Organizzazione e Gestione Risorse Umane (Organizzazione Aziendale M C.I.)

Gestione risorse umane

Capitolo 14 – Cultura organizzativa

Una cultura organizzativa forte rende stabile un’organizzazione. Tuttavia, la cultura organizzativa è formata da molte e piccole componenti. Per alcune organizzazioni cambiare cultura può essere un traguardo molto difficile. Ogni organizzazione possiede una cultura e, in base alla propria forza, può avere un’influenza significativa sugli atteggiamenti e sui comportamenti delle persone che fanno parte dell’organizzazione.

Che cos’è la cultura organizzativa?

Definizione di cultura organizzativa: l’espressione cultura organizzativa indica un sistema di significati condivisi dai membri di un’organizzazione, in grado di distinguere l’organizzazione in questione dalle altre. (Come si fanno le cose all’interno dell’organizzazione e quale comportamento ci si aspetta da te.)

Misurare la cultura

Un modo per valutare quantitativamente la cultura è concentrarsi sui valori centrali. I valori centrali possono essere espressi sotto forma di norme o aspettative condivise su ciò che è importante, come comportarsi o quali atteggiamenti sono appropriati.

"Quando un certo numero di valori chiave o cardine riguardanti i comportamenti e lo stato delle cose relativi all'organizzazione sono condivisi tra unità e livelli dai membri di un'organizzazione, si dice che esiste un sistema di valori centrale" (Weinar, 1988: 535).

O’Reilly ha identificato i 7 valori, sette caratteristiche fondamentali:

• Innovazione e assunzione del rischio: la misura in cui i dipendenti sono incoraggiati a essere innovativi e ad assumere rischi.
• Attenzione al dettaglio: la misura in cui ai dipendenti è richiesta precisione, analisi e attenzione ai dettagli.
• Orientamento al risultato: la misura in cui il management si focalizza sui risultati o sugli effetti piuttosto che sulle tecniche e sui processi impiegati per raggiungerli.
• Orientamento alle persone: la misura in cui il management prende in considerazione gli effetti delle sue decisioni sulle persone che fanno parte dell’organizzazione.
• Orientamento al team: la misura in cui le attività lavorative sono organizzate sulla base di squadre di lavoro piuttosto che su singoli individui.
• Aggressività: la misura in cui le persone sono aggressive e competitive piuttosto che accomodanti.
• Stabilità: la misura in cui le attività organizzative enfatizzano il mantenimento dello status quo piuttosto che la crescita.

Ognuna di queste caratteristiche è disposta su un continuum compreso tra alto e basso. Usarle come criteri permette di avere un quadro composito della cultura e una base per l’interpretazione condivisa che ne danno i suoi componenti: come si fanno le cose al suo interno e quale comportamento ci si aspetta da loro.

Alcune ricerche hanno elaborato 4 tipi di cultura, basata sui valori correnti:

• Clan: collaborativo e coeso
• Adhocrazia: innovativa e adattabile
• Gerarchia: controllata e coerente
• Mercato: competitivo e orientato ai clienti

Misurazione della cultura

Si deve valutare:

• Quanto siano intensamente sentiti i valori
• Quanto consenso sui valori rilevanti ci sia tra i membri dell'organizzazione su questi valori (Enz, 1988; Saffold, 1988).

"Ordina i 54 valori in una fila di nove categorie, posizionando a un'estremità della fila i valori che considerano gli aspetti più caratteristici della cultura della tua organizzazione e, dall'altro lato, i valori che ritieni siano meno caratteristici ..."

Intensità (quanto è intenso il valore) → il valore fa parte della cultura org.?

Consenso (diffusione del valore tra i membri) → possiamo affermare che c’è omogeneità e consenso tra i membri?

Cultura è un termine descrittivo

L’espressione cultura organizzativa mostra in che modo i dipendenti percepiscono le caratteristiche culturali della propria organizzazione. La ricerca sull’argomento ha cercato di misurare come i dipendenti vedono caratterizzata l’organizzazione di cui fanno parte. La soddisfazione lavorativa si prefigge di misurare le opinioni personali dei dipendenti sulle aspettative dell’organizzazione, sulle sue pratiche di ricompensa e su aspetti simili. Cultura organizzativa è un’espressione descrittiva. Soddisfazione lavorativa è un’espressione valutativa.

Le organizzazioni hanno culture uniformi?

Le organizzazioni più grandi possiedono una cultura dominante e numerose sottoculture:

• Cultura dominante: esprime i valori fondamentali che sono condivisi dalla maggior parte dei membri dell’organizzazione e che le conferiscono la sua distinta personalità.
• Sottoculture: tendono a svilupparsi in grandi organizzazioni e riflettono i problemi comuni o le esperienze che i lavoratori affrontano nello stesso dipartimento o luogo. Sono miniculture all’interno di un’organizzazione, di solito definite dai nomi degli uffici e dalla separazione geografica.

Culture forti contro culture deboli

Cultura forte: se la maggior parte dei dipendenti ha le stesse opinioni sulla mission e i valori dell’organizzazione.

• I valori dell’organizzazione sono sia intensamente sostenuti sia ampiamente condivisi
• Crea un clima di forte controllo comportamentale
• Dovrebbe ridurre il turnover dei dipendenti
• Costruisce coesione, fedeltà e commitment organizzativo

Cultura debole: se le opinioni variano in larga misura.

• Umore della squadra più negativo

Cultura vs formalizzazione

L’alta formalizzazione crea prevedibilità, ordine e coerenza.

• Una cultura forte raggiunge lo stesso scopo senza bisogno di documentazione scritta.
• Formalizzazione e cultura andrebbero considerate come due strade differenti verso una meta comune.
• Quanto più forte è la cultura di un’organizzazione, tanto minore è la necessità di sviluppare regole e direttive formali per orientare il comportamento dei dipendenti.

Il ruolo della cultura organizzativa

Le funzioni di una cultura

La cultura ha il ruolo di definire i confini:

• Crea elementi di distinzione tra un’organizzazione e le altre
• Trasmette un senso di identità
• Agevola il commitment verso qualcosa di più grande dell’interesse personale
• Accresce la stabilità del sistema sociale
• Crea controllo che guida e modella gli atteggiamenti e il comportamento dei dipendenti

Le attuali tendenze organizzative di decentralizzazione rendono la cultura più importante che mai:

• Quando l’autorità formale e i sistemi di controllo sono ridotti, il significato condiviso della cultura può orientare tutti nella stessa direzione.
• I dipendenti organizzati in team possono mostrare una maggiore fedeltà alla propria squadra e ai suoi valori che all’organizzazione nel suo insieme.
• Una leadership forte ha particolare importanza nelle organizzazioni innovative.
• L’armonia individuo-organizzazione influenza in larga misura l’ottenimento di un posto di lavoro, di una valutazione positiva della prestazione o di una promozione.

La cultura crea il clima

L’espressione clima organizzativo indica le percezioni condivise sull’organizzazione e sull’ambiente di lavoro da parte dei suoi dipendenti. Il clima psicologico è fortemente correlato al livello individuale di soddisfazione lavorativa, commitment e motivazione. Un clima positivo è collegato a una più elevata soddisfazione lavorativa e a una migliore prestazione finanziaria. I climi possono interagire tra loro per produrre un comportamento. Il clima influenza anche le abitudini delle persone (es. se il clima è positivo nei riguardi della sicurezza, anche chi presta poca attenzione ai temi della sicurezza indosserà le attrezzature adeguate).

La dimensione etica della cultura

Il clima etico di lavoro (EWC) è il concetto condiviso di comportamento giusto e sbagliato sul luogo di lavoro, che riflette i reali valori dell’organizzazione e modella il processo decisionale di tipo etico dei suoi membri. Per categorizzare e misurare le dimensioni etiche delle culture organizzative, i ricercatori hanno elaborato la teoria del clima etico (ECT) e l’indice di clima etico (ECI). Delle 9 categorie di clima individuate, 5 si sono rilevate prevalenti:

• Clima etico strumentale: i manager strutturano il proprio processo decisionale attorno all’assunto che i dipendenti siano motivati dal proprio rendiconto personale.
• Associazione negativa con la soddisfazione lavorativa dei dipendenti e il commitment organizzativo
• Associazione positiva con le intenzioni di turnover, mobbing e il comportamento deviante.
• Favorisce il successo individuale necessario alle imprese per svilupparsi
• Clima di assistenza: i manager operano con l’aspettativa che le proprie decisioni influenzeranno in modo positivo il maggior numero di stakeholder.
• Associazione positiva con la soddisfazione lavorativa
• Si riducono le intenzioni di turnover, mobbing e il comportamento deviante.
• I manager possono avere difficoltà a prendere le decisioni migliori
• Clima etico di indipendenza: il comportamento di ogni individuo è guidato da idee morali di tipo personale.
• Si riducono le intenzioni di turnover, mobbing e il comportamento deviante.
• Clima basato su leggi e codici: utilizzare per le norme una bussola morale esterna standardizzata come il codice professionale di condotta.
• Si riducono le intenzioni di turnover, mobbing e il comportamento deviante.
• Clima normativo: si tende ad agire seguendo aspettative interne standardizzate da un manuale di politiche organizzative.
• Associazione positiva con la soddisfazione lavorativa
• Si riducono le intenzioni di turnover, mobbing e il comportamento deviante.

Cultura e innovazione: le imprese più innovative sono spesso caratterizzate da culture aperte, anticonvenzionali, collaborative, guidate da una visione, in fase di accelerazione.

Cultura come risorsa: la cultura può anche contribuire in modo significativo ai profitti di un’organizzazione e può farlo in molteplici modi.

Creare e sostenere la cultura

La cultura di un’organizzazione non viene fuori dal nulla e, una volta che si afferma, raramente si dissolve.

Come nasce una cultura

La creazione di una cultura avviene in 3 modi:

• I fondatori assumono e tengono soltanto i dipendenti con cui condividono pensieri e sensibilità.
• Avviano l’indottrinamento e la socializzazione dei dipendenti affinché si conformino al loro modo di pensare e sentire.
• Il comportamento dei fondatori incoraggia i dipendenti a identificarsi con loro e a interiorizzarne credenze, valori e assunti.

Quando l’organizzazione ha successo, la personalità dei fondatori si radica nella cultura.

Mantenere viva una cultura

Una volta che una cultura si è affermata, le pratiche all’interno di un’organizzazione la mantengono, fornendo ai dipendenti un insieme di esperienze simili. Tre forze hanno un ruolo di particolare importanza nel sostenere una cultura:

Selezione

• L’obiettivo è individuare e assumere individui con la conoscenza, le competenze e le abilità adatte a svolgere il proprio lavoro con successo.
• La decisione finale individua persone i cui valori sono essenzialmente coerenti con almeno una buona porzione di quelli dell’organizzazione.
• La selezione fornisce informazione anche ai candidati. Chi percepisce un conflitto tra i propri valori e quelli dell’organizzazione può uscire dalla cerchia dei candidati.

Top Management

• Anche le azioni del top management hanno un impatto fondamentale sulla cultura dell’organizzazione.
• Tramite parole e atteggiamenti, i dirigenti senior stabiliscono norme che si diffondono nell’organizzazione (Es. desiderabilità dell’assunzione del rischio, grado di libertà concesso dai manager ai dipendenti, tipo di abbigliamento, ecc.)

Socializzazione

• Processo attraverso il quale i dipendenti si adattano alla cultura dell’organizzazione.
• Bootcamps
• Academy
• Portale aziendale
• Coach parigrado
• Personalizzazione programmi di orientamento

Il processo di socializzazione finisce quando i nuovi membri:

1. Hanno interiorizzato e accettato le norme dell’organizzazione e del gruppo di lavoro.
2. Hanno fiducia nella propria competenza e sentono la fiducia e l’apprezzamento dei propri pari.
3. Comprendono il sistema, i propri compiti, le regole, le procedure, le pratiche accettate a livello informale.
4. Sanno cosa ci si aspetta da loro, come sarà misurato il lavoro che svolgono (quali criteri).

Possiamo pensare alla socializzazione come a un processo formato da 3 stadi:

1. Stadio di prearrivo: periodo di apprendimento attraverso il quale i dipendenti si adattano alla cultura dell’organizzazione.
2. Stadio di incontro: periodo in cui un nuovo dipendente osserva com’è davvero l’organizzazione e si confronta con l’eventualità che le aspettative e la realtà possano divergere.
3. Stadio di metamorfosi: periodo in cui un nuovo dipendente cambia e si adatta al lavoro, al gruppo di lavoro e all’organizzazione.

Vi sono varie alternative finalizzate a generare la metamorfosi desiderata.

Opzioni di socializzazione in entrata

Formale vs Informale

• Quanto più un dipendente è separato dall’ambiente di lavoro e si differenzia in qualche modo per rendere esplicito il suo ruolo di nuovo arrivato, tanto più la socializzazione è formale.
• La socializzazione informale colloca il nuovo dipendente direttamente sul lavoro, riservandogli scarsa o nessuna speciale attenzione.

Individuale vs Collettivo

• I nuovi membri possono essere socializzati individualmente.
• Possono anche essere raggruppati e formati attraverso un identico insieme di esperienze.

Fisso vs Variabile

• Una programmazione fissa stabilisce stadi di transizione standardizzati, caratterizzando per esempio i programmi di formazione a rotazione.
• I programmi variabili rappresentano il tipico sistema di promozione, che prevede l’avanzamento allo stadio successivo soltanto quando si è pronti.

Seriale vs Casuale

• La socializzazione seriale è caratterizzata da modelli di ruolo, che formano e incoraggiano il nuovo assunto (programmi di apprendistato e mentoring).
• Nella socializzazione casuale i modelli di ruolo sono deliberatamente assenti: ai nuovi dipendenti è lasciata piena autonomia di comprendere le cose.

Investitura vs Spoliazione

• La socializzazione di investitura assume che le qualità e le qualifiche del nuovo assunto siano necessarie per il suo successo sul lavoro, perciò sostiene e conferma queste qualità e qualifiche.
• La socializzazione di spoliazione cerca di privare la recluta di determinate caratteristiche (es. marines, giuramenti confraternite, ...).

Esistenza di 2 principali gruppi di pratiche di socializzazione:

• Pratiche istituzionali: quanto più il management si affida a programmi di socializzazione formali, collettivi, sequenziali, fissi e seriali ed enfatizza la spoliazione, tanto più le differenze dei nuovi arrivati vengono sradicate e sostituite da comportamenti standardizzati e prevedibili.
• Agevolano il fit persona-organizzazione
• Creano alti livelli di commitment
• Pratiche individuali: programmi informali, indiv...