Riassunto esame Gestione aziendale, Prof. Nonino Fabio, libro consigliato Sistemi di gestione della produzione, De Toni, Panizzolo

Introduzione alla Operations Strategy

I Livelli di Analisi Strategica (Strategic Management)

L'analisi della gestione strategica si articola su una gerarchia di quattro livelli decisionali, che vanno

dal generale al particolare:

• Corporate Level: Il livello più alto che definisce la direzione complessiva dell’azienda.

• Business Level: Riguarda le strategie delle singole unità di business.

• Functional Level: Riguarda le strategie delle singole funzioni aziendali. In questo livello, la

funzione Operations si colloca allo stesso piano di altre funzioni chiave come:

Marketing

• Finance (Finanza)

• ICT (Information and Communication Technologies).

•

• Network Level: Il livello operativo che gestisce le attività concrete della rete, tra cui:

Sourcing (Approvvigionamento)

• Manufacturing (Produzione)

• Logistics (Logistica).

• Articolazione di un Supply Network

L'impresa non opera in isolamento ma è inserita in una rete di fornitura (Supply Network). La

struttura è incentrata sull'Impresa Focale e si estende in due direzioni:

• Network a monte (Upstream): Comprende i fornitori. Si distingue tra:

Fornitori di 1° livello (diretti).

• Fornitori di 2° livello (fornitori dei fornitori).

•

• Network a valle (Downstream): Comprende i clienti. Si distingue tra:

Clienti di 1° livello (diretti).

• Clienti di 2° livello (clienti dei clienti/consumatori finali).

•

Distinzione dell'ampiezza del network:

• Network immediato (Immediate supply network): Include solo l'impresa focale e le sue

controparti dirette (Fornitori di 1° livello e Clienti di 1° livello).

• Network totale (Total supply network): Include tutti i livelli della catena, dai fornitori di 2°

livello (e oltre) fino ai clienti finali.

Supply Chain Management

La gestione della catena di fornitura (Supply Chain Management) mappa specifiche attività

gestionali sulle diverse parti del network:

• Approvvigionamento e gestione dei fornitori (Purchasing and Supplier Management): Si

concentra sulla parte a monte, gestendo i rapporti con i fornitori di 1° e 2° livello.

• Distribuzione fisica (Physical Distribution Management): Si concentra sulla parte a valle,

gestendo il flusso verso i clienti di 1° e 2° livello.

• Gestione dei materiali (Materials Management): Riguarda principalmente il flusso in entrata e

interno all'impresa focale (dai fornitori all’impresa).

• Logistica: È l'attività trasversale che copre l'intero flusso, collegando approvvigionamento,

gestione materiali e distribuzione fisica attraverso tutto il network.

Cos’è l’Operations Management?

La Catena Operativa del Valore

L'Operations Management si colloca al centro della catena del valore dell'impresa, gestendo il

flusso che va dai fornitori ai clienti per generare margine. Le attività principali e di supporto

coinvolte sono:

• Attività primarie (Flusso): Acquisti → Logistica interna → Produzione → Logistica distributiva

→ Marketing & Vendite.

• Attività di supporto: Gestione fornitori, Gestione risorse umane, Ricerca e Sviluppo, ICT,

Infrastrutture. Definizioni di Operations Management (OM)

Esistono diverse definizioni accademiche che delineano il campo di azione dell'OM:

• Schroeder (1989): È lo studio del processo decisionale (decision making) nella funzione

operations.

• Chase e Aquilano (1989): La gestione delle risorse dirette richieste per produrre beni e servizi

forniti dall’organizzazione.

• Hill (1991): La gestione delle risorse fisiche per la produzione/fornitura di un bene o servizio,

rispettando i requisiti di mercato e i vincoli di costo.

• Krajewski e Ritzman (1996): La direzione e il controllo dei processi che trasformano gli input in

prodotti finiti e servizi.

• Lowson (2002): La progettazione, gestione e miglioramento dei sistemi, risorse e tecnologie che

creano combinazioni di prodotti e servizi.

Sintesi: L'OM riguarda il modo in cui le organizzazioni producono e consegnano beni e servizi. Per

comprenderlo bisogna analizzare cosa costituisce la "funzione Operations" e cosa fa un "Operations

Manager". Il Modello della Funzione Operations

La funzione Operations è un sistema di trasformazione caratterizzato da:

• Input (Risorse): Materiali, persone, energia, capitale, tecnologia, informazioni.

