Organizzazione delle risorse umane

19/02

Oggigiorno si parla della gestione delle risorse umane perché sempre di + la risorsa

umana diventa l’asset strategico. Molte attività sono standardizzate, possono essere

digitalizzate e quindi vengono svolte quasi esclusivamente dalle macchine del computer.

Ormai automatizzare, sfruttare IA è diventato semplice non solo per le grandi imprese ma

anche piccole-medie.

Oggigiorno molte attività vengono delegate a una macchina, ciò che distingue un’azienda

vs a un’altra è la risorsa umana.

La risorsa umana va’ gestita, identificati gli strumenti per fare in modo che un lavoratore

sia soddisfatto.

C’è stata un’accelerazione delle dimensioni volontarie 21-22 di persone che si licenziano,

si rendono conto di non essere contente del proprio lavoro e si licenziano. Le priorità e i

valori sono cambiate.

Da un lato la risorsa umana è divenata + strategica che mai dall’altro lato è sfuggente, in

particolare la nostra generazione in cui le analisi dimostrano che anche noi diamo

importanza ad elementi diversi vs alla generazione precedente—> cambiamento dal

punto di vista generazionale come Smart-working.

Si sono diffusi i rapporti di lavoro full-remote.

Mestiere che non verrà sostituito per esempio da ChatGPT.

In Italia si lavora male, i dati fanno vedere che siamo estremamente poco produttivi: ogni

ora di tempo di una persona investita in una attività lavorativa è < vs agli altri paesi.

Le persone vengono gestite male.

“Un terzo dei lavoratori italiani non è produttivo. Per colpa dei manager?”.

La gestione delle risorse umane non è chiusa in un ufficio, ma è una funzione diffusa,

chiunque abbia sotto di sé un gruppo di persone deve conoscere le tecniche delle risorse

umane. È una materia diffusa, che non riguarda solo pochi.

Siamo tra i paesi dell’UE in cui si lavora + del dovuto e abbiamo una produttiva bassa.

Le nostre imprese sono estremamente piccole, + si è piccoli meno economie di scala si

possono raggiungere. + ci si specializza + si diventa efficienti.

Nel nostro paese le imprese sono piccole, perché in Italia siamo uno dei paesi in cui il

livello di fiducia è basso, di conseguenza, ci sono molte imprese familiari che vogliono il

loro controllo, crescere per vie interne è molto complicato, si tende a rimanere piccoli.

È fondamentale che l’Italia recuperi in competitività attraverso un aumento della

produttività (PIL/ora).

Qual’ è il livello di correttezza, cooperazione e fiducia nell’ambito dell’organizzazione.

1. Cultura organizzativa non ispirata alla correttezza e cooperazione.

In Italia vi è una bassa fiducia coi colleghi, correttezza e cooperazione, si sta male. Poi vi

sono delle eccezioni. In media rispetto ad altri paesi siamo bassi. Più o meno simili alla

Francia.

2. Elevata concorrenza interna. Non si condividono informazioni. In Danimarca i

bambini non prendono voti fino alla 2 media e i primi 5 anni sono dedicati al saper

stare assieme.

3. Scarso Teamwork. Livello di autonomia del team. I paesi del nord Europa danno

molta importanza a lavorare come gruppo piuttosto che come singolo individuo.

1 4. Management paternalistico ed elevata power distance. 1/3 dei lavoratori non

è produttivo, colpa dei manager un po’ perché non sono esperti

5. Organizzazione del lavoro non ispirata al problem solving e alla delega.

Imparare a gestire attività complesse.

6. Scarso investimento nella crescita dei dipendenti.

7. Assenza di piani di carriera.

8. Percezione di iniquità. Ricevo il riconoscimento che merito dal mio lavoro?

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Un buon sistema di HR potrebbe influire anche sull’emigrazione. Molti ragazzi migrano

perché qui non hanno opportunità di carriera.

RUOLI DELLA FUNZIONE: MODELLO ULRICH (studioso delle risorse umane)

Differenza tra ruolo (+ informale, ha a che fare con l’insieme delle attività che vengono

svolte e come decidiamo di svolgere tale attività, che deve fare i conti con le aspettative

degli stakeholder) e posizione (nome della propria posizione es direttore vendite)

Ulrich identifica 4 ruoli distinti che possono accrescere il valore dell’impresa e contribuire

a creare un vantaggio competitivo sostenibile.

