Project management

Introduzione al project management

Il project management consiste in una serie di metodologie e strumenti che permettono di pianificare adeguatamente la realizzazione di un progetto (idea imprenditoriale) con un risultato di successo, il che significa produzione di valore, in termini di:

• Realizzazione dell'output finale
• Rispetto di tempi e costi prestabiliti
• Soddisfazione del cliente

La gestione di un progetto è la combinazione di un processo metodologico (più tecnico) e di managerialità (di coordinamento delle persone) in cui il Project Manager svolge il ruolo di leadership:

• Traccia percorsi e obiettivi chiari
• Individua metodologie e strumenti di decisione trasparenti
• Attrae e coinvolge persone in un processo condiviso

Progetto

Un progetto è un lavoro caratterizzato da un inizio e una fine, realizzato da un'organizzazione per produrre un certo output. Un esempio può essere la scrittura di un libro:

• Inizio: idea
• Fine: pubblicazione del libro
• Individuo: scrittore
• Output: libro

Altri esempi:

• Costruzione di un nuovo tipo di aereo
• Sviluppo di un software
• Piano urbanistico
• Lancio di un nuovo prodotto
• Rilancio di un'azienda in crisi

Situazione di partenza

• Brillante idea (idea imprenditoriale)
• Grande problema da risolvere

Caratteristiche del progetto

1. Unicità: il processo che si realizza dall'inizio alla fine è unico nelle sue caratteristiche e specificità. L'output che esso produce è unico e non si ripete. Nonostante ciò, alcuni progetti possono essere strutturalmente simili tra loro.
2. Temporaneità: esiste un preciso istante di inizio e uno di fine del progetto.

Le organizzazioni possono essere:

• Aziende produttrici di beni e servizi
• Organizzazioni industriali
• Organizzazioni commerciali
• Organizzazioni governative
• Enti pubblici

A seconda dell'organizzazione e del progetto anche l'output può essere diverso:

• Beni e servizi
• Sistemi informativi
• Vendita al dettaglio
• Servizi bancari
• Hi-tech

Il project management

Il project management è l'applicazione di conoscenze, abilità, strumenti e tecniche per gestire, organizzare e controllare le varie fasi di un progetto. Le azioni da organizzare e attuare sono:

1. Definire gli obiettivi di risultato (output e cliente)
2. Sviluppare un Business Plan (o Project Plan)
3. Creare un piano di tempi e costi
4. Definire e garantire degli standard di qualità e di capacità di controllo
5. Gestire persone e guidare un team
6. Comunicare e negoziare con i diversi attori (stakeholders)
7. Identificare i rischi e i pericoli e prevenirli programmando piani di azione per contenere le perdite

Per realizzare con successo questi processi decisionali occorrono:

• La capacità manageriale del "saper gestire"
• La capacità tecnica del "saper operare"

Oggi il project management è riconosciuto da tutti come uno strumento indispensabile per migliorare le prestazioni di un sistema entro tempi e costi controllati e contenuti.

Due filoni di pensiero

• Approccio organizzativo-comportamentale
• Approccio di programmazione con il supporto di metodi e modelli quantitativi per affrontare problemi decisionali e di scelta strategica complessi

La sfida delle imprese di fronte al processo di globalizzazione, l'attuale lentezza della crescita nell'economia dei paesi occidentali, le crisi economiche ripetute (per motivi e cause diverse), rendono sempre più importante per le imprese che vogliono avere successo puntare su una pianificazione efficace e su una loro organizzazione e gestione efficiente. Lo sviluppo rapidissimo delle tecnologie e l'ingente flusso di informazioni disponibili richiedono oggi strumenti diversi rispetto al passato per avviare e gestire un progetto, che sia grande o piccolo.

Per poter sfruttare tecnologie innovative e informazione occorrono strumenti adeguati per la pianificazione e il successo del progetto e molto dipende dalle capacità di ottimizzare tempi e costi nella realizzazione dei progetti.

