Riassunto esame Economia aziendale, Prof. Bagnoli Carlo, libro consigliato La strategia aziendale, il sistema di business - Economia aziendale tra tradizione e innovazione, Carlo Bagnoli

CAPITOLO 5 - LA STRATEGIA AZIENDALE

STRATEGIA→ orientamento di lungo periodo dell’azienda

a) strategia di corporate→ obiettivi strategici, allocazione risorse

b) strategia di business→ di ogni singola ASA

Include un piano che guida, e l’insieme dei comportamenti attuati,allineati o no col

➔ piano.

La strategia è influenzata dall'identità aziendale (missione e visione) e a sua volta

➔ influenza l’identità.

Esprime il modello del successo che l’azienda adotta o intende adottare (e quindi che

➔ cosa si intende per successo)

Ogni azienda possiede una strategia

➔ La definizione della strategia di un’impresa implica l’effettuazione di alcune scelte

➔ fondamentali:

•Quali sono gli obiettivi a lungo termine?

•Dove si vuole competere?

•Come si vuole competere?

STRATEGIA DI BUSINESS

La ricerca del successo di un’azienda in uno specifico spazio competitivo (ASA)

(modo in cui l’azienda compete e si posiziona nei confronti della concorrenza)

- Aziende monobusiness→ strategia business = strategia dell’azienda

- Aziende multibusiness→ business unit 1 → strategia di business

→ business unit 2 → un’altra strategia business

Il raggiungimento degli obiettivi strategici può avvenire attraverso due prospettive:

PROSPETTIVA DEL POSIZIONAMENTO(opportuna collocazione dell’azienda nel mercato)

scelta di una posizione di mercato favorevole adattando la struttura interna per

raggiungere e mantenere tale posizione.

criticità: trascura processi di apprendimento

sottovaluta le resistenze al cambiamento delle persone ( le persone non vogliono

sempre cambiare)

QUINDI NON VALORIZZO LE MIE RISORSE INTERNE

PROSPETTIVA DELLE RISORSE(sviluppo di un vantaggio competitivo rispetto i concorrenti

sfruttamento ottimale delle risorse e competenze dell’azienda

criticità: non stimola l’individuazione di una meta in cui indirizzare gli sforzi

ANALISI SWOT è uno strumento per definire una strategia di business

Mantiene sullo stesso piano la prospettiva esterna che mette in luce le opportunità e le

minacce e la prospettiva interna che consente di individuare i punti di forza e di debolezza

•Non consente di per sé di identificare e sviluppare strategie efficaci, non sono possibili

ricette generali o soluzioni predefinite

•Ha il grande pregio di costringere la dirigenza aziendale a riconoscere l’influenza

reciproca che esiste tra l’ambiente e l’impresa e, quindi, a considerare entrambi questi

elementi nello sviluppo della strategia

•Porta a ragionare su quali siano gli elementi della prospettiva interna che possono

essere valorizzati e quali le opportunità che la prospettiva esterna può presentare

COERENZA STRATEGICA

Un piano strategico per poter essere di successo deve essere coerente con le condizioni

dell’ambiente (struttura esterna) e le caratteristiche dell’azienda (struttura interna)

Vi è quindi una relazione tra gli

elementi interni ed esterni presi in

considerazione con l’analisi SWOT e

la strategia.

I risultati potenziali di un’azienda dipendono dalla struttura interna, struttura esterna e dalla

loro compatibilità.

Perché i risultati potenziali si traducano in risultati effettivi occorre attuare una strategia

adeguata.

La scelta della strategia adeguata dipende da:

a) identità aziendale

b) obiettivi→ risultati che si vogliono conseguire.

Dipendono dal tipo di azienda (profit/no profit) e dalle attese dei suoi stakeholder.

c) ambito competitivo→ ossia i

business (ASA) in cui opera e

il livello di integrazione verticale (filiera produttiva)

d) vantaggio competitivo→ attributi positivi sul quale si intende fare leva per

raggiungere gli obiettivi predefiniti.

La struttura interna è l’insieme di

a) risorse→

finanziarie(consentono di fare investimenti)

tecniche(impianti moderni che consentono di avere un vantaggio competitivo)

umane (danno un vantaggio competitivo)

b) capacità che l’azienda possiede→

efficienza(-costi, +risultati)

efficacia (raggiungere obiettivi)

capacità gestionale (saper far funzionare in modo opportuno il sistema aziendale)

La struttura esterna è formata da

a) ambiente generale→

politico

economico

sociale

tecnologico

legale

ecologico

b) ambiente competitivo→ analizzato in termine di

domanda (clienti)

concorrenza (imprese concorrenti)

TIPI DI STRATEGIE COMPETITIVE GENERICHE

a) leadership di costo

b) differenziazione

A) LEADERSHIP DI COSTO→ realizzare prodotti standard a costi più bassi dei

concorrenti, attraverso:

- standardizzazione dei modelli e delle componenti

- automazione delle lavorazioni

B) DIFFERENZIAZIONE→ offrire prodotti o servizi differenti, con qualità particolari,

per i quali i clienti sono disposti a pagare un prezzo maggiore.

- arricchire un prodotto di attributi materiali e immateriali apprezzati dal cliente

Se queste due strategie, invece di essere indirizzato ad un intero settore, sono destinate a

un singolo segmento→ STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE

Fa riferimento a una specifica nicchia di mercato.

