Riassunto esame Leadership e comportamento organizzativo, Prof. Pulcher Simone, libro consigliato Teoria e pratica del comportamento organizzativo, Cirella

Questa teoria si basa sull'idea che i comportamenti che portano a conseguenze positive tendono a

essere ripetuti, mentre quelli che portano a conseguenze negative tendono a essere interrotti. La

teoria dei rinforzi di Skinner analizza i diversi tipi di conseguenze che influenzano il nostro

comportamento. Questi tipi sono:

 Rinforzo positivo: Rafforza un comportamento attraverso l'aggiunta di elementi positivi.

 Rinforzo negativo: Rafforza un comportamento rimuovendo elementi negativi.

 Punizione: Indebolisce un comportamento aggiungendo elementi negativi o rimuovendo

elementi positivi.

 Estinzione: Indebolisce un comportamento ignorandolo o non fornendo alcun rinforzo.

Il rinforzo positivo favorisce la crescita e lo sviluppo a lungo termine, mentre il rinforzo negativo e la

punizione hanno effetto solo nel breve termine. Questi ultimi, infatti, possono causare effetti

collaterali, come un aumento della tensione interpersonale e una riduzione dei processi comunicativi.

Alienazione e la demotivazione

Una strategia efficace per sviluppare la motivazione consiste nel contrastare il sentimento di

alienazione, un fenomeno analizzato da molte teorie.

Secondo Marx, la distanza tra i lavoratori e i loro prodotti li portava all’alienazione. Weber sviluppò il

concetto di alienazione legato al processo di burocratizzazione. Blauer descrive l'alienazione in

quattro modi:

1. Impotenza rispetto ai metodi di libertà e controllo.

2. Mancanza di significato rispetto agli obiettivi e alla funzione del lavoro.

3. Alienazione sociale, cioè la mancanza di integrazione e appartenenza alla comunità

industriale.

4. Alienazione personale, durante l'attività lavorativa stessa.

Argyris, utilizzando la psicologia dello sviluppo individuale, evidenziò come le organizzazioni

burocratiche ostacolino la fiducia che gli individui hanno in se stessi. Le organizzazioni troppo formali

promuovono un comportamento passivo e subordinato. Secondo Argyris, infatti, gli individui hanno

poco controllo sul loro lavoro, il che contribuisce a mantenere un atteggiamento immaturo nei

dipendenti.

Il processo di demotivazione

Possiamo ipotizzare che gli individui generalmente inizino un lavoro motivati e che il processo di

demotivazione inizi successivamente a causa di negligenza e scarsa considerazione.

Il primo stadio è quello della confusione, in cui la produttività scende lievemente e l'individuo si

domanda se la causa sia sua o del suo superiore. Il secondo stadio è quello della rabbia, dove

l’attitudine dell’individuo diventa meno positiva e più astiosa, con il desiderio di far notare al superiore

la sua ira, nella speranza che intervenga per migliorare la situazione.

Il terzo stadio è quello della speranza subconscia, in cui non ci sono più dubbi sulla responsabilità

delle colpe, e l’individuo cerca di evitare il superiore e di non condividere informazioni.

Il quarto stadio è quello della disillusione, dove l'individuo rinuncia a prendere qualsiasi iniziativa e

si limita a fare solo il lavoro basilare.

Il quinto stadio è quello della non cooperazione, dove l'individuo rifiuta di fare qualsiasi cosa che non

faccia strettamente parte delle sue mansioni.

Infine, lo stadio finale è quello in cui il lavoratore abbandona il proprio posto di lavoro, o, se decide

di mantenerlo, lo considera come un semplice riempitivo di 8 ore.

Le opzioni a disposizione di chi si trova nell'ultimo stadio di demotivazione, secondo Meyer, sono

diverse: lasciare l’organizzazione, non prendere una posizione specifica ma restare in attesa,

sfruttare il sistema, lamentarsi in continuazione, trovare una propria nicchia, chiudersi in sé o creare

un meccanismo nevrotico.

Lasciare il posto di lavoro potrebbe non essere una scelta praticabile, soprattutto in questo periodo

economico, quindi l'individuo potrebbe optare per sfruttare il sistema. Questo significa rimanere

all’interno dell’organizzazione, approfittando al meglio dei benefici, evitando lavori volontari o

straordinari e cercando di passare il minor tempo possibile impegnato in mansioni significative.

In alternativa, l'individuo potrebbe iniziare a lamentarsi continuamente delle proprie condizioni di

lavoro e di come vanno le cose nell’organizzazione. Altri, invece, riescono a trovare una nicchia per

sé, creando un proprio spazio privato e riducendo al minimo i rapporti con gli altri membri

dell’organizzazione. L’ultima opzione è quella di unirsi agli individui che provano lo stesso senso di

frustrazione, creando così una collettiva che, secondo la visione di Merry e Brown, è definita come

un meccanismo nevrotico.

Pratiche manageriali legate alla motivazione e al lavoro

Le teorie della motivazione includono concetti fondamentali per comprendere il comportamento degli

individui al lavoro. Ad esempio, il sistema di gestione per obiettivi può essere visto sia come uno

strumento di pianificazione sia come una modalità motivazionale, ed è costituito da tre principali

componenti:

 Il goal setting

 Il coinvolgimento nel processo decisionale

 Il feedback

La gestione per obiettivi viene vista come un processo partecipativo, in cui capi e collaboratori

stabiliscono insieme obiettivi per la performance lavorativa, percorsi di sviluppo e revisioni periodiche

per valutare i progressi. In questo processo, i capi e i collaboratori cercano un consenso sugli obiettivi

che il collaboratore dovrà raggiungere in un determinato arco di tempo, sui mezzi e sulle risorse che

il collaboratore potrà utilizzare e, infine, su come e quando verrà valutato il progresso rispetto al

raggiungimento degli obiettivi.

