Programmazione e controllo - Appunti completi con domande esame

ORGANIZZAZIONE MATRICIALE

Si tratta della struttura organizzativa più complessa: essa combina i caratteri del modello funzionale e divisionale, individuando coordinazioni parziali trasversali alle funzioni tradizionali ed alle singole divisioni.

Problema della struttura matriciale: ci sono 2 manager, uno di funzione e uno di divisione, questo può creare problemi e conflitti a livello decisionale. Crea problemi anche nel capire a chi bisogna rispondere, se al manager di funzione o a quello di divisione.

La classificazione economico-finanziaria dei centri di responsabilità.

Esistono diversi centri di responsabilità:

• CENTRI DI COSTO sono quei centri di responsabilità il cui titolare governa i costi mirando a obiettivi di impiego ottimale delle risorse (efficienza)
• CENTRI DI SPESA Si tratta di u.o. (unità operative) per le quali è difficile definire standard di efficienza, e sono generalmente servizi (es. HRM=human resource management)

• CENTRI DI RICAVO: Sono quei centri di responsabilità il cui titolare mira a massimizzare i "ricavi" mirando a risultati ottimali di output.
• CENTRI DI PROFITTO: Il titolare governa i costi ed i ricavi relativi ad una data combinazione produttiva e mira ad ottimizzare il risultato economico.
• CENTRI DI INVESTIMENTO: Sono quei centri di responsabilità il cui titolare governa i costi, i ricavi ed il capitale impiegato (come sono impiegati i capitali negli investimenti).

responsabilità il cui titolare governa i costi mirando ad obiettivi di impiego ottimale delle risorse (efficienza). Obiettivo: rendere minima la differenza tra costi effettivi e costi standard (prodotto standard fisico e standard monetario), analizzando quindi quanto i costi effettivi si discostano da quelli standard ottenuti solitamente. Questi centri sono ad es. la direzione acquisti (si occupa degli acquisti, di conseguenza deve essere responsabile dei costi per gli acquisti che compie, ma anche dei volumi di acquisto). Tale costo è controllabile dal responsabile del centro in quanto deriva dalla sintesi di costi elementari, da rapportare ad un dato livello di efficienza interna (tempi di produzione, quantità di materiali richiesti per produzione etc.). Le variabili controllabili dai responsabile del centro sono:

• i volumi e i mix di input;
• i valori dei prezzi-costi delle materie prime.

I costi si differenziano in controllabili e non controllabili:

➢ CENTRI

DI SPESA

Sono centri di responsabilità che riguardano sempre i costi, ma per i quali è difficile definire standard di efficienza, generalmente sono dei servizi (Es. amministrazione, R&D, marketing, HRM). Non è possibile definire standard di efficienza, ma limiti di spesa correlati ad un certo livello di servizio atteso. Essendo infatti attività che non sono scomponibili in un prodotto creato, o in un output generato, è difficile identificare un costo: per questo gli viene assegnato un budget di spesa, da sfruttare per generare un certo livello di servizio. Assegnare un budget complessivo permette comunque da responsabilizzare questi centri, di mantenerli sotto controllo.

➢ CENTRI DI RICAVI (responsabilità SOLO dei ricavi)

Sono quei centri di responsabilità il cui titolare punta a massimizzare i "ricavi" mirando a risultati ottimali di output. L'obiettivo è il ricavo conseguibile dallo svolgimento delle

Attività di vendita secondo datiprogrammi. Le variabili controllabili dal responsabile di vendita sono:

• volumi di vendita;
• mix delle vendite;

Sono centri ormai poco diffusi, poiché non detiene le leve di marketing (sconti, promozioni etc.), ovvero chi è responsabile delle vendite è anche responsabile dei costi, non solo dei ricavi, di conseguenza non ha solo un centro di responsabilità; infatti, esistono pochi centri (quasi nessuno) che hanno come responsabilità SOLO i ricavi.

CENTRI DI PROFITTO/REDDETTO

Centri di profitto o reddito (sono la stessa cosa, profitto=reddito).

L'obiettivo di questo centro è un risultato economico, ottenuto come differenza tra ricavi e costi dei fattori posti sotto il controllo diretto del responsabile (configurati in differenti modi). Nel risultato economico trovano espressione sia gli input che gli output, in controllo riguarda al contempo efficacia ed efficienza.

Questi centri sono ad esempio u.o.

• BASATI SUL PREZZO DI MERCATO (PREZZI MEDI CORRENTI): si assume, se esiste, il prezzo di mercato, in modo tale che possa dare una misura del costo di quel bene che si sta scambiando internamente (non è detto che ci sia un prodotto simile sul mercato, però è il criterio più oggettivo). Ad es. servizio pulizia
• BASATI SUL COSTO DI PRODUZIONE (costi diretti tipicamente materiali e manodopera + costi indiretti): viene calcolato il costo in base al costo di produzione contando i costi materiali, di manodopera e costi indiretti. Si ricostruisce quindi il costo pieno di produzione di quel prodotto/servizio.
• NEGOZIATI tra unità fornitrice e ricevente: si ipotizza uno scambio e che ci sia un potere d'acquisto dei centri che si scambiano questo prodotto/servizio, come se stessero negoziando realmente.

• Può decidere se utilizzare o meno il servizio
• Può decidere la quantità di servizio da richiedere
• Può decidere se richiedere il servizio all'interno o all'esterno (se costa meno ci si rivolge esternamente piuttosto che all'unità interna)

• indurre una richiesta più oculata, razionale;
• sensibilizzare verso la performance globale d'azienda ed indurre nei responsabili la consapevolezza di

appartenere al più ampio sistema azienda orientandoli verso un maggior coordinamento.

Effetti negativi:

• diss