Project Management

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6. Confronto tra Modello a Quantità Fissa e a Tempi Fissi

A Quantità Fissa (EOQ) A Tempi Fissi

Q costante, ordini emessi al Ordine solo a intervalli T

raggiungimento di R

Richiede controllo continuo Controllo periodico

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A Quantità Fissa (EOQ) A Tempi Fissi

Giacenza media più bassa Giacenza media più alta

Safety stock minore Safety stock maggiore

Adatto a molti articoli poco

Adatto a articoli critici o costosi costosi

7. Modelli Price-Break (Sconti su quantità)

Quando il prezzo unitario diminuisce con la quantità acquistata, il semplice EOQ

non basta.

Secondo le slide:

Procedura:

1. Calcolare l’EOQ con ogni livello di prezzo.

2. Verificare se il lotto ottenuto è ammesso nel relativo range.

3. Se non lo è, passare al livello successivo.

4. Se lo è, valutare il costo totale e scegliere quello minimo.

8. Modelli Misti

Per semplificare la gestione e ridurre errori si usano modelli ibridi come:

Sistema a reintegro opzionale

Revisione periodica del livello scorte.

 Si ordina solo se I < M – Q.

 70

Sistema a doppio contenitore

Un contenitore per uso corrente.

 Un secondo come scorta di sicurezza (modello a quantità fissa).



Sistema a singolo contenitore

Ripristino periodico al livello massimo.



Le slide descrivono nel dettaglio questi tre metodi .

9. Analisi ABC

L’analisi ABC classifica gli articoli in base al valore di impiego annuo:

Classe A: 15–20% degli articoli ma

 70–80% del valore.

Classe B: ~35% degli articoli.

 Classe C: ~50% degli articoli ma

 bassa incidenza sul valore.

In base alla classe varia il livello di

controllo, il tipo di modello da usare e la

frequenza dell’inventario ciclico.

10. Inventario Ciclico

Per mantenere coerenti magazzino fisico e contabile si effettuano conteggi

frequenti.

Tolleranze consigliate dalle slide:

Classe A: ±0,2%

 Classe B: ±1%

 Classe C: ±5%



11. Material Requirements Planning (MRP)

Il MRP gestisce materiali a domanda dipendente, cioè componenti il cui

fabbisogno deriva dal piano di produzione del prodotto finito.

Documenti fondamentali:

Piano principale di produzione (MPS)

 Distinta base (BOM – Bill of Materials)



Le slide mostrano una rappresentazione ad albero della BOM :

71

Fasi del MRP

1. Calcolo del fabbisogno lordo

2. Calcolo del fabbisogno netto

=F −(giacenza ∈

F disponibile+ ordini arrivo−impegni)

netto lordo

3. Scelta del lotto:

L4L (lot-for-lot),

o EOQ,

o LTC (Least Total Cost),

o LUC (Least Unit Cost).

o

4. Calcolo date emissione ordini (offset con lead time)

5. Esplosione della BOM

6. Iterazione fino ai livelli più bassi

Il Lean Manufacturing è una filosofia gestionale nata in Giappone e resa celebre

dal Toyota Production System (TPS). La sua finalità è aumentare produttività e

qualità eliminando tutti gli sprechi presenti nei processi produttivi, mantenendo al

centro il rispetto per le persone e il valore percepito dal cliente.

Secondo le slide, la filosofia Lean può essere riassunta così:

“Produrre solo ciò che serve, quando serve e nella quantità richiesta.”

72

1. Principi del Lean Manufacturing

Il Lean si fonda su due pilastri fondamentali:

1. Eliminazione degli sprechi

2. Rispetto per le persone

Per ottenere questo risultato, il sistema Lean utilizza:

JIT (Just-In-Time): produrre solo quando c’è domanda reale.

 Kanban: sistema “pull” di regolazione dei flussi produttivi.

 SMED (Single-Minute Exchange of Die): riduzione drastica dei tempi di

 setup.

Poka-Yoke e Jidoka: qualità incorporata nel processo.



2. Concetto di Valore e Value Stream (flusso di valore)

Il valore è definito dal cliente: un’attività genera valore solo se contribuisce a

soddisfare un bisogno reale. Il Value Stream rappresenta il flusso completo di

attività necessario per trasformare la materia prima in prodotto finito.

Il Lean invita a:

analizzare l’intero flusso,

 evidenziare attività utili e inutili,

 eliminare le attività senza valore aggiunto.



3. Value Stream Mapping (VSM)

Il Value Stream Mapping è lo strumento centrale per analizzare e migliorare un

processo.

Serve a:

rappresentare visivamente il flusso di materiali e informazioni;

 distinguere tempi a valore aggiunto e non a valore aggiunto;

 identificare le principali opportunità di miglioramento.



Le slide mostrano i principali simboli del VSM, tra cui:

73

Il VSM viene sviluppato in due fasi:

1. Current State Map – rappresenta il processo così com’è;

2. Future State Map – rappresenta come dovrebbe essere dopo il

miglioramento.

Sono usati anche strumenti complementari come:

Time Value Map: Distingue i tempi VA (Value Added) da quelli NVA (Non Value

Added).

Value Add Map: Mostra, fase per fase, quanta parte del tempo genera valore.

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4. Le tre categorie di sprechi: Muri, Mura, Muda

Le slide distinguono tre categorie di spreco, concetto centrale nel Lean

Manufacturing:

1. Muri – Sovraccarico

Quando un lavoratore, una macchina o un processo è utilizzato oltre la propria

capacità naturale.