• Trasformazione/Conversione: Il processo centrale che modifica gli input.

• Output (Beni): Prodotti, servizi, informazioni.

• Feedback: Il controllo e la misurazione delle prestazioni per regolare il sistema.

Importanza delle Operations: La gestione efficace ed efficiente delle Operations è fondamentale

per il successo dell'organizzazione perché questa funzione coinvolge:

1. Circa il 70-80% del totale degli impiegati.

2. La responsabilità sull'uso del 70-80% degli asset totali.

3. La gestione di uno dei più grandi centri di costo (diretti e indiretti).

4. Flussi Logistici e Tipologie di Attività

Lo schema generalizzato del flusso logistico prevede: Progettazione → Approvvigionamento

(materie prime/componenti) → Fabbricazione/Assemblaggio → Distribuzione (Magazzini centrali/

periferici) → Punto vendita → Cliente finale.

Le attività aziendali si distinguono in base alla loro natura:

• Attività di Routine: Sono gestite dall'Operations Management (OM).

• Attività di Cambiamento/Innovazione: Sono gestite dal Project Management (PM).

Differenze tra Processi: Evasione Ordini vs Innovazione

La gestione aziendale si divide in gestione caratteristica e extracaratteristica, mappata su processi

diversi:

• Processo di evasione degli ordini (o logistico): È comunemente un'operazione standard, gestita

tramite l'Operations Management.

• Processo di innovazione: È intrinsecamente non standard, gestito tramite il Project

Management.

Confronto delle Prestazioni Operative: Le metriche di successo differiscono tra i due approcci,

anche se la divisione non è netta (l'OM deve gestire piccoli imprevisti e il PM cerca di

standardizzare dove possibile):

Operations Management (OM) Innovation / Project Management (PM)

Qualità: Conformità Qualità: Elevata qualità (di obiettivo)

Costo: Standard Costo: Budget

Tempo: Standard Tempo: Time to Market

Ruoli Manageriali nelle Operations

Le principali posizioni e responsabilità includono:

• Operations Manager: Direzione globale, pianificazione strategica, politiche e budgeting.

• Material Manager: Integrazione del flusso di materiali (dalle materie prime al prodotto finito).

• Purchasing Manager: Flusso in entrata, negoziazione prezzi, selezione e valutazione fornitori.

• Inventory Manager: Gestione delle scorte (quantità corretta al momento giusto), bilanciando

servizio al cliente e bassi costi.

• Production Control and Scheduling Manager: Sviluppo del piano di produzione e utilizzo

risorse.

• Quality Manager: Definizione standard, sistemi di controllo e supporto ai lavoratori per la

qualità.

• Facility Manager: Progettazione e layout di strutture, impianti e macchinari, analisi dei flussi di

lavoro (work-flow). Le Principali Decisioni di OM (Schroeder)

Le decisioni nell'OM si dividono in aree di progettazione (Design) e utilizzo (Utilization):

1. Processo: Selezione del tipo di processo, scelta equipaggiamento, analisi dei flussi,

manutenzione.

2. Capacità: Dimensione e localizzazione delle strutture, layout, schedulazione, gestione

subforniture e straordinari.

3. Inventario (Scorte): Dimensione delle scorte, sistemi di controllo, localizzazione, politiche di

riordino (quanto e quando).

4. Forza Lavoro: Job design, regole di lavoro, sistemi di incentivi, supervisione, standard

lavorativi.

5. Qualità: Standard di qualità, organizzazione della qualità, sistemi di controllo, ispezione.

Operations Strategy

Il Ruolo della Funzione Operations nella Strategia

Il contributo delle Operations al successo aziendale non è statico, ma evolve attraverso diversi stadi

di maturità strategica:

1. Operations come Implementazione: Le Operations si limitano ad eseguire le direttive della

Business Strategy.

2. Operations come Supporto: Le Operations supportano attivamente la Business Strategy.

3. Operations come Driver (Guida): Le Operations diventano il motore stesso della strategia

aziendale, fornendo un vantaggio competitivo unico che guida le scelte di business (Operations

→ Business Strategy).