Tipicamente

Il mancato successo della gestione di un progetto corrisponde a progetti "fuori budget", oppure a progetti "fuori tempo" con scostamenti da quanto preventivato. Esempi di grandi opere:

• Stadio Wembley (Londra): scostamento di oltre 50 mln £ in più rispetto al costo preventivato
• Linea ad alta velocità Londra-Glasgow: da 2,1 mld £ a più di 10 mld £
• Eurotunnel che attraversa la Manica: scostamento di 3 mld £ rispetto alla spesa preventivata e ritardo di 19 mesi

Esempi di piccole opere (ristrutturazioni e opere pubbliche, restauro monumenti e opere d'arte, progetti di rifacimento strade ed edifici ecc.):

• Autostrada Salerno-Reggio Calabria: non si stimano più né costi né tempi

Se lo sforamento del budget o i ritardi accumulati non sono compensati da piani di rientro, strategie di ri-ottimizzazione, riserve di risorse etc., allora il progetto può anche non realizzarsi.

Sia nei progetti grandi che in quelli piccoli, i fattori che causano i disallineamenti di costo e di tempi sono gli stessi e nascono dall'incapacità di programmare adeguatamente ciò che è necessario fare per l'esecuzione del progetto. Una stessa (brillante) idea di progetto, può realizzarsi con successo, oppure portare al fallimento in relazione alla qualità del suo processo di pianificazione. I fattori fondamentali in questo processo sono:

• La leadership di chi gestisce il progetto
• La comprensione e chiarezza dei contenuti
• La strutturazione delle fasi del progetto
• La comunicazione e la cooperazione
• Le capacità decisionali e di programmazione
• La capacità di analisi dei rischi
• La capacità di analisi per scenario e delle situazioni "worst-case"
• La capacità di ottimizzare tempi, costi e risultati

Oggi le organizzazioni devono essere ancora più preparate di prima perché si trovano ad operare in mercati sempre più globalizzati, con competitors agguerriti e tecnologie in continuo sviluppo ad una velocità che costringe le organizzazioni a cercare di massimizzare la loro efficienza e ottimizzare al massimo tempi e costi dei propri progetti. È riconosciuto oggi da tutti che in termini di redditività, il project management crea valore aggiunto sia per l'organizzazione che per l'individuo:

• Per l'organizzazione fornisce strumenti e metodologie per valutare progetti e distinguere quelli promettenti da iniziative non sostenibili o non sufficientemente remunerative. Inoltre, permette di pianificare e controllare il progetto.
• Per l'individuo sviluppa il pensiero strategico, la capacità di valutazione, analisi critica e decisionali. Stimola le attitudini al lavoro di gruppo e in collaborazione. Fornisce strumenti operativi di programmazione e pianificazione.

Per acquisire gli skill di decisione e programmazione occorre conoscere gli aspetti tecnici dei problemi e disporre di strumenti efficienti per le analisi e le decisioni.

Pensiero e studio organizzativo

Lo studio dei problemi organizzativi nell'epoca moderna nasce in Inghilterra con la Rivoluzione Industriale intorno alla metà del 1700. Nuove invenzioni rivoluzionano il modo di produrre:

• Macchina a vapore
• Locomotiva
• Telaio meccanico

Se dispongo di tecnologia nuova ho uno "shock", da qui la necessità di organizzare le attività e gli operai:

• Divisione del lavoro
• Sequenza delle attività
• Assegnazione di compiti

La troppa disponibilità di tecnologia è un problema se non c'è capacità di gestirla.

Si inizia a sentire l'esigenza di uno studio sistematico dei problemi organizzativi derivanti dalla crescita delle attività industriali. Le disponibilità delle nuove macchine crea il presupposto per una trasformazione radicale del sistema produttivo, ma pone la sfida di riuscire a sfruttare al meglio le nuove risorse che la tecnologia mette a disposizione. La "rivoluzione" è possibile solo se si hanno anche le capacità di realizzare la massima efficienza tecnica ed economica della produzione sfruttando le nuove macchine.

Nei primi del ‘900 si sviluppano:

• Scuola classica
• Scuola comportamentistica

Dopoguerra e sviluppo industriale

Nel secondo dopoguerra vi è una ripartenza industriale e una ricostruzione:

• Sviluppo delle strutture organizzative e gestionali delle imprese
• Sviluppo della moderna Teoria del management

Struttura organizzativa

La struttura organizzativa è l'insieme delle componenti (reparti) dell'azienda e delle loro relazioni. Stabilisce la suddivisione dei compiti (attività) e la ripartizione dell'autorità (responsabilità) ai vari livelli. Aziende di settori diversi hanno generalmente caratteristiche operative e organizzative diverse legate alle diverse risorse impiegate nella loro produzione e alle funzioni svolte:

• Aziende manifatturiere
• Aziende di servizi

Aziende dello stesso settore condividono la struttura organizzativa generale, ma possono distinguersi in relazione ai loro specifici obiettivi aziendali e criteri organizzativi (efficienza o flessibilità). La struttura organizzativa cambia a seconda dell'enfasi che viene data ad obiettivi diversi:

• R&S
• Controllo qualità
• Assistenza tecnica
• Promozione commerciale

Scuola classica

Due tipi di struttura organizzativa:

1. Struttura gerarchica: è una struttura ad albero (tree) con diversi livelli di autorità, dal più alto al più basso:
   • Le unità dello stesso livello sono tra loro indipendenti
   • Ogni unità risponde della sua attività solo all'unità di livello superiore a cui rispondono
   Vantaggi:
   • Chiarezza delle relazioni e responsabilità
   • Facilità di comunicazione e controllo
   • Attività burocratica ridotta
   Svantaggi:
   • Mancanza di specializzazione: ogni caporeparto ha la responsabilità di tutte le funzioni coinvolte nella linea di produzione di cui si occupa
2. Struttura funzionale: è una struttura "più connessa". Abbiamo la distinzione per reparti specializzati (quella che era la debolezza di prima qui diventa il punto di forza):
   • Ciascuno ha la sua competenza
   • Ogni reparto interviene su diverse risorse in base alla sua funzione
   Vantaggi:
   • C'è una separazione delle attività ottimale dal punto di vista della funzione svolta da un reparto e della specializzazione e competenza del caporeparto
   • Le attività vengono svolte al meglio in termini di efficacia ed efficienza
   Svantaggi:
   • Sforzo di coordinamento nelle decisioni
   • Tempi di comunicazione e azione più lunghi (costi)

Scuola comportamentistica

Struttura a matrice (progetti/funzioni): si abbandona l'aspetto gerarchico per concentrarci di più sul contenuto delle cose. Il modello organizzativo è una struttura a progetti in cui:

• Permangono i reparti funzionali
• Si formano strutture temporanee per sub-progetti specifici (organizzazione a matrice)

La situazione che si verifica è tale per cui vi è una necessità di coordinarsi tra autorità funzionale e autorità di progetto.

• Vantaggi:
  • Elevato controllo su tutto il processo da parte del direttore del progetto
  • Migliore gestione di tempi, costi e prestazioni
  • Elevata capacità di risoluzione dei problemi
• Svantaggi:
  • Doppia autorità da cui dipendono il personale e i processi
  • Possibili obiettivi contrastanti e tempi più lunghi per le decisioni

Attraverso la struttura a matrice è possibile considerare il progetto relazionandolo alle classiche funzioni dell'organizzazione: la difficoltà è che, in questo caso, la direzione del progetto non è assegnata ad un singolo ma a più manager funzionali. Sono ovvie le difficoltà di gestione che ne derivano così come quelle di decisione e di riconoscimento delle responsabilità. Altrettanto evidente è che una gestione del progetto di questo tipo richiede sforzi di coordinamento e conseguenti tempi più lunghi e costi più elevati. Da qui la necessità di trovare nuove forme di management, specie per i progetti molto complessi (aeronautici, spaziali).

Con l'organizzazione a matrice si va nella direzione della valorizzazione della nozione di progetto, della sua singolarità, e si prende consapevolezza dell'importanza che il progetto venga condotto da una figura singola (PM). Via via che la dimensione "progetto" acquista rilevanza rispetto a quella funzionale, aumenta l'importanza della figura del PM.

Cenni storici: sviluppo del project management

Negli anni '50 nasce il project management come nuovo approccio all'organizzazione e alla gestione delle imprese. Si tratta di una disciplina che riorganizza il management tradizionale e definisce nuove tecniche di management specifiche per ottimizzare l'utilizzo delle risorse disponibili ("scarse"). Ciò al fine di garantire gli obiettivi prefissati di tempo, costo e prestazione. Si manifesta la necessità di trovare nuove forme di management, specie per progetti complessi (es. aeronautici, spaziali).

Alla fine degli anni '50 il Ministero della Difesa USA impone l'introduzione della figura del Project Manager per ogni suo progetto, responsabile di tutte le fasi del progetto. Atteggiamento analogo lo ha la NASA per i suoi programmi spaziali (elevata complessità tecnologica).

Negli anni '70, nell'organizzazione aziendale divenne stabile la consapevolezza che anche nei settori con progetti meno complessi, i progetti non potevano continuare ad essere gestiti da manager funzionali. La figura del Project Manager si affermò anche in questi settori quando la complessità di queste attività era cresciuta talmente tanto da non permettere più il controllo del progetto con un approccio organizzativo classico.

Negli anni '80 e '90 assistiamo ad un forte sviluppo della figura del Project Manager con riconoscimento diffuso dei vantaggi che si possono conseguire in termini di produttività del lavoro, qualità dell'output e riduzione dei costi.

Consideriamo due tipi di aziende

1. Aziende manifatturiere: questo approccio all'organizzazione delle attività si dimostra subito congeniale alle aziende manifatturiere in cui convivono progetti da sviluppare simultaneamente, ciascuno finalizzato ad un aspetto della produzione.
2. Aziende di servizi: si tratta di un approccio adeguato anche per le moderne aziende di servizi che oggi non vendono semplicemente il loro servizio, ma sono attive anche con attività di installazione, manutenzione e assistenza; attività che vanno oltre il momento dell'acquisto e che vengono tipicamente gestite con tecniche e procedure di Project Management.

Per perseguire al meglio gli obiettivi aziendali ci si concentra sull'organizzazione delle attività gestendole in forma di progetto.

Progetto: caratteristiche e ciclo di vita

Dal punto di vista operativo, un progetto viene visto come un insieme di attività collegate e finalizzate al raggiungimento di un risultato ben preciso (obiettivo del progetto).

• Le attività di un progetto sono tra loro collegate e sussistono relazioni di dipendenza
• Esistono vincoli di tempo e costo
• Sono stabili target (requisiti) di qualità

Il progetto viene realizzato attraverso l'impiego di risorse, materiali, tecnologiche, umane e finanziarie per raggiungere l'obiettivo impiegando al meglio le risorse disponibili (in quantità limitate).

Obiettivo del progetto: ogni singola attività del progetto ha una sua finalità specifica e permette di conseguire un risultato intermedio, utile all'espletamento di altre attività e che contribuisce al raggiungimento del risultato finale dell'intero progetto.

Attività collegate: le attività del progetto sono collegate e tra loro esistono dipendenze e propedeuticità. Per una realizzazione efficiente del progetto occorre tener conto delle interdipendenze e pianificare lo svolgimento delle attività in tempi contenuti evitando che si generino conflitti o rallentamenti.

Multidisciplinarità: date le tante e diverse attività di un progetto, solitamente per realizzarlo sono necessarie competenze diversificate che riescano ad interagire e coordinarsi (al meglio) per realizzare l'obiettivo comune.

Definiamo una struttura standardizzata di progetto in cui sono dettagliate tutte le fasi esecutive e i loro collegamenti: Project Life Cycle. Ogni fase del progetto termina con la realizzazione di un prodotto ben preciso. Deve essere dettagliatamente documentata e di essa occorre conoscere:

• Quali sono le attività svolte
• Quali e quante sono le risorse impiegate
• Quali sono i budget impiegati
• Quali sono i prodotti inte