In relazione a tale processo, si potrebbe pensare che l’utilizzo di incentivi basati sugli obiettivi sia

sempre opportuno. Tuttavia, ciò non è sempre vero; infatti, ci sono specifiche condizioni da

rispettare: gli obiettivi devono essere specifici e misurabili con accuratezza, devono essere sotto il

controllo dei collaboratori e devono essere realizzabili.

I piani di profit sharing, ossia le modalità per legare il compenso dei lavoratori al profitto aziendale,

possono avere un ruolo motivazionale. Ricerche recenti indicano che l'adozione di questi piani può

aumentare non solo la produttività aziendale, ma anche i livelli di motivazione, con un effetto

amplificatore sulla crescita dell'organizzazione.

Infine, alcune considerazioni sulla motivazione al lavoro riguardano il lavoro in team. Infatti, la

motivazione degli individui all'interno di un team alimenta più di un dilemma: il dilemma tra le diverse

fonti di motivazione delle persone, il dilemma tra i diversi stadi di sviluppo del team e il dilemma tra

i diversi tipi di risultati.

Per poter gestire il problema della motivazione in un team, la prima cosa da fare è riconoscere che

tale questione esiste. Si possono valutare diverse soluzioni per capire quale sia il giusto corso di

azione. Affrontare questi dilemmi con il proprio team può, di per sé, innalzare il livello di motivazione

del team e, di conseguenza, la sua performance.

Un punto di vista internazionale sulla motivazione

La maggior parte delle teorie sulla motivazione attualmente utilizzate negli Stati Uniti provengono da

ricercatori americani che hanno studiato con testi americani. Quelle che non lo furono, tuttavia,

vennero influenzate dalle teorie americane.

Studiare le teorie della motivazione potrebbe farci credere di avere a che fare con la natura umana,

ovvero con caratteristiche distintive che si trovano indipendentemente dalla parte del mondo in cui

si vive. Tuttavia, questa supposizione è errata, poiché la motivazione, come qualsiasi altro fenomeno

comportamentale, è fortemente legata alla cultura.

Infatti, come dimostra Ospedale nel suo studio comparativo su 40 nazioni moderne, inclusa l’Italia,

le persone possiedono schemi mentali derivanti dalla famiglia di origine e rafforzati dal sistema

educativo del paese. Tale diversità è particolarmente rilevante quando alcuni manager o

organizzazioni tentano di applicare pratiche di management sviluppate in altre culture, pensando

che, avendo funzionato bene nella cultura originaria, funzionerebbero bene anche nella propria.

Prendiamo, ad esempio, la teoria di Maslow sulla motivazione, che è stata sviluppata all’interno del

contesto americano: funziona al di fuori degli Stati Uniti? Alcuni studiosi hanno dimostrato che non

funziona, in particolare in paesi dove si cerca di evitare l’incertezza, come il Giappone. I valori

giapponesi sono infatti piuttosto differenti da quelli americani, e quindi non si applica lo stesso

modello motivazionale.

Le ricerche dimostrano che gli americani danno molto valore all'individualismo, mentre i giapponesi

danno più importanza alla qualità e ai valori orientati alla collettività. L'orientamento sociale dei

giapponesi potrebbe avere origine nel confucianesimo. La dipendenza e la sicurezza sono parte

integrante dell'educazione giapponese, mentre l'autonomia e l'indipendenza sono caratteristiche

centrali della cultura americana.

Spostando la nostra prospettiva sulla Cina, scopriamo che recentemente la motivazione al lavoro

sembra essere diventata un problema. I ricercatori infatti identificano come responsabili di questa

demotivazione fattori quali la mancanza di un sistema efficace di ricompensa, un’eccessiva mole di

lavoro, un sistema di promozione assente e l'assenza di una politica di tutela del lavoro efficace.

Questa analisi ci porta a considerare che le caratteristiche sociali, i valori e le pratiche culturali di

ogni paese devono necessariamente essere tenuti in conto quando si pianifica e si opera al di fuori

del proprio paese. L'infrastruttura economica e il tessuto sociale variano nelle diverse parti del

mondo, e dobbiamo fare attenzione ai cambiamenti e alla loro natura.

Parallelamente, dovremmo considerare che anche le aspettative e gli obiettivi degli individui nelle

diverse parti del mondo sono variabili. I manager che operano in una cultura diversa da quella

d’origine dovranno dimostrarsi più sensibili al contesto e alle trasformazioni culturali, provando

approcci diversi per motivare i propri dipendenti e esaminando attentamente gli impatti.

Parte terza: i processi interpersonali

Team e team working

Una parte crescente del tempo lavorativo è dedicata a attività di team, che permettono di aumentare

il coinvolgimento delle persone nei processi decisionali, affidare responsabilità e deleghe, e ottenere

risultati migliori. Per raggiungere questo potenziale, è fondamentale comprendere le caratteristiche

e dinamiche dei team, e costruire alchimie uniche e non codificabili. Questo include aggiornamenti

sull'efficacia del team, gli ostacoli, i ruoli e le funzioni, e le caratteristiche dei te