Differenza tra Operations Management e Operations Strategy

È fondamentale distinguere la gestione operativa quotidiana dalla strategia operativa. La distinzione

si basa su quattro dimensioni:

Operations Management

Dimensione Operations Strategy (Strategia)

(Gestione)

Orizzonte Breve termine (1-12 mesi) Lungo termine (1-10 anni)

Temporale

Livello di Analisi Micro Macro

Livello di Dettagliato (es. "Quanti Aggregato (es. "Qual è la nostra capacità

Aggregazione internet point nella lounge?") complessiva di servizio?")

Livello di Concreto (es. "Che pasto Generico/Concettuale (es. "Quali servizi

Astrazione serviamo sul volo?") contano davvero per il cliente?")

Genesi ed Evoluzione: Il "Missing Link"

L'Operations Strategy nasce negli anni '70 per colmare un vuoto decisionale.

• Skinner (1969): Identifica il "Missing Link" (l'anello mancante) tra la Strategia Aziendale e la

funzione produttiva (Manufacturing).

• Evoluzione del modello:

Inizialmente si guardava solo a ciò di cui si aveva bisogno (Need) e a ciò che si faceva (Do),

• focalizzandosi su minimizzare i costi e massimizzare l'efficienza (Politiche Produttive isolate).

Il modello evoluto integra le Politiche di Mercato con le Politiche Produttive, passando da

• una visione reattiva ("What we NEED") a una visione proattiva legata agli obiettivi ("What we

WANT") e alle prestazioni esterne.

Approcci alla Formulazione della Strategia

Esistono due approcci contrapposti ma complementari per definire la strategia operativa:

A. Resource-Driven Strategic Approach (Basato sulle Risorse)

Parte dall'interno dell'azienda ("Inside-out").

• Logica: Comprendere le risorse tangibili (impianti, tecnologie) e intangibili e i processi operativi

per definire le Capacità Operative (Operations Capabilities).

• Aree Decisionali: Capacità, Supply Network, Tecnologia di processo, Organizzazione.

• Obiettivo: Ottimizzare le Performance Interne (Qualità, Tempo, Affidabilità, Velocità di

consegna, Costo, Flessibilità).

B. Market-Driven Strategic Approach (Basato sul Mercato)

Parte dall'esterno dell'azienda ("Outside-in").

• Logica: Analizzare il posizionamento di mercato e le azioni dei concorrenti per comprendere i

Bisogni dei Clienti.

• Obiettivo: Soddisfare le Performance Esterne o "Richieste" (Prezzo, Prodotto, Servizio).

La Riconciliazione Strategica

La vera sfida dell'Operations Strategy è gestire il conflitto tra la natura delle risorse interne e le

richieste del mercato:

• Natura delle Risorse: Difficili da cambiare, tecnicamente vincolate, complesse.

• Natura del Mercato: Dinamico, eterogeneo, ambiguo.

Definizione di Operations Strategy (Slack & Lewis): È il modello complessivo di decisioni che

forma le capacità a lungo termine di qualsiasi tipo di operazione e il loro contributo alla strategia

globale, attraverso la riconciliazione dei requisiti di mercato con le risorse operative.

Un Esempio Applicativo: Logiche di Risposta al Mercato

Un esempio classico di strategia operativa è la scelta di come rispondere alla domanda del cliente

(Lead Time e Punto di Disaccoppiamento). Si classifica il sistema produttivo in base al momento in

cui l'ordine del cliente incontra il flusso produttivo:

1. MTS (Make to Stock): Produzione per il magazzino (consegna immediata).

2. ATO (Assemble to Order): Assemblaggio su ordine (componenti standard, prodotto finito

personalizzato).

3. MTO (Make to Order): Produzione su ordine (la fabbricazione inizia dopo l’ordine).

4. PTO (Purchase to Order): Acquisto su ordine (anche le materie prime vengono acquistate

dopo l’ordine).

5. ETO (Engineer to Order): Progettazione su ordine (il livello massimo di personalizzazione,

inizia dalla progettazione). Sistemi di Produzione

Classificazione dei Sistemi Produttivi

I sistemi di produzione vengono classificati secondo due criteri principali: la risposta alla domanda

(il punto di disaccoppiamento) e il volume/modalità di realizzazione.

A. Classificazione secondo la risposta alla domanda (Lead Time)

B. Classificazione secondo il volume e il prodotto

Si incrociano le modalità di realizzazione del volume con la natura del prodotto