrata in

➢​ alcuni casi, poiché ciò migliora i risultati. Tuttavia, in altre occasioni è più

conveniente decentrare e ricorrere alla delega. Questo dipenderà dal tipo di

azienda.

gerarchia: l'autorità va dall'alto verso il basso. In altre parole, è un tipo di

➢​ organizzazione con un'organizzazione verticale in cui esistono diversi livelli di

comando. 2

ordine: le risorse necessarie per l'attività dell'azienda devono essere al momento

➢​ e nel luogo giusti.

equità: sebbene per mantenere la coerenza e ottenere risultati, secondo Fayol,

➢​ dobbiamo rispettare principi come l'autorità o l'unità di comando, il trattamento

tra i dipendenti deve essere quello dei colleghi. Trattamento equo e rispettoso. Ci

possono essere diversi livelli in un'azienda, ma tutte le persone meritano lo

stesso rispetto.

stabilità del personale: in linea con la divisione del lavoro, è importante

➢​ mantenere il personale a lungo termine. Il continuo cambiamento del personale

farà sì che i nuovi dipendenti vengano formati e attendano che si adattino.

Inoltre, la stabilità del lavoro migliorerà la produttività.

iniziativa: chiunque può suggerire idee e queste possono essere valutate.

➢​ unione del personale: ci deve essere spirito di squadra.

➢​

Nello studio del management ci sono stati cambiamenti perché le organizzazioni hanno

presentato chiavi di lettura diverse, se l’obiettivo della macchina è ricerca dell’efficienza

e minimizzazione dei costi (scuola classica), adesso il manager fa da mediatore tra

e non più

proprietà e dipendenti (tricotomia→proprietà-management-dipendenti

dicotomia→proprietà-dipendenti).

Ciascun dipendente è specializzato su un’attività e la specializzazione serve al

miglioramento dell’attività in termini di efficienza (più professionalità, rapidità).

Con il superamento della scuola classica si dà importanza alle relazioni umane, quindi

non si intende più l’impresa come macchina.

Efficienza: utilizzare al meglio le risorse a disposizione, senza sforzi e senza sprechi

(ex. ridurre le risorse utilizzate mantenendo lo stesso risultato, quindi si hanno meno

costi) le imprese più competitive hanno costi più contenuti.

→

Efficacia: capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati.

Un’impresa profittevole deve essere sia efficiente che efficace.

Un’impresa efficace potrebbe non essere efficiente perché si soddisfano le esigenze ma

a costi alti, e viceversa perché magari il prodotto non corrisponde alle esigenze della

domanda, oppure né efficace né efficiente→ non si punta più solo alla minimizzazione

dei costi perché sono importanti anche i rapporti umani (visione socio-tecnica).

Caratteristiche delle attività e decisioni strategiche (impatto sul medio-lungo

termine): incidono in modo rilevante sulla sopravvivenza dell’impresa, non sono

decisioni ricorrenti e devono essere attentamente meditate, prese in situazioni di

incertezza (conosciamo solo l’entità dell’evento ma non la probabilità che questo si

verifichi, al contrario del rischio cui conosciamo la probabilità che potrebbe verificarsi).

Caratteristiche delle attività e decisioni operative (correnti): si tratta delle decisioni

che possono essere modificate in maniera semplice e in tempi sostanzialmente brevi e

vengono prese in situazioni più certe (ex. determinazione dei livelli di produzione,

l'assunzione di altre risorse umane o la chiusura di una determinata unità produttiva) 3

L’incontro tra queste attività determina il risultato dell’impresa:

economico-finanziari, tra cui il reddito operativo RO (valore della produzione

●​ ottenuta-costo della produzione stessa) informazioni più complete

→rivela

rispetto al solo risultato d’esercizio; il ROI (reddito operativo/capitale investito)

perché gli investimenti generano dei risultati; il ROE (reddito netto/capitale

→

proprio) la redditività del capitale ottenuto; il margine di contribuzione

→indica

(prezzo-costo variabile) a una sola unità di prodotto

→riferito

competitivi, dove la fedeltà del cliente è un aspetto importante perché

●​ rappresenta stabilità nelle vendite (più certezze nelle previsioni dei ricavi, se c’è

un tasso alto di fedeltà allora le vendite sono quasi sicure e quindi meno volatili;

vantaggio anche per i costi perché è più costoso dover acquisire nuova clientela,

quindi conviene avere clienti che già si possedevano per non avere altri oneri)

sociali ad ex. i criteri ESG

●​ di sviluppo: quantitativo, qualitativo, R&S

●​

Quando l’impresa opera in un determinato contesto può agire per mutarlo e quindi

diventare più competitiva.

Decision Making e Problem Solving (Cap. III-VI)

Per definizione, il management è un’attività di gestione o di direzione di una società, di

un’impresa commerciale o industriale, volta al conseguimento del massimo

profitto. Quando si parla di massimo profitto va chiarito che questo profitto non può

essere a breve, altrimenti si va a pregiudicare le capacità di sopravvivenza perché per

ottenere un profitto a breve si andrebbero a escludere alcuni investimenti, privandosi di

risorse e non sostenendo costi che sarebbero più profittevoli per il lungo termine.

Bisogna quindi bilanciare medio e lungo termine, senza concentrarsi troppo sul breve

periodo, perché altrimenti non si riescono ad ottenere risultati positivi nel breve.

Invece il manager per definizione è un dirigente d’azienda che ha la responsabilità della

conduzione d’azienda (o di un settore aziendale) e delle relative decisioni.