1. ESPERTO FUNZIONALE:

egli deve essere in grado di gestire tutti gli aspetti amministrativi; Si occupa della

gestione dei sistemi, dei processi e delle procedure.

Competenze necessarie: conoscenza delle disposizioni di legge, dei sistemi operativi e

delle tecnologie informatiche.

2. PORTAVOCE DEI DIPENDENTI: si occupa della gestione del contributo dei

dipendenti.

Egli deve rappresentare un punto di contatto tra il vertice strategico e i dipendenti, deve

essere in grado di supportare i processi di cambiamento non solo nella loro componente di

ridisegno di ruoli e processi, ma anche con riferimento alla cultura organizzativa. Deve

sapersi mettere dalla parte dei dipendenti. (In molte organizzazioni che hanno ufficio HR,

viene visto come insieme di persone che fanno solo ed esclusivamente gli interessi della

proprietà (vista come brutta notizia)).

Competenze necessarie: counseling, e la costruzione e sviluppo di lavori di gruppo per

descrivere e risolvere i vari problemi.

3. AGENTE DI CAMBIAMENTO: si occupa della gestione del cambiamento e

dell’evoluzione aziendale.

La sua attività consiste quindi nell’identificare e inquadrare i problemi, creare relazioni di

fiducia, trovare soluzioni, preordinare e realizzare i piani d’azione. Al fine di svolgere

queste attività devono dimostrare di essere credibili, nel senso che i cambiamenti e le

azioni che implementano all’interno dell’organizzazione saranno facilitati se hanno creato

relazioni di fiducia con i propri collaboratori. La seconda capacità richiesta riguarda

l’abilità di comprendere il business e contribuire a sviluppare strategie aziendali in linea

con l’andamento del mercato e con le richieste degli stakeholder. infine deve gestire le

tensioni che si verificano nelle organizzazioni.

Competenze: negoziazione, comunicazione, gestione delle resistenze al cambiamento

4. PARTNER STRATEGICO: si occupa della gestione delle risorse umane in chiave

strategica.

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Deve saper analizzare i dati interni ed esterni per contribuire in modo strategico al

funzionamento dell’organizzazione.

Competenze: presa di decisioni in base all’analisi di dati strategici

RUOLI DELLA FUNZIONE

Come diventare partner strategico?

COMPETENZE: essere esperti in diversi ambiti non solo HR

INFORMATI:

Essere assicurarsi di sapere cosa sta succedendo all’interno

dell’organizzazione, ascoltare

OUTPUT: assicurarsi di fornire le competenze necessarie ad implementare la strategia

Negli ultimi 3 decenni la gestione delle risorse umane ha assunto 3 configurazioni?

amministrazione del

 Dopo la II guerra mondiale fino anni 60 avevamo solo

personale.

La RU svolgeva principalmente un ruolo di esperto funzionale: ovvero faceva in modo che

le questioni del personale non interferissero con la produzione o la vendita di prodotti o

servizi.

La funzione del personale aveva scarse relazioni con il vertice strategico e con la linea

operativa e dai quali si limitava a ricevere gli input informativi necessari per tradurre le

scelte gestionali in atti e rilevazioni coerenti con le norme legislative e contrattuali e con

le procedure amministrative.

La gestione del personale veniva quindi effettuata dal vertice strategico e dalla Line,

senza supporti specialistici, con strumenti tecnici non professionali e politiche non

formalizzate.

Gestione del personale : in questo caso si ha un orientamento sostanzialmente

 reattivo, ovvero quando si presentava il problema i referenti RU cercavano di risolverlo

in modo reattivo per evitare interferenze.

La direzione del personale definiva le politiche specifiche e offriva al vertice strategico e

alla line operativa i supporti tecnici per implementare le loro scelte strategiche in termini

di personale. La Dru gode di un’autonomia specialistica che deriva da una collocazione

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organizzativa autonoma e differenziata rispetto alla funzione amministrativa e alla line e

di una politica che deriva dal fatto che la Dru risponde direttamente ai vertici aziendali e

ha un’autorità funzionale sulla line per tutti i problemi che attengono al personale.

Direzione e sviluppo delle risorse umane: (La nuova funzione RU). ”la gestione

 delle risorse umane è in fase di trasformazione: da funzione specializzata e a sé stante,

a competenza diffusa in tutta l’azienda, rispetto alla quale i responsabili delle risorse

umane cercano di sviluppare una partnership con i dirigenti di linea allo scopo di

conseguire una condizione di vantaggio competitivo che favorisca il raggiungimento

degli obiettivi aziendali” ( Tower Perris).