B) DIFFERENZIAZIONE

offrire prodotti o servizi differenti, con qualità particolari, per i quali i clienti sono

disposti a pagare un prezzo maggiore

ciò è possibile attraverso:

1) prestazioni del prodotto→ funzioni nuove e diverse

2) di servizio→ personalizzazione del prodotto, assistenza pre e post vendita

3) ampiezza della gamma→ offerta idonea a soddisfare tutte le esigenze dei clienti

L’obiettivo è quello di ottenere un premio di prezzo, ossia un prezzo superiore a quello

ottenuto dai concorrenti.

Il premio di prezzo dovrà essere > dei maggiori costi sostenuti per differenziare il prodotto

Le attività all’interno della catena di valore che permettono di creare vantaggi per il cliente

sono:

1) configurazione delle attività→ le imprese possono sviluppare unicità sulla base delle

scelte delle attività da svolgere ( dedicare più risorse alla ricerca&sviluppo)

2) collegamenti con soggetti a monte o a valle→ capacità di coordinarsi con i fornitori

per ottenere immediatamente i prodotti che il cliente vuole

3) fattore tempo→ essere i primi a svolgere alcune attività (primi a lanciare un prodotto)

4) localizzazione→ vicinanza ai propri clienti

5) condivisione di risorse e competenze→ presenza dell’impresa in molteplici settori

che consente ad essa di utilizzare le proprie competenze in più settori

6) capacità produttiva→ per soddisfare picchi di domanda

7) fattori istituzionali→ svolgere certe attività in esclusiva

A) LEADERSHIP DI COSTO

realizzare prodotti standard(soprattutto commodities) a costi più bassi dei concorrenti,

è necessario contenere i costi totali.

E’ indispensabile che i clienti attribuiscano al prezzo un peso importante.

I costi driver (cause dei costi) di cui tenere conto sono:

a) configurazione del prodotto e del servizio→ ridurre gli attributi del prodotto non

rilevanti usando componenti di qualità inferiore.

(compagnie low-cost)

b) saturazione della capacità produttiva→ la presenza di capacità produttiva inutilizzata

è fonte di inefficienza perchè costringe la ripartizione dei costi fissi su un minor

numero di prodotti.

c) economie di scala→ ridurre i costi medi unitari aumentando le dimensioni

dell’impianto (tasso di produzione uguale)

d) economie di apprendimento→ la ripetizione delle attività comporta il miglioramento

nelle capacità di compiere le attività stesse.

e) riconfigurazione dei processi aziendali→ le inefficienza si possono eliminare

attraverso una riprogettazione

f) integrazione con clienti e fornitori→ riduce costi di negoziazione

g) economie di diversificazione→ produzione congiunta di prodotti diversi con medesimi

fattori produttivi (vetro usato per bottiglie e caraffe)

STRATEGIE GENERICHE, PREZZI PRATICATI E RISULTATI ECONOMICI

STRATEGIA DI CORPORATE

- in quali business deve operare l’azienda (espansione o no dell’azienda)

- allocazione delle risorse tra i business

A) DIVERSIFICAZIONE

La scelta dei business in cui operare si basa sulla matrice prodotto-mercato→ si

identificano quattro diverse strategie di crescita

1) penetrazione del mercato→ si basa

sulle conoscenze del prodotto e del

mercato che già si possiedono.

2) sviluppo del mercato→ proporre

prodotti esistenti in nuovi mercati (nuove

aree geografiche o nuovi utilizzatori).

Spesso sono necessari aggiustamenti

nelle caratteristiche dei prodotti per

adeguarli alle necessità dei nuovi clienti

Si basa sull’acquisizione di nuove

competenze, soprattutto di marketing.

3) sviluppo del prodotto→ è rischioso,

richiede processi e tecnologie nuove e

investimenti elevati.

Tuttavia fa leva sulle conoscenze che già

si hanno sui propri clienti.

4) diversificazione non correlata→ ci

si avventura in un terreno completamente

nuovo

Perchè entrare in nuovi business?

a) economie di scopo→ Costo A + Costo B > Costo A+B, quindi la ricerca di

complementarietà nelle attività

b) sfruttamento di risorse e competenze→ riguarda le economie di scopo, ovvero

sfruttare risorse che già si posseggono, in business alternativi (impiego di un marchio

in più business)

c) aumento del potere di mercato→ le aziende più grandi esercitano maggiore potere

nei confronti dei concorrenti, clienti e fornitori

d) attenuazione del rischio→ l'espansione in altri business permette di attenuare la

variabilità dei risultati complessivi, che non saranno più legati a un solo business( se

un business va in perdita, magari gli altri sono tutti positivi e complessivamente ho un

utile)

e) ambizione del management→ il management ottiene maggiori remunerazioni se

avviene una crescita dimensionale dell’azienda, ma le motivazioni della crescita non

possono essere solo queste.

B) INTEGRAZIONE VERTICALE

espansione delle attività aziendali lungo la catena del valore, andando a occupare le

posizioni di mercato dei propri fornitori o clienti.

ciò può avvenire in due direzioni:

1) a monte→ realizzando internamente i fattori produttivi

2) a valle→ svolgendo fasi in precedenza effettuate dai clienti

Motivi dell’integrazione verticale:

a) riduzione dei costi di transazione→ che l’azienda avrebbe dovuto sostenere per

cercare partner e contrattare con essi

I “risparmi” non devono essere < dei maggiori costi di amministrazione per il

coordinamento interno

b) ricerca della massima qualità possibile

In passato, una delle scelte di corporate era l’OUTSOURCING→ affidare all’esterno attività

precedentemente svolte internamente.

La scelta tra integrazione verticale e outsourcing dipende da:

a) convenienza relativa→ scelte di produzione interna o acquisto esterno (make or buy)

b) costi di coordinamento→ sono maggiori i costi di t