Il management si occupa di un ciclo: la volontà di sopravvivere, la capacità di

comprendere dinamicamente il contesto e la necessità di scegliere la strategia più

opportuna da adottare (altrimenti, se la strategia è inadeguata, si potrebbe incorrere

sopravvivenza, per cui concorrono

nella crisi). Più in generale, l’obiettivo principale è la

tutti questi aspetti.

Nel 1932 Lionel Robbins definisce la disciplina economica come “scienza della scelta” ed

afferma che: “l’economia è la scienza che studia il comportamento umano come una

relazione tra fini dati e mezzi scarsi che hanno usi alternativi” fine è dato, i mezzi

→il

sono scarsi e quindi bisogna capire un’alternativa, cioè un percorso che ottimizza i fini 4

rispetto ai mezzi deterministico. Ma secondo Robbins la scelta dipende da

→approccio

un calcolo razionale e la teoria serve per determinare la giusta soluzione.

Questa prospettiva è razionalistica (ci sono dei mezzi e devo ottimizzare i risultati dati

da questi mezzi, quindi si richiama più l’efficienza che l’efficacia→si preferisce la scelta

che abbia più utilità attesa rispetto a quella delle altre alternative), ma con Herbert

Simon introduce il concetto di razionalità limitata del comportamento amministrativo

e manageriale nell’ambito delle organizzazioni in cui non si può ragionare in termini di

razionalità assoluta (non porta a risultati soddisfacenti) e si deve fare in termini di

razionalità limitata (non si possono assumere decisioni ipotizzando di raccogliere i

numeri e aspettarsi che un algoritmo ci dai i risultati migliori), concetto che introduce al

decision making e al problem solving.

Un esempio della differenza tra Decision Making e Problem Solving può trarsi dal gioco

degli scacchi:

-il problema dell’apertura è certamente da considerarsi un problema di Decision Making

(strategia) riconducibili a problematiche poco circostanziate, in cui

→scelte

l'applicazione di una qualsiasi metodologia, indipendentemente dalla difficoltà tecnica e

dalla onerosità del calcolo, diventa difficile, se non impossibile, per mancanza dei

presupposti fattuali: condizioni e vincoli del problema, nonché caratteristiche

comportamentali del decisore;

-mentre la necessità di sottrarsi ad una posizione di scacco deve ritenersi un caso di

Problem Solving (decisioni ricorrenti) riconducibili a problematiche ricorrenti,

→scelte

già praticate, e per le quali sono individuate metodiche risolutive sperimentate. Gli

elementi che rilevano sono: la consistenza dei parametri da applicare e i coefficienti

propri del contesto e del soggetto decisore.

Non si possono assumere decisioni in un contesto di razionalità assoluta.

L’incertezza richiama il decision making e il rischio (nota la probabilità del verificarsi

dell’evento) il problem solving.

Ciò che rende diverse le caratteristiche è la loro complessità, se una scelta è complessa

si parla di decision making e viceversa di problem solving.

L’ambito strategico ha a che fare con la complessità, quello amministrativo no; e il

governo dell’impresa è collegato a quello strategico e si sostanzia nella ricerca delle

vie ottimali per garantire all’organizzazione una permanenza, in condizioni di “salute”

(nel senso di equilibrio), all’interno del contesto in cui opera.

Se non si è in equilibrio l’impresa va verso la disfunzione (ci sarà la liquidazione perché i

fornitori non vorranno più collaborare, i clienti non vorranno più comprare e gli

azionisti non investiranno più).

Non bisogna solo affidarsi al calcolo ma avere anche creatività per capire in quali

condizioni si opererà. 5

Le decisioni di governo, le più importanti all’interno dell’impresa, sfruttano meno la

razionalità (perché concorrono anche altri elementi) anche se devono essere supportate

da altri documenti. Più il contesto è stabile, maggiore il contenuto di razionalità nella

scelta. unità informative: dati

●​ schema interpretativo: strumento che consente al decisore di interpretare il

●​ dato e trasformarlo in un’informazione che possa essere utile per assumere una

decisione e dipende dal background culturale del decisore (si dividono in generali

e di sintesi)

categorie valoriali: un’altra porzione della varietà informativa del decisore che

●​ prescindono dal suo background culturale, ma rappresentano i valori del

soggetto che deve prendere le decisioni.

L’area problematica rappresenta il modello delle 4C, qualunque scelta viene presa

ricade in una di queste aree (certezza→rischio, complicazione→rischio,

complessità→incertezza, caos→incertezza).

I contesti certi sono le unità informative e in parte anche i sistemi interpretativi; ma

dalla certezza al caos cambia la rilevanza delle varietà informative perché nel caos sono

più utili le categorie valoriali. Il discrimine è dalla complicazione alla complessità perché

qui nasce la distinzione tra ciò che potrebbe essere una decisione operativa e ciò che

potrebbe essere una decisione strategica.

C’è una connessione tra area problematica (se c’è certezza intervento semplice come

→

l’adeguamento), gli interventi di riequilibrio sistemico e gli elementi di varietà

informativa; man mano che si va verso l’alto (dalla certezza al caos), gli interventi

diventano più radicali. 6

Il grafico tra entropia (misura il livello di disordine del sistema e cresce nelle

informazioni, mostra il

informazioni fino a un punto di massimo fino a flettere) e

percorso di apprendimento; anche qui si ritrovano le varietà informative e le aree

problematiche. In una fase iniziale all’aumentare delle informazioni l’entropia cresce in

maniera significativa (nella zona di caos si cresce a tassi crescenti e si ha concavità

verso l’alto); si arriva al punto di abduzione