Riassunto esame Economia aziendale, Prof. Bagnoli Carlo, libro consigliato Il modello organizzativo, l'economicità, modelli contabili e di rendicontazione - Economia aziendale tra tradizione e innovazione, Carlo Bagnoli

Capitolo 7 - Il modello organizzativo

La struttura organizzativa

La struttura organizzativa è l'insieme di:

• Organi in cui è diviso il lavoro
• Funzioni assegnate agli organi
• Relazioni tra gli organi

Gli elementi costitutivi della struttura organizzativa che permettono di progettarla nel modo più idoneo per ciascuna impresa sono:

• Formalizzazione → grado in cui i rapporti sono governati da regole
• Centralizzazione → grado in cui il management detiene l'autorità decisionale
• Specializzazione → grado in cui le attività sono suddivise nell'organizzazione
• La differenziazione può essere verticale (gerarchia di autorità) e orizzontale (creazione di differenti sub-unità).
• Integrazione → grado di integrazione dei meccanismi, come le task force, creati per migliorare il coordinamento orizzontale

La rappresentazione grafica della struttura organizzativa è l’organigramma.

Tipi di organizzazioni

Struttura elementare

Tipica delle piccole imprese governate da un unico amministratore delegato, spesso coincidente con il proprietario.

• Basso livello di specializzazione
• Basso grado di formalizzazione

Struttura funzionale

Tipica delle piccole imprese che hanno superato la fase imprenditoriale e delle grandi aziende che producono una quantità limitata di prodotti (Esempio Tesla). Il lavoro è suddiviso in base alle comuni competenze, la responsabilità di ciascuna funzione è affidata a specialisti.

• Nelle imprese di grandi dimensioni vi sono organi di “staff”, specialisti che prestano consulenza agli altri organi.
• Differenziazione orizzontale
• Vantaggi: efficienza (concentrare nello stesso dipartimento tutte le risorse specializzate in una certa funzione)
• Svantaggi: problemi di comunicazione (dipartimenti funzionali sempre più distanti tra loro) e problemi di localizzazione (il controllo centralizzato non permette di soddisfare le esigenze specifiche in aree geografiche differenti)

Struttura divisionale

Maggiore diversificazione (numero prodotti/regioni/clienti). Formata da diverse unità con autonomia gestionale, la suddivisione del lavoro è in base alla specializzazione del prodotto/area geografica.

Struttura multi-divisionale

Divisioni autonome dispongono di proprie funzioni di supporto (Esempio amministrazione e controllo sia a livello centrale che di divisione).

• Vantaggi: maggiore efficacia organizzativa, maggiore redditività, aumento del controllo e supervisione da parte degli uffici centrali
• Svantaggi: costi burocratici, duplicazione dei costi (funzioni duplicate nelle varie divisioni), problemi di comunicazione (sviluppo verticale della struttura)

Esempio: McDonald's

Struttura matriciale

Tipica di imprese che svolgono progetti complessi, tipici delle attività su commessa del cliente (opere navali, edili). Suddivisione del lavoro e delle risorse secondo due dimensioni: funzione e prodotto; i dipendenti di un team devono rispondere sia ai responsabili del progetto (project manager), sia ai responsabili funzionali che curano l’efficacia ed efficienza indipendente dai singoli progetti.

• Vantaggi: efficace coordinamento delle attività, elevata flessibilità (i professionisti impiegati cambiano a seconda del progetto che si vuole realizzare)
• Svantaggi: mancanza di una struttura di controllo → incapacità di rispettare tempi e costi prestabiliti inizialmente

Esempio: Facebook

Allineamento tra struttura organizzativa e strategia aziendale

Due filoni di pensiero:

• "Struttura segue strategia" → cambiamenti nella strategia richiedono successive modifiche alla struttura
• "Strategia segue struttura" → si considerano solo le strategie che meglio si adattano alla struttura esistente

Si è capito che la strategia ha un’influenza maggiore sulla struttura e non il contrario, quindi si preferisce "struttura segue strategia".

Nuovi modelli di struttura organizzativa

Oggi i mutamenti dell’ambiente sono notevoli e sono sempre più frequenti. Per fronteggiare questi cambiamenti la struttura necessita di essere:

• Più flat (piatta)
• Meno gerarchica
• Più fluida
• Più virtuale

Boundaryless (senza barriere)

Elimina le tradizionali barriere:

• Barriere verticali tra livelli e categorie di persone
• Barriere orizzontali tra funzioni e dipartimenti
• Barriere esterne tra fornitori e clienti
• Barriere geografiche tra culture, mercati

Esempi sono team, network, partnership, team autogestiti, organizzazioni teal.

Team

L’intera organizzazione funziona come una squadra o una combinazione di più squadre coordinate tra loro. Possono essere:

• Temporanei (nazionale di calcio)
• Permanenti (Inter, Milan, Juve)

Network (reti)

Aziende coordinate da contratti e accordi. Non hanno potere gerarchico ma contrattuale. Permette alle aziende di esternalizzare parte delle loro attività, in modo da svolgere i loro compiti in maniera più efficace ed efficiente.

Esempio: H&M ha esternalizzato la produzione e lavorazione in Asia.

Partnership e alleanze

A causa dell’aumento della competizione le aziende si alleano con altre per limitare il rischio delle loro attività. Starbucks ha fatto una partnership con Pepsi per creare il famoso Frappuccino.

Team autogestiti

I team lavorano in modo autonomo e sono responsabili del modo in cui il lavoro viene svolto, rispettando il budget fornito loro. Permette di rimuovere la burocratizzazione attraverso il livellamento della gerarchia e di dare maggiore soddisfazione ai dipendenti.

Esempio: Spotify

Teal organization

Caratterizzato dalla piena valorizzazione delle potenzialità umane. Formato da autogestione, valorizzazione della persona, scopo aziendale condiviso.

Meccanismi e la cultura organizzativa

Meccanismi operativi sono insiemi di regole, procedure e programmi che governano i comportamenti delle persone che operano nelle aziende. Rispondono a due principali esigenze:

1. Mantenere gli obiettivi aziendali
2. Considerare le esigenze degli stakeholder

I meccanismi operativi sono suddivisi in due classi:

• Gestione personale → determinano composizione, dimensione del personale
• Gestione obiettivi e informazioni → specificano obiettivi e risorse.

Include:

• Sistema di pianificazione, programmazione e controllo
• Sistema informativo aziendale → elementi che operano per produrre, elaborare e distribuire informazioni nell’azienda.

Sistemi di controllo della gestione influenzano il comportamento delle persone, forniscono indicazioni al management sulla strada da seguire, avendo costantemente riferimento agli obiettivi. Le attività che svolgono i manager in questo ambito di controllo vengono descritte attraverso il ciclo di pianificazione e controllo.

Esso è formato da:

• Pianificazione → processo di decisione degli obiettivi
• Programmazione → processo di individuazione delle alternative concrete da attuare per raggiungere gli obiettivi
• Questi due processi permettono di definire il budget da utilizzare.
• Controllo → comparazione tra performance programmata e risultati conseguiti

Il controllo quindi è strettamente connesso con la formulazione di piani e programmi:

• Controllo preventivo → accertare la validità e fattibilità dei programmi (attraverso l’approvazione del budget)
• Controllo concomitante → (si effettua durante il periodo di budget) permette di segnalare eventuali scostamenti di budget o differenze tra risultati programmati e risultati effettivi
• Controllo a consuntivo → (si effettua a termine del periodo) permette di ottenere informazioni per la programmazione futura e permette di valutare le performance.