Organizzazione e Gestione Risorse Umane (Organizzazione Aziendale M C.I.)

GESTIONE DELLO STRESS

Forze di cambiamento

Oggi nessuna azienda si trova in un ambiente molto stabile.

Ci sono 6 forze specifiche che stimolano il cambiamento:

1. Natura della forza lavoro
   • Più diversità culturale
   • Popolazione che invecchia
   • Maggiore immigrazione e outsourcing
2. Tecnologia
   • Più computer portatili e dispositivi palmari più veloci ed economici
   • Nascita e crescita dei social network
   • Decifrazione del codice genetico umano
3. Competizione
   • Competitori globali
   • Fusioni e consolidamenti
   • Maggiore regolamentazione governativa del commercio
4. Trend sociali
   • Maggiore coscienza ambientale
   • Liberalizzazione degli atteggiamenti verso i dipendenti gay, lesbiche e transgender
   • Più multitasking e connettività
5. Politiche mondiali
   • Maggiori costi medici
   • Atteggiamenti sociali negativi verso aziende e dirigenti
   • Apertura dei mercati cinesi

Cambiamento pianificato

Cambiamento: fare le cose diversamente.

Cambiamento pianificato: attività di

Cambiamento che sono intenzionali e si assumono la responsabilità di intraprendere attività di cambiamento.

Chi, nelle organizzazioni, è responsabile di gestire le attività di cambiamento?

Agenti di cambiamento: persone che agiscono come catalizzatore e si assumono la responsabilità di intraprendere attività di cambiamento.

Tre variabilità tipiche del cambiamento che prescindono dalla sua finalità:

1. L'intenzionalità: programmato vs. emergente
2. L'intensità: radicale vs. incrementale
3. Il focus: area coinvolta ampia vs. ristretta

Intenzionalità:

• Cambiamento programmato - L'obiettivo e le modalità per conseguirlo sono fissati a priori dall'alta direzione. Figure chiamate "facilitatori di cambiamenti", aiutano l'organizzazione a mettere a terra i cambiamenti che vanno fatti, si assumono la responsabilità di tutte le problematiche che il cambiamento può

Il progetto nasce quando l'alta direzione percepisce l'opportunità o la necessità di cambiare. Possiamo migliorare la situazione o condizioni lavorative della nostra azienda. Questa cosa funziona se la direzione è forte.

L'alta direzione ha una influenza rilevante sul progetto: genera le alternative di soluzione; sceglie quella ritenuta migliore; coordina le attività.

Richiede sovente uno specifico ruolo di facilitatore, di agente del cambiamento (coloro che nell'organizzazione agiscono come catalizzatori e si assumono la responsabilità di intraprendere attività di cambiamento).

Cambiamento emergente

Nasce da attori di livello gerarchico anche "basso", ma prossimi al business. Nasce da attori che sono in prima linea. Per definizione è decentrato, non si ha una persona che assicura certi processi, ma si ha diversi attori con diverse professioni e competenze.

È un processo decentrato

continuo di apprendimento e di adattamento.- Si fonda sull'idea che pochi dirigenti di vertice non possano da soli fronteggiare la complessità e l'incertezza di una grande organizzazione. Più sei lontano dalla prima linea, più difficilmente conosci i bisogni di chi sta in prima linea, l'amministratore delegato non può sapere le problematiche di chi fa marketing o fa produzione. Per far si che questo cambiamento sia sensato, il management deve coinvolgere i bassi livelli.- Il ruolo del top management si modifica: comunicare la visione, incoraggiare e premiare l'esperimentazione, adottare le proposte ritenute soddisfacenti, garantire le risorse.- La ricerca empirica conferma l'efficacia del cambiamento emergente.

Intensità

Le 4 metafore di Marshak:

1. Cambiamento "Aggiusta e ripara"

Vede l'organizzazione come una macchina, non vengono messe in discussione le cose, ma si vogliono solamente aggiustare le cose così

dirompente: Rottura e ricostruzione Cambiamento radicale che comporta una rottura con il passato e una completa ricostruzione del sistema. Questo tipo di cambiamento può includere la ristrutturazione dell'organizzazione, l'adozione di nuove tecnologie o l'introduzione di nuovi modelli di business. 5. Cambiamento incrementale: Miglioramento graduale Cambiamento che avviene gradualmente nel tempo, con piccoli miglioramenti apportati al sistema esistente. Questo tipo di cambiamento si concentra sull'ottimizzazione delle attività esistenti e sull'implementazione di miglioramenti progressivi. 6. Cambiamento culturale: Trasformazione dei valori e delle credenze Cambiamento che coinvolge la trasformazione della cultura organizzativa, inclusi i valori, le credenze e le norme condivise. Questo tipo di cambiamento richiede un impegno a lungo termine e può comportare la ridefinizione della missione e della visione dell'organizzazione. 7. Cambiamento strategico: Riorientamento dell'organizzazione Cambiamento che coinvolge una revisione strategica dell'organizzazione, inclusa la ridefinizione degli obiettivi, delle strategie e delle priorità. Questo tipo di cambiamento è spesso guidato da una necessità di adattarsi a nuove sfide o opportunità di mercato. 8. Cambiamento strutturale: Modifica dell'organizzazione Cambiamento che coinvolge la modifica della struttura organizzativa, inclusa la riorganizzazione dei dipartimenti, la creazione di nuove divisioni o l'implementazione di nuovi processi decisionali. Questo tipo di cambiamento mira a migliorare l'efficienza e l'efficacia dell'organizzazione. 9. Cambiamento tecnologico: Introduzione di nuove tecnologie Cambiamento che coinvolge l'introduzione di nuove tecnologie o l'aggiornamento delle tecnologie esistenti. Questo tipo di cambiamento può comportare la digitalizzazione dei processi, l'automazione delle attività o l'implementazione di nuovi strumenti e sistemi informativi. 10. Cambiamento organizzativo: Adattamento all'ambiente esterno Cambiamento che coinvolge l'adattamento dell'organizzazione all'ambiente esterno, inclusa la risposta a nuove normative, alle esigenze dei clienti o ai cambiamenti nel mercato. Questo tipo di cambiamento richiede flessibilità e capacità di adattamento dell'organizzazione.

trasformativo: Libera e ri-crea

Cambiamento come trasformazione continua, non come transizione da una posizione A a una posizione B. Processo senza termine i cui risultati emergono dalla sperimentazione e interazione fra attori, soprattutto di livello intermedio. Liberare i potenziali organizzativi per creare una nuova visione del futuro. Per esempio: cambiamento verso una nuova visione dell'azienda completamente differente dallo stato iniziale, cambiamento come trasformazione continua. Il maggiore ostacolo è la minaccia che i dirigenti avvertono nel favorire a tutti i livelli un arricchimento di conoscenze e capacità.

Le quattro metafore del cambiamento

• I diversi concetti di cambiamento contenuti nelle 4 metafore non sono mutuamente esclusivi (persone diverse possono ritenere appropriate metafore diverse).
• È importante chiarire e condividere i presupposti e le ipotesi sui quali si fonda la scelta della metafora.
• Le 4 metafore costituiscono una gerarchia.

La mentalità della metafora 4 (libera da schemi e flessibile) consente di potere fare ricorso anche alle altre. L'apprendimento a ciclo singolo fa aggiustamenti per correggere un errore o un problema. La causalità potrebbe essere osservata ma in genere non viene valutata.

• Fare le cose per bene
• Lavora sulle azioni

L'apprendimento a ciclo doppio identifica e comprendere la causalità e quindi agisce per risolvere il problema. Lavora per trovare la migliore strategia per risolvere il problema. Prima di tutto escogitiamo la strategia per risolvere il problema.

• Fare le cose giuste
• Lavora sulle assunzioni

L'apprendimento a ciclo triplo esplora i nostri valori e le ragioni per cui abbiamo proprio questi sistemi, processi e obiettivi. Comprende come prendiamo le decisioni che inquadrano il nostro lavoro.

• Come decidiamo cosa è giusto?
• Lavora sul contesto

Focus Il cambiamento può essere avviato aloro della resistenza al cambiamento è fondamentale per poterla affrontare e superare in modo efficace. Ecco alcuni suggerimenti su come migliorare la resistenza al cambiamento: 1. Comunicazione chiara: spiega il motivo del cambiamento in modo chiaro e trasparente. Fornisci informazioni dettagliate sulle ragioni, gli obiettivi e i benefici del cambiamento. Questo aiuterà le persone a capire il valore del cambiamento e ad accettarlo più facilmente. 2. Coinvolgimento attivo: coinvolgi le persone nel processo decisionale e nell'implementazione del cambiamento. Chiedi il loro parere, ascolta le loro preoccupazioni e considera le loro idee. Quando le persone si sentono coinvolte e partecipi, sono più propense ad accettare e supportare il cambiamento. 3. Formazione e supporto: fornisci formazione e supporto adeguati per aiutare le persone ad adattarsi al cambiamento. Offri sessioni di formazione, workshop o consulenza individuale per aiutare le persone a sviluppare le competenze necessarie per gestire il cambiamento. Assicurati anche di fornire un supporto continuo durante il processo di transizione. 4. Gestione delle resistenze: affronta le resistenze in modo costruttivo. Ascolta le preoccupazioni delle persone, rispondi alle loro domande e cerca di comprendere le loro paure. Cerca di coinvolgere le persone nel processo di risoluzione dei problemi e di trovare soluzioni che soddisfino le loro esigenze. Mostra empatia e sostegno durante il processo di cambiamento. 5. Monitoraggio e valutazione: monitora costantemente l'andamento del cambiamento e valuta i risultati ottenuti. Raccogli feedback dalle persone coinvolte e apporta eventuali modifiche o miglioramenti necessari. Assicurati di riconoscere e celebrare i successi raggiunti durante il processo di cambiamento. Ricorda che la resistenza al cambiamento è normale e può essere affrontata in modo positivo. Seguendo questi suggerimenti, potrai migliorare la resistenza al cambiamento e favorire una transizione più fluida e efficace.

La comprensione delle cause alla base della resistenza è necessaria per capire come e se intervenire. Esempi di resistenza al cambiamento:

• Un progetto di snellimento dei livelli gerarchici è avvertito come pericoloso dai manager: riduzione delle opportunità di promozione, minaccia al posto di lavoro...
• Manager operativi interpretano la formazione erogata ai loro subordinati come una minaccia alla loro autorevolezza e al loro status, potrebbe essere vissuto come problematico
• Senior manager interpretano la riallocazione di responsabilità fra le funzioni come una minaccia alla loro capacità di negoziare efficacemente risorse sede di budget
• Il personale operativo reagisce negativamente a un arricchimento del compito se questo significa un carico di lavoro aggiuntivo
• Un tecnico specialista interpreta la proposta di far parte di un team interfunzionale come una diminuzione del proprio status e del proprio valore professionale sul mercato

Fonti individuali

della resistenza al cambiamento: abitudini, sicurezza, fattori economici, paura dell'ignoto, trattamento selettivo delle informazioni. Fonti organizzative: inerzia strutturale, fulcro di cambiamento limitato, inerzia di gruppo, minaccia all'esperienza, minaccia a relazioni di potere stabilite. Tipi di resistenza: - Aperta e immediata: lamentele, scioperi, battere i pugni. - Implicita e differita: assenteismo. È più difficile gestirla poiché non è esplicita, bisogna capire chi è il leader del gruppo della resistenza, in che modo posso trovare un contesto per affrontare il proprio dissenso. L'obiettivo è quello sempre di far emergere il dissenso e affrontarlo con piccoli interventi o su piccoli gruppi successivi. I problemi manageriali della resistenza al cambiamento: - Come minimizzarne le conseguenze durante la fase di cambiamento. Come posso far siche