Esempi: ritmi non sostenibili, macchine stressate, carichi mal distribuiti.

2. Mura – Variabilità

Riguarda l’instabilità del processo: fluttuazioni di domanda, ritardi, produzione

discontinua.

Genera inefficienze e richiede buffer aggiuntivi.

3. Muda – Attività senza valore aggiunto 75

È il vero “nemico” da eliminare.

Secondo le slide, il muda comprende 7 sprechi principali.

5. I 7 tipi di Muda (Sprechi) – secondo il TPS

Le slide elencano i 7 muda classici di Toyota:

1. Difetti e rilavorazioni

2. Sovrapproduzione – il peggiore dei muda perché ne genera altri.

3. Attese – persone o macchine ferme.

4. Trasporti – movimenti inutili di materiali.

5. Processi inutilmente complessi – attività non necessarie.

6. Scorte eccessive – immobilizzo di capitale e spazio.

7. Movimentazioni inutili – movimenti fisici non essenziali.

6. Le 5S – Base della disciplina operativa

Le 5S sono un metodo giapponese di organizzazione del posto di lavoro:

1. Seiri – Scegliere: eliminare ciò che non serve.

2. Seiton – Sistemare: ogni cosa al proprio posto.

3. Seiso – Pulire: mantenere ordine e pulizia.

4. Seiketsu – Standardizzare.

5. Shitsuke – Sostenere: disciplina e continuità.

Obiettivo: ordine, efficienza e prevenzione degli sprechi.

7. Elementi chiave del Lean Manufacturing

Le slide approfondiscono diverse tecniche fondamentali:

7.1 Network di fabbriche focalizzate

Preferire impianti specializzati e piccoli piuttosto che grandi stabilimenti

complessi:

maggiore flessibilità,

 meno burocrazia,

 migliore controllo dei flussi.



7.2 Group Technology (GT) 76

Raggruppare prodotti simili in famiglie, prodotte in celle specializzate.

Vantaggi:

riduzione dei tempi di movimentazione,

 riduzione WIP,

 operatori più polivalenti,

 eliminazione di molti muda di processo.



7.3 Qualità alla fonte – Jidoka e Poka-Yoke

Il Lean rifiuta l’idea di “controllare alla fine”:

la qualità va incorporata nel processo.

Poka-Yoke – a prova di errore

È una tecnica che impedisce fisicamente di commettere errori.

Tre categorie:

Contact method (forma, colore, dimensioni impediscono l’errore)

 Fixed-Value method (controllo quantità o numero di operazioni)

 Motion-Step method (controllo della sequenza corretta)



Jidoka – Autonomazione

Significa “automatizzare con un tocco umano”.

Una macchina:

riconosce autonomamente un errore,

 si ferma,

 segnala con un sistema Andon,

 evita la produzione di pezzi difettosi.



Risultati:

responsabilizzazione degli operatori,

 aumento produttività,

 eliminazione dei buffer difettosi.



7.4 Produzione JIT (Just-In-Time)

Il JIT impone di produrre solo ciò che serve, quando serve.

Funziona quando: 77

il Delivery Time richiesto > Lead Time di produzione

 → possibile produzione interamente pull.

Quando ciò non è possibile, il sistema Lean usa il Downstream Pull:

solo l’ultima fase lavora in pull,

 le fasi a monte riforniscono a cascata.



7.5 Livellamento dei carichi – Heijunka

Serve a stabilizzare il flusso produttivo riducendo mura e muri.

Due livelli:

Livellamento del volume

 Livellamento del mix (distribuire varietà e quantità nel tempo)



7.6 Kanban – sistema pull

Il Kanban è il cuore della regolazione JIT:

ogni contenitore ha un cartellino (kanban);

 quando il contenitore è vuoto → genera un ordine di produzione;

 nessuna produzione può avvenire senza kanban.



Formula del numero di kanban (dalle slide):

(domanda attesa nel lead time+ scorta di sicurezza)

numero kanban= qualità del con tenitore

7.7 SMED – Riduzione dei tempi di setup

SMED punta a portare i cambi formato sotto i 10 minuti (single-digit).

La metodologia, secondo le slide, segue 6 passaggi:

1. Separare setup interni e setup esterni.

2. Spostare all’esterno tutto ciò che può essere fatto con macchina in funzione.

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3. Parallelizzare attività esterne.

4. Convertire attività interne in esterne.

5. Ridurre i tempi interni rimanenti.

6. Velocizzare riavvio macchina.

Il Six Sigma è un approccio strutturato e metodologico orientato al

miglioramento dei processi attraverso la riduzione della variabilità e dei difetti.

È particolarmente indicato per processi ripetitivi, misurabili e complessi, e si

fonda sull’utilizzo sistematico di strumenti statistici. L’obiettivo finale è

raggiungere prestazioni estremamente elevate, con meno di 3,4 difetti per

milione di opportunità (DPMO), corrispondenti a un processo che lavora “a sei

sigma” rispetto ai limiti di specifica .

1. Origini e diffusione del Six Sigma

Il Six Sigma nasce in Motorola negli anni ’80, grazie al lavoro di Bill Smith e

Mikel Harry, con l’obiettivo di migliorare drasticamente la qualità dei processi

attraverso un controllo rigoroso basato su dati.

Successivamente si diffonde grazie alla Six Sigma