Organizzazione aziendali - Casi e testimonianze

TED X UNICATT - Domande per la discussione

1. Con riferimento alla storia di crescita di TEDxUnicatt, individuate lo stadio (o gli stadi) del ciclo di vita dell'associazione. In che stadio del ciclo di vita credete si trovi adesso? Cosa consigliereste per superare i limiti di questo stadio ed accompagnare la crescita?

Alla sua nascita, con i due Matteo, TEDxUnicatt vive lo stadio imprenditoriale di cui il caso evidenzia alcune caratteristiche (i due supervisionano direttamente tutte le attività legate all'organizzazione in modo frequente ed informale) e limiti (i due sono operati dal lavoro di supervisione del crescente numero di volontari); segue lo stadio della collettività prima con la creazione di nuove unità e strumenti di coordinamento (nasce l'unità HR e altre aree vengono scorporate per suddividere il lavoro in base agli obiettivi ed eleggere nuovi capi area; questi poi riportano i risultati dei volontari ai due Matteo, grazie a riunioni).

settimanali e brevi report). Sotto la direzione dei Matteo, sotto la guida di Martina e Bianca, con i suoi benefici e limiti (le lead-organizers sono molto presenti in tutti i processi decisionali, garantendo comunicazione orizzontale, tuttavia i volontari a capo delle aree di TedxUnicatt vedono per autonomia limitata e non riescono a comunicare efficacemente tra loro e con le lead organizers): si pongono infine i presupposti per discutere della crisi di delega e del bisogno di formalizzazione che potrebbe accompagnare quindi al passaggio allo stadio della formalizzazione. Dopo l'intervento di Martina e Bianca sui meccanismi di coordinamento (riunioni inter-area aperte a tutti, creazione di una figura di team coordination che affianchi i leaders), gli attuali lead organizers con un team coordinator stanno lavorando a costruire maggiore formalizzazione e ad inserire meccanismi di coordinamento e controllo ulteriori. Mentre resta il bisogno di coordinare le attività, di creare gerarchia,

dovuto al continuo ampliamento e controllo ulteriori. Mentre resta il bisogno di coordinare le attività, di creare gerarchia, dovuto al continuo ampliamento del numero dei volontari e delle attività promosse, l'associazione ha anche la necessità di rimanere aperta all'innovazione e flessibile. Il caso presenta quindi un piccolo dilemma: come gestire il primo passaggio, formalizzare e quindi diventare più "meccanici" o rimanere "organici"?

Possibili proposte di cambiamento riguardano il bisogno di coordinare il lavoro secondo una logica orizzontale, organica, rispetto al lavoro di alcune aree (Creative and IT, Podcast) e di costruire una maggiore formalizzazione in altre aree (Evento, Speaker) che sono critiche per la riuscita dell'evento annuale.

2. Come definireste la cultura di TEDxUnicatt? Quali sono i suoi valori? La cultura di TEDxUnicatt è motivata da un focus strategico caratterizzato da flessibilità e/o stabilità?

Infine, credete TEDxUnicatt risponda alle necessità dell'ambiente interno e/o esterno? La cultura di TEDxUnicatt può essere definita come orientata all'innovazione, in base a quanto i fattori visibili della cultura suggeriscono (valori condivisi, mission, vision sia di TED che di associazione universitaria TEDxUnicatt). TEDxUnicatt ha una sua subcultura rispetto a TED perché orientata anche a portare avanti i valori di Università Cattolica e dei suoi studenti. Il caso suggerisce anche l'esistenza di subculture all'interno di aree diverse (aree più creative, aree più tecniche e relativi modi di lavorare che rendono difficile il coordinamento): si può riprendere questo ultimo punto anche per introdurre la necessità di ripensare la struttura di TEDxUnicatt. L'associazione, in quanto ancora piccola ed organica, ha una cultura di clan (specialmente nello stato imprenditoriale e della collettività) rappresentata dall'informalità.

l'attenzione alle persone, le relazioni informali tra i fondatori e gli altri volontari, coordinamento informale, la loