Processo decisionale, potere e politica nelle organizzazioni

Recenti studi di Organizzazione postindustriale Suggeriscono che

questa suddivisione non è più efficace da dalla struttura frammentata

e organica delle nuove forme organizzative qualli i networks, le joint

ventures e le alleanze strategiche.

Le origini della teoria decisionali organizzative risolgono al libro di

March e Simone (Teoria dell'organizzazione) pubblicato nel 1958. A

questo fece seguito il libro di Cyert e March (Teoria del

comportamento dell'impresa) nel 1963 che si concentrava sulla

politica dei processi decisionali organizzativi. All' interno della teoria

organizzativa, il processo decisionale ebbe un'influenza enorme sullo

sviluppo del concetto di strategia, criticando il modello decisionale

razionale che contribuì a ampliare il dibattito sulla razionalità stessa

aiutando a contrastare il dominio della prospettiva modernista

all'interno della teoria organizzativa.

1.2. la razionalità limitata

Gli economisti tradizionali credono che il processo decisionale nelle

organizzazioni sia ispirato a un modello razionale. Il modello razionale

è chiuso nei seguenti passaggi:

Definizione del problema

Ÿ Generazione e valutazione delle alternative

Ÿ Scelta di un'alternativa

Ÿ Attuazione dell'alternativa prescelto

Ÿ Controllo dei risultati

Ÿ Il premio Nobel Herbert Simone identificò e critico il modello

razionale. Egli fece notare che il modello razionale assume che i

decisori siano a conoscenza e delle alternative e delle loro

conseguenze; nella realtà i decisori posseggono spesso informazioni

incomplete e imperfette. In secondo luogo, Simone ha fatto notare

come il sistema razionale ignori la politica interna dell'organizzazione.

Simone arrivò alla conclusione che non è facile decidere in modo

razionale nelle organizzazioni a causa di:

Informazioni incomplete e imperfette

Ÿ La complessità dei problemi

Ÿ La limitata capacità degli essere umani di elaborare le informazioni

Ÿ Il tempo limitato a disposizione dei decisori

Ÿ Le preferenze contrastanti dei diversi decisori riguardo agli obbiettivi

Ÿ dell'organizzazione.

Simone chiamò questi insiemi di limitazioni il problema della

razionalità limitata. Il principio della razionalità limitata ha due

implicazioni di particolare interesse per la teoria organizzativa.

Pochi informazioni a disposizione per potere decidere come previsto

Ÿ dal modello razionale

La presenza di obiettivi organizzativi contrastanti

Ÿ I teorici del processo decisionale si sono concentrati su due punti

fondamentali:

Il disaccordo/accordo sugli obiettivi da perseguire o i problemi da

1. risolvere

Il disaccordo/accordo su quali conoscenze utilizzare nel processo

2. decisionale

Queste due forme di accordo/disaccordo sono alla base delle matrice

2 x 2 introdotta da Hames Thompson. Tale matrice definisce quattro

diversi situazioni, ciascuno dei quali favorisce in diverso processo

decisionale come andremo ad illustrare.

1.3. Il processo decisionale razionale

Quando c'è accordo sugli obiettivi e sul problema da affrontare, e su

come raggiungere e risolvere questi problemi l'incertezza e

l'ambiguità sono ridotte al minimo e si può applicare il modello

razionale del processo decisionale.

L'abbandono del modello decisionale razionale apre la strada a tutta

una gamma di metodi decisionali alternativi, che sono riportati nelle

rimanenti tre caselle della figura sopra riportate.

1.4. Il processo decisionale per tentativi ( trial and

error)

Quando all'interno delle organizzazioni Le parti coinvolte in una

decisione sono d'accordo sugli obbiettivi o sulla natura del problema

da risolvere, ma non su come risolverlo succede che l'incertezza

(mancanza di informazioni) è elevata, ma l'ambiguità ( interpretazioni

di ciò che si sta cercando di fare) non è cruciale e quindi si procede a

tentativi attraverso il processo decisionale per tentativi.

Quando le decisioni sono particolarmente importanti si prendono una

serie si piccole decisioni che possono sommarsi nel tempo e arrivare

a formare un piano d'azione o una soluzione generale [Mintzberg,

Raisinghani e Theoret 1976]. Inoltre, dal momento che non è

possibile trovare e valutare le informazioni relative a tutte le

alternative, i decisori potranno fare paragoni limitati rispetto alle

decisioni passate. Questo tipo di procedimento è tipicamente delle

decisioni di bilancio,

chiamato anche modello incrementale.

1.5. Il modello della coalizione

I processi decisionali organizzativi si verificano talvolta in assenza

di accordo sugli obiettivi da perseguire o questioni da risolvere. In tali

situazioni, i decisori che occupano posizioni di maggiore potere

tendono a dominare il processo decisionale. Tuttavia quando gli altri

decisori sono consapevoli di questa tendenza, possono cercare di

manipolare il processo decisionale attraverso attività politiche.

Il processo politico riguarda gruppi di individui unito nella difesa dei

propri interessi o proporre alternative vantaggiose per il gruppo.

Nei casi in cui si applica questo modello della coalizione del

processo decisionale, l'ambiguità representa in grande problema

rispetto all'incertezza.

1.6. Il modello del cestino dei rifiuti (Garbage can)

Quando non c'è l'accordo sugli obiettivi e sui mezzi per raggiungerli, i

decisori si trovano ad affrontare incertezza e ambiguità insieme. In

questo caso, il modello garbage can risulta quello più adatto. Questo

modello è stato chiamato garbage can per sottolineare il carattere

casuale di questo tipo di processo decisionale, anche se nessuna

organizzazione opera in questo modo continuativamente però le

organizzazioni ricorrono a questo tipo di processo decisionale molto

più spesso di altre. L'università ne è un esempio.

March ha descritto le università come anarchie organizzate, a causa

della natura caotica di molti dei loro processi decisionali. March e i

suoi colleghi descrivono il processo garbage can come una seria di

eventi casuali che si incrociano, in modo tale che alcune soluzioni

vengono applicate ad alcuni problemi del tutto casuale. In questo

modello i problemi, le soluzioni, i partecipanti al processo e le

opportunità di scelta non hanno un ordine prestabilito all'interno

dell'organizzazione proprio come i rifiuti vengono gettati nel cestino

della spazzatura, in modo casuale. Ciò nonostante, in un'anarchia

organizzata alcuni problemi verranno qualche volta risolti, anche se

solo per caso.

Il modello garbage can contrasta nettamente il modello razionale.

Questo modello non prevede che gli obbiettivi siano chiaramente

definiti e che le varie alternative possibili siano conosciute in anticipo

e possono essere valutate sulla base dei criteri ritenuti più rilevanti. Al

contrario del modello razionale, il modello garbage can vede il

processo decisionale come un'area in cui i membri

dell'organizzazione esprimono i loro conflitti e le loro differenze.

Questa vesione ridimensiona la strumentalità del processo

decisionale presentendolo come una sorta di messinscena teatrale,

ovviamente a livello organizzativo.

1.7. Una visione dinamica del processo

decisionale organizzativo

Tutti e quattro i tipi di di processo decisionale descritti finora possono

verificarsi all'interno di una qualunque organo, e persino

simultaneamente. Una prospettiva dinamica non si contrenta su una

prospettiva in particolare ma le considera tutte insieme, dal momento

che vede tutti processi decisionali come un mezzo per continuare a

svolgere il proprio lavoro pur tra mille incertezze e ambiguità, creando

e ricreando continuatamente le organizzazioni stesse.

La prospettiva decisionale associa l'ambiguità e l'incertezza sui

conflitti degli obiettivi e dei metodi. A mano a mano che i decisori

riescono a gestire l'incertezza attraverso il loro metodi, i processi

decisionali si spostano da un modello di decisione basato sul garbage

can e sul trial and error a un modello di coalizione o a un modello

razionale. A mano a Monaco che i decisori imparano a gestire

l'ambiguità nell'interpretazione degli obiettivi, i processi decisionali

organizzativi si spostano da un modello garbage can o dal modello

della coalizione a un modello basato sul trial and error o su un

modello razionale. Tuttavia, dal momento che le organizzazioni si

trovano sempre di fronte a nuovi cambiamenti w complessità, i

decisori vivono continuamente in un clima di incertezza e ambiguità

che allontana il processo decisionali dal modello razionale. Pertanto,

è probabile che si ricorra a tutte e quattro i modelli di decision-making

all'interno dell'organizzazione.

È bene notare, che questo modo di vedre il processo decisionale

forma un grande racconto, nel senso che tutte le varie forme di

decision-making

vengono inglobate in un unico modello di contingenza. Pertanto

questo procedimento rinforza l'idea di razionalità associata alle norme

istituzionali, contribuendo all'egemonia manageriale.

1.8 l'irrazionalità del processo decisionale

organizzativo

Il teorico svedese Nils Brunsson critica l'approccio del decision

making perché si concetra soltanto sulle decisioni che, secondo

l'autore, sarebbero fenomeni puramente cognitivi. Brunsson sostiene

che i manager non sarebbero tanto interessati alle decisioni in sé, ma

all'azione. L'autore propone di inserire le decisioni nel contesto di

《le

razionalità decisionale. Come dice lo stesso autore decisioni

razionali non sono sempre in grado di produrre azioni appropriate o di

successo》, egli ritiene necessario introdurre un altro concetto ,

quello della razionalità dell'azione. Invocando questo tipo di

razionalità, si comincia a capire l'utilità di essere irrazionali all'interno

del processo decisionale.

La tesi di Brunsson si basa sull'osservazione che l'azione

organizzativa non dipende soltanto dalla decisione di agire, che è un

fatto puramente cognitivi o di pensiero, ma anche dalla motivazione e

dall'impegno, i quali a loro volta richiedono aspettative positive. Ma

secondo Brunsson, il processo decisionale razionale non incoraggia

affatto aspettative positive, ma indebolisce la motivazione e distrugge

pertanto l'impegno ad agire.

Brunsson sostiene che proposte decisionali e valutazioni diversi

provocano dubbi e incertezze nei decisori. Egli sostiene anche che

non conviene valutare alternative secondo criteri predeterminati,

come suggerisce il modello razionale. Questo purché secondo

l'oss