In Italia: AIDP, GIDP. A livello mondiale: SHRM (Society for Human Resource Management)

La funzione del personale è focalizzata sulle problematiche strategiche, direzionali ed

operative ed è integrata nei massimi livelli decisionali dell’impresa. Partecipa al processo

di programmazione aziendale non solo ricevendo input, ma anche fornendone. Le politiche

del personale si collocano, rispetto alla strategia aziendale, in una posizione proattiva e di

anticipazione finalizzata a rimuovere vincoli e a sviluppare opportunità sia per l’azienda

che per i lavoratori. STRATEGIA

La via scelta per raggiungere un obiettivo superando gli ostacoli posti dall’ambiente.

di strategia di costo differenziazione

PORTER afferma che ci sono 2 vie: o di . Oggi

possiamo tentare di raggiungere vantaggi in entrambe contemporaneamente.

strategia di costo: gli obiettivi sono massima efficienza, artigiana, sarà standardizzato,

persone ordinate, che amano produrre le regole.

Se scelgo quella di differenziazione: servono persone creative.

Che tipo di ostacoli? possono essere vari, per esempio rigidità nella mia azienda che

derivano da incapacità dei dipendenti di innovarsi; Poca liquidità; dazi

Diversificazione: per sfruttare il marchio in altri settori o per ridurre il rischio.

La gestione strategica è il processo attraverso cui un’organizzazione decide come

affrontare le sfide competitive che la riguardano o, in altri termini, il metodo o il

processo di pianificazione che viene usato in una organizzazione per gestire in modo

integrato e coerente i principali obiettivi, le politiche, le sequenze di azioni.

I responsabili GRU dovrebbero essere formati ad identificare gli aspetti della loro attività

che impattano sulla situazione competitiva e a pensare strategicamente a come

affrontarli.

Le fasi nello sviluppo di una strategia sono 2:

Fase 1: Formulazione: in questa fase vengono stabilite le direttrici dello sviluppo

 strategico definendo la missione dell’azienda e i suoi obiettivi e considerando da una

parte le opportunità e le minacce esterne, dall’altra i punti di forza e di debolezza

interni (SWOT analysis, punti di forza e debolezza). Si sviluppano poi diverse

alternative strategiche.

Fase 2: Implementazione: in questa fase viene strutturata l’organizzazione, vengono

 allocate le risorse, assicurata la disponibilità di personale competente e sviluppare

4 sistemi di retribuzione capaci di allineare i comportamenti dei dipendenti agli obiettivi

strategici dell’azienda.

Per sviluppare una strategia bisogna rispondere a 3 domande:

Dove competere (In quale mercato o mercati essere presenti?)

 Come competere (Su quali caratteristiche distintive? Il costo? La qualità?

 L’affidabilità? La velocità di risposta?)

Con che cosa competere? (Quali risorse potrebbero consentire di battere i

 concorrenti? Come acquisire, sviluppare e impiegare tali risorse?)

—> Queste formulazioni devono essere effettuate tenendo in considerazione l’ambiente

competitivo

LE SFIDE COMPETITIVE CHE LE IMPRESE DEVONO AFFRONTARE IN QUESTO DECENNIO

SONO:

1. Sostenibilità: fa riferimento alla capacità di un’azienda di sopravvivere in un

ambiente competitivo e dinamico. Deve essere valutato l’impatto a lungo termine delle

strategie sugli stakeholder (dai dipendenti ai clienti/fornitori, agli azionisti, alla società più

in generale).

Bisogna tener conto dei cambiamenti economici legati a:

Struttura dell’economia: ci si orienta verso una società di servizi dove cambiano le

 mansioni richieste.

Crescente valore della conoscenza: i knowledge workers richiedono trattamenti diversi

 che facciano leva sullo sviluppo professionale e la responsabilizzazione (es: lavoro da

casa), l’empowerment (maggiore potere del lavoratore, ovvero egli può gestire la sua

giornata purché garantisca gli obiettivi fissati). Importanza della condivisione; learning

organisation (comfort zone)

Cambiamenti nelle relazioni di impiego: non più sicurezza di impiego ma employability

 (= probabilità di trovare un’altra occupazione data dal fatto che il curriculum del

lavoratore diventa + accattivante perché svolge attività alternative che lo

arricchiscono. L’idea di base è che non può essere garantita un occupazione fissa).

Lavoro impegnativo, ma con maggiore flessibilità

 Orientamento al servizio e qualità: per es. attraverso l’utilizzo di nuove tecnologie per

 creare vantaggio competitivo;

Cambiamenti demografici e diversità della forza lavoro

 Questioni legali ed etiche: l’etica viene posta al centro della creazione del vantaggio

 competitivo (es: inquinare, pagare tangenti, usare imballaggi di plastica porta il Paese

fuori dal mercato).

2. La sfida globale: c’è la necessità di sviluppare un approccio globale ai mercati, usare

prassi gestionali al fine di migliorare la competitività su scala globale, formare al meglio i

dipendenti ad assumere responsabilità globali.

3. La sfida tecnologica: si presenta nell’organizzazione del lavoro e dei rapporti con i

fornitori, e nei prodotti/servizi e comunicazione.

Il ciclo del valore delle risorse umane

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Le PERSONE: Il capitale umano e le competenze sono variabili rilevanti:

individuale

• A livello (scolarizzazione, professionalizzazione; motivazioni e competenze

personali organizzativo:

• A livello scelta tra mercanto interno ed esterno del lavoro

– Interno-training On the job ,formazione

– Esterno–reclutamento e selezione, comunicazione

istituzionale

• A livello (scuola e ricerca scientifica)

Le RELAZIONI: Il contratto giuridico, psicologico e sociale—> variabili rilevanti

• A livello individuale (i termini del contratto di lavoro—> Le reciproche aspettative)

• A livello organizzativo: l’inserimento organizzativo; la gestione dei gruppi professionali

• A livello istituzionale: il quadro giuridico e culturale; la segmentazione dei mercati del

lavoro.

La PRESTAZIONE: Il valore generato dall’apporto delle persone: variabili rilevanti

• A livello individuale

– Qualità e intensità dello sforzo

– Il grado di collaborazione e cooperazione

• A livello organizzativo

– Gli strumenti di controllo della prestazione

– L’organizzazione del lavoro

• A livello istituzionale

– Il contesto competitivo e tecnologico che determina le condizioni di erogazione della

prestazione

– Il sistema delle aspettative reciproche tra categorie di attori

La VALORIZZAZIONE: riguarda l’incontro con il mercato e con il contesto esterno per

l’impresa ; la riscossione del “premio” per il singolo

• A livello individuale: Ricompense intrinseche ed estrinseche; esperienza e sviluppo

professionale

• A livello organizzativo: Sistema di ricompensa; utilità percepita dal cliente

• A livello istituzionale: Mercato del prodotto; Mercato del lavoro; Contesto sociale

La valorizzazione “retroagisce” rispetto alle motivazioni e alle competenze individuali

espresse dagli individui e richieste dal sistema – idea di ciclo del valore.

Le ricerche realizzate da Elton Mayo hanno portato ad un arricchimento del Metodo

scientifico di Frederick Taylor

SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE: ELTON MAYO (1880-1949)

Elton Mayo era un Ricercatore della Harvard University, era di fatto un taylorista che

sosteneva la teoria dell’organizzazione scientifica del lavoro di Taylor, il quale considerava

i lavoratori solo come autonomi inseriti in una catena di produzione, dove non potevano in

alcun modo partecipare al processo produttivo con iniziative di tipo personale.

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Elton Mayo condusse dunque un’analisi sulle condizioni di lavoro presso lo stabilimento di

Hawthorne di Chicago della western Electric. Il suo interesse era relativo agli effetti delle

pause e delle condizioni fisiche di lavoro sulla fatica, gli incidenti ed il turnover.

—>Effetti dell’illuminazione sui lavoratori e su loro lavoro

Tale studio può essere suddiviso in 3 principali momenti di ricerca:

Esperimento #1 Relay Assembly Test Room: esperimento che prevedeva

 l’osservazione dell’attività lavorativa di sei donne e la modifica, concordata con tali

donne, di una serie di condizioni del lavoro del gruppo (es. il numero di pause, il

numero di ore di lavoro giornaliero ecc.) misurandone gli effetti sul livello di

produttività. Dal risultato di tale esperimento emerse che i livelli di produttività

crescevano indipendentemente dai cambiamenti introdotti;

Esperimento #2 – Interview program: esperimento portato avanti per comprendere

 la mancata correlazione tra produttività e condizioni di lavoro, consistente in

un’indagine qualitativa basata su interviste con i lavoratori del reparto produttivo. Il

risultato di tale esperimento permise ai ricercatori di scoprire che nella relazione tra

manager