Programmazione e controllo

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

Capitolo 1

• Sistemi di programmazione e controllo —> supporto dell’attività di direzione d’impresa che

non rispondono a vincoli normativi (contabilità analitica)

• Attività di direzione d’impresa 2 approcci:

Approccio giorno per giorno

1. —> non formalizzato, l’imprenditore non deve rendere conto

a nessuno (rischia solo nel suo), si dedica tutta l’attenzione al problema più urgente

(classico delle PMI)

Approccio razionale/anticipatorio

2. —> aziende più grandi, liquide e solide con incertezze,

competitor e quote di mercato in aumento aumenta anche la complessità. Ci si opera di

sistemi di programmazione e controllo:

- Piani cazione e programmazione —> de nizione degli obiettivi conseguire nel tempio

funzione delle caratteristiche dell’ambiente e dell’impresa e di come cambiano nel tempo

- Controllo —> guida dell’impresa verso gli obiettivi prede niti o rivisitati

• Governare un’organizzazione si compone di 3 attività complementari tra loro:

Piani cazione strategica

1. —> de nizione strategia aziendale ( nalità e linee guida)

Controllo direzionale

2. —> de nizione modalità per il raggiungimento degli obiettivi

strategici

Controllo operativo

3. —> veri ca dell’esecuzione in modo e cace ed e ciente dei compiti

• Approccio sistemico:

- Fattori di Input —> organizzativi, sociali e individuali

- Sistema di controllo —> struttura organizzativa, struttura tecnico-contabile, processo

- Fattori di Output—> e cienza direzionale, motivazione, morale

• Struttura organizzativa del controllo direzionale —> essenziale per il centro di responsabilità

• Struttura tecnico-contabile: —> ragiona sui valori derivanti dagli scambi con terzi

- Contabilità generale

- Contabilità analitica

- Budget

- Sistemi di reporting

• Processo di controllo direzionale —> fase di programmazione:

- Formulazione obiettivi e modalità per raggiungerli

- Formulazione del budget e approvazione

- Svolgimento di attività e misurazione

- Reporting e valutazione

• Attori del processo di controllo direzionale:

- Top manager

- Responsabili dei diversi centri di responsabilità

- Collaboratori dei responsabili

- Direzione amministrativa

Capitolo 2

• Le principali classi cazioni di costo:

In relazione al livello di attività:

1. (breve periodo e capacità produttiva)

I. Costi variabili —> variano in misura proporzionale al variare della quantità prodotta Q

II. Costi ssi —> non variano in misura proporzionale al variare delle quantità prodotta

III. Costi totali —> costi ssi + (costi variabili x Q)

- Margine di contribuzione —> MdCun = Pun - CVun —> MdCtot = Ptot - CVtot —> Ptot

= Pun x Q e CVtot = CVun x Q

In relazione a di erenti oggetti di calco:

2. (imputabilità agli oggetti di calcolo)

I. Costi speci ci e comuni:

- Costi speci ci —> relazione diretta rispetto a prede niti oggetti di calcolo

- Costi comuni —> relazione indiretta rispetto a prede niti oggetti di calcolo

II. Costi diretti e indiretti:

- Cosi diretti —> relazione diretta ed immediata con il prodotto

- Costi indiretti —> relazione indiretta e mediata con il prodotto

In relazione alle esigenze di controllo direzionale:

3. I. Costi standard (costo-obiettivo) e e ettivi (costo-risultato)

II. Costi controllabili (responsabilità dell’azienda, in uenzabili) e non controllabili (non

in uenzabili) 1

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Capitolo 3

• Decisioni operative (breve periodo) vs decisione strategiche (lungo periodo)

• Analisi di erenziale —> approccio metodologico per valutare la convenienza economica delle

varie alternative gestionali (valore rilevante), considera solo i ricavi e i costi di erenziali

(di erenza tra valori futuri) che caratterizzano i di erenti corsi alternativi d’azione:

1. Valore emergente —> emerge da un’alternativa a un’altra

2. Valore cessante —> valore che viene meno passando da un’alternativa all’altra

• L’analisi di erenziale si basa esclusivamente sulla valutazione comparata di informazioni

quantitativo - monetario

• Eliminare o continuare la produzione:

- Non conviene produrre/vendere un prodotto se il suo MDCu è negativo in quanto ogni unità

prodotta/venduta aggiuntiva genererà una perdita

- Se esistono CFS relativi alla linea di prodotto non conviene produrre se il MdC I° totale è

inferiore ai suoi CFS eliminabili

- L’informazione rilevante è il MdC cessante (ricavi cessanti - costi cessanti) negativo

- Costi cessanti = costi ssi speci ci eliminabili e costi variabili

- I costi ssi comuni non vanno valutati adesso ma in seguito nei costi totali

• CFS sono eliminabili quando:

- La possibilità di dismettere immediatamente il fattore produttivo senza incorrere in perdite

- L’opportunità di collocare utilmente il fattore produttivo a bene cio di un di erente oggetto di

calcolo

• Eliminare un prodotto per incrementare la produzione di un altro:

- Quando MdC emergente > MdC cessante

• Accettare o no una commessa: capacità produttiva abbondante:

- MdC unitario positivo —> P unitario > CV unitario —> i CF rimangono uguali vado ad avere

un guadagno

- In presenza di CFS di commessa —> MDC I° - CFS > 0

• Make or Buy:

- Conviene se costi di produzione cessanti > costi di acquisizione —> tenere in

considerazione solo i costi rilevanti

• Decisioni in presenza di vincoli:

- MdCu/STD s (margine di contribuzione su fattore scarso —> unità di fattore scarso

necessarie per ottenere un’unità di prodotto —> ore MOD, MP, ore macchina e altre

grandezze)

- Se MdCu < 0 elimino il prodotto, se MdCu > 0 si stabilisce l’ordine di convenienza

Capitolo 4

• Analisi break-even o analisi costi-volumi-risultati:

- RT = P x Q

- CT = CF + (CVu x Q)

- RE = RT - RC

- RE = (P x Q) - CF - (CVu x Q)

- RE = Q x (P - CVu) - CF

- RE = Q x MdCun - CF

- RE = 0 —> Q x MdCun - CF = 0 —> BEP (break even

point - punto di pareggio)

• Procedura standard per determinare il BEP in azienda multi prodotto:

1. Calcolo BEP parziale —> CFSlinea/MdCunlinea

2. Calcolo redditività media MdC I°/RT% —> ricavi prodotto/ricavi totali —> mix

3. Determinazione del fatturato aggiuntivo di pareggio (copertura CFC)

4. Ripartizione del fatturato di pareggio tra i prodotti

5. Determinazione quantità aggiuntive

6. Determinazione Qbe complessive

• Analisi what if:

- Se CF e/o CV aumentano la Qbe aumenta

- Se Cv e/o CF diminuiscono la Qbe diminuisce

- Grado di rigidità dei costi = CF/CT

• Grado di leva operativa = MdC I° tot / MdC II° tot —> quanto varia il risultato economico in

seguito ad una variazione percentuale del fatturato 2

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• Margine di sicurezza = MdC II° tot / MdC I° tot —> variazione sopportabile del fatturato senza

incorrere in una perdita

• Azienda essibile MS (margine di sicurezza) elevato e un GLO (grado leva operativa) più basso

• Applicabilità del grado di leva operativa —> solo se variazione di fatturato deriva da variazione

di volume non se varia il prezzo:

- RO se volume aumenta:

1. Calcolo GLO

2. Moltiplico GLO per aumento percentuale di volume —> variazione percentuale RO

3. Moltiplico RO AZ per la variazione percentuale —> valore assoluto variazione RO

- RO se prezzo aumenta:

1. Calcolo nuovo prezzo e nuovi RT

2. Calcolo nuove provigioni

3. Calcolo RN = RT - provigioni (sia per nuovo prezzo che per vecchio)

4. Delta (di erenza tra i 2 RN)

Capitolo 5

• Contabilità analitica —> sottoinsieme informativo che rileva in modo sistematico gli elementi di

costo e ricavo

• Logica di funzionamento —> l’oggetto di calcolo è centrale, dal CE si ricavano i RT e i CT che

vengono poi scomposti per giungere ai CS e RS

• Finalità —> svolgimento delle attività di direzione:

- Controllo economico

- Controllo esecutivo