Riassunto esame Economia e gestione dell'impresa, Prof. Magnani Giovanna, libro consigliato Strategia d'Impresa, Enrico Cotta Ramusino, Alberto Onetti, 5a edizione

Capitolo 4 - La valutazione delle risorse e delle competenze come fattori di successo

L'analisi dell'ambiente esterno serve per identificare le opportunità di business che l'impresa può cogliere. L'analisi interna invece serve per comprendere la possibilità che l'impresa ha di cogliere queste opportunità che si manifestano sul mercato.

Le risorse sono ciò di cui l'impresa dispone per il proprio operare. Per identificare le risorse si devono distinguere tra risorse tangibili e intangibili, classificare le risorse in modo analitico, e vedere "le risorse all'opera".

Le risorse tangibili sono le risorse fisiche di cui l'impresa dispone per lo svolgimento delle proprie attività (impianti, macchinari, immobili). Le risorse intangibili sono risorse di natura non materiale (marchi, know-how, concessioni, brevetti). Le risorse tangibili e intangibili spesso si presentano in una situazione di commistione.

Le risorse intangibili non sempre possono essere enucleate, e inoltre ci possono essere problemi per quanto riguarda la loro valutazione. Ci sono diverse categorie di risorse: - Le risorse finanziarie. Sono quelle che si desumono dalla lettura dei bilanci. - Le risorse produttive materiali, facilmente identificabili e valutabili attraverso criteri come il grado di obsolescenza. - Le risorse umane. Sono facilmente identificabili ma difficilmente valutabili. - Le risorse organizzative, cioè l'insieme di elementi che costituiscono l'organizzazione delle diverse attività che l'impresa svolge. - Le risorse reputazionali, cioè l'immagine che l'impresa ha saputo proiettare sul proprio mercato di riferimento. Indica quindi la stima e la considerazione dei propri clienti e fornitori. - Le risorse relazionali, cioè le relazioni e gli accordi consolidati con partner industriali e commerciali. L'avviamento è la maggiore capacità di

Il produrre utile di un'azienda già funzionante rispetto a una di nuova costituzione è rappresentato dal maggior valore che viene attribuito all'azienda rispetto alla somma algebrica di tutte le singole attività e passività che compongono il patrimonio.

L'analisi SWOT è uno strumento di pianificazione strategica di un progetto o di un programma. Ha origini in economia aziendale, come strumento di supporto alla definizione di strategie, ma nel tempo il suo utilizzo si è esteso in diversi ambiti. Per comprendere se e in che misura un'azienda disponga di risorse e competenze da utilizzare per far fronte alle minacce competitive provenienti dall'ambiente esterno, si fa ricorso alla SWOT analysis (strenghts, weaknesses, opportunities, threats).

Forze/strenghts: sono le risorse o capacità di cui l'impresa è in possesso. Se utilizzate in modo efficace conferiscono una competenza distintiva.

risorse, le opportunità e le minacce vengono identificati e analizzati attraverso un processo di valutazione interna ed esterna dell'impresa. - Attraverso interviste e sondaggi. Si possono coinvolgere i dipendenti, i clienti, i fornitori e altri stakeholder per ottenere una visione più completa e accurata della situazione. - Utilizzando dati e informazioni di mercato. È possibile raccogliere dati sul settore di riferimento, sui concorrenti e sulle tendenze di mercato per valutare le opportunità e le minacce esterne. - Confrontando i risultati con gli obiettivi strategici dell'impresa. L'analisi SWOT deve essere collegata agli obiettivi strategici dell'impresa per identificare le azioni da intraprendere e le strategie da adottare. L'analisi SWOT è uno strumento molto utile per comprendere la situazione attuale dell'impresa e per identificare le opportunità e le minacce del mercato. Tuttavia, è importante ricordare che l'analisi SWOT da sola non è sufficiente per sviluppare una strategia vincente. È necessario integrare l'analisi SWOT con altre metodologie e strumenti di pianificazione strategica per ottenere risultati efficaci.opportunità e le minacce vengono individuati sulla base dei dati raccolti da saperi esperti, in modo neutrale e oggettivo. In modo partecipato. I punti di forza, debolezza, opportunità e minacce vengono messi a fuoco mediante l'analisi congiunta tra esperti e stakeholder. Vantaggi: consente di analizzare in modo approfondito il contesto di riferimento, e quindi di definire più facilmente le strategie da adottare. La sua flessibilità permette di essere utilizzata da parte del management a più riprese, cioè prima, nel corso e dopo l'adozione delle strategie, e anche in diversi campi. Svantaggi: si ha possibilità di errore nell'individuazione e nella promozione delle linee di azione a causa di una visione troppo soggettiva della realtà, e un'eccessiva semplificazione della realtà. La catena del valore e benchmarking Nel processo di analisi interna ci sono diversi percorsi per arrivare all'obiettivo dioperare una autovalutazione il più possibile oggettiva. Un modo di procedere alla classificazione delle risorse è quello di vedere le risorse all'opera. L'idea di fondo è che la dimensione organizzativa evolva con l'impresa assecondandone il processo di sviluppo: in quest'ottica il management è continuamente chiamato a valutare la congruità delle configurazioni organizzative rispetto alla strategia competitiva che l'impresa si propone di realizzare. Uno strumento analitico è quello chiamato "catena del valore". Secondo questa impostazione le attività possono essere suddivise in due categorie essenziali, quelle definite "primarie" e quelle "di supporto". La catena inoltre serve a fare la mappatura delle attività, preliminare alla valutazione delle prestazioni (benchmarking). La catena del valore è la sommatoria delle attività strategicamente rilevanti che

generano valore, assorbono costi, e producono margini.

Le attività primarie sono le attività direttamente impegnate nella creazione del prodotto/servizio, nella sua vendita e trasferimento al compratore, e nell'assistenza post-vendita ai clienti. Le attività di supporto sono le attività che sostengono le attività primarie fornendo input, tecnologie, risorse umane ecc.

Le attività primarie sono:

• Logistica in entrata (magazzinaggio, ricevimento e distribuzione)
• Produzione (trasformazione)
• Logistica in uscita (magazzinaggio, raccolta, distribuzione)
• Marketing e vendite (vendita, pubblicità, promozioni)
• Servizi accessori al cliente (servizi)

Le attività di supporto sono:

• Approvvigionamento (acquisto degli input)
• Ricerca e sviluppo (innovazione del prodotto/processo)
• Gestione delle risorse umane (assunzione, addestramento, sviluppo del personale)
• Attività infrastrutturali (attività di supporto all'intera

La catena del valore.

Il benchmarking è un processo attraverso il quale l'impresa confronta le proprie prestazioni e le proprie risorse con quelle di imprese terze ritenute eccellenti in quelle specifiche aree di attività. Definisce quindi il posizionamento dell'azienda nell'ambiente. Si sviluppa in diverse fasi:

• Identificazione delle attività da sottoporre ad analisi
• Scelta delle imprese con cui raffrontarsi
• Importazione delle best practice individuate presso le imprese di riferimento.

I vantaggi del benchmarking sono:

• Adozione di standard non individuabili senza il confronto
• Individuazione di standard formulati in base alle esigenze del cliente finale
• Continua e sistematica revisione
• Riduzione della resistenza al cambiamento
• Contributo alla creazione di consenso nella formulazione degli obiettivi
• Avvicinamento dei processi alle migliori prassi operative
• Miglioramento del sistema informativo
• Miglioramento sulla formulazione

della strategia Il benchmarking può essere settoriale, quando confronta un'azienda con un gruppo di concorrenti del settore o con il leader, per determinare la propria competitività, oppure intersettoriale, quando confronta un'azienda con altre appartenenti a diversi settori. Esiste il benchmarking competitivo/strategico, quando definisce i fattori determinanti del vantaggio competitivo dei migliori concorrenti. Confronta quindi la propria organizzazione con quella degli altri. Poi il benchmarking funzionale di processo, che si concentra sulle metodologie di gestione o su processi. Il benchmarking interno mira a confrontare prestazioni e procedure delle varie funzioni o aree strategiche d'affari. Il benchmarking generico mira a individuare le migliori prassi non attuate nel proprio settore. Il benchmarking one-to-one è il confronto diretto tra due aziende in una logica di partner o autonoma. Le risorse relazionali Esistono situazioni in cui le impresegestione complessa delle relazioni con le imprese terze e una minore proprietà delle risorse. Le imprese che adottano una strategia di integrazione delle risorse possono beneficiare del controllo diretto sulle proprie risorse e della capacità di indirizzo e coordinamento. Inoltre, possono acquisire e sviluppare competenze specifiche e sfruttare al massimo le proprie risorse. Tuttavia, questa strategia comporta anche elevati investimenti e costi fissi, nonché una maggiore esposizione al ciclo economico e tempi di sviluppo più lunghi. D'altra parte, le imprese virtuali, che si basano sul ricorso a risorse di terzi, possono godere di una crescita più rapida, grazie alla minor necessità di investimenti fissi e costi fissi ridotti. Inoltre, sono meno esposte alla ciclicità dei volumi di attività. Tuttavia, queste imprese devono affrontare sfide come la complessa gestione delle risorse, i conflitti sui margini reddituali e la minore proprietà delle risorse. In conclusione, sia l'impresa integrata che l'impresa virtuale presentano vantaggi e svantaggi specifici. La scelta della strategia dipende dalle risorse disponibili, dalle competenze dell'impresa e dalle condizioni di mercato.

E potenziale vulnerabilità rispetto alla mobilità delle risorse. Make or buy? È la decisione di svolgere un'attività all'interno dell'impresa o di esternalizzarla. Ogni volta che si decide di optare per lo svolgimento interno di un'attività, un processo o realizzazione di un bene o servizio si parla di "make", nel caso contrario si parla di "buy", cioè acquisire un bene, servizio o attività dall'esterno. Il concetto di make or buy è spesso ricondotto a quello di outsourcing.

L'outsourcing. L'outsourcing è un contratto attraverso cui l'impresa affida ad un provider esterno il svolgimento, in tutto o in parte, di una o più funzioni aziendali. Non è reversibile nel breve termine, e in genere le attività interessate non sono rilevanti per l'impresa. Si tratta quindi di una decisione strategica. I motivi dell'outsourcing sono:

Incremento della competizione- Limitatezza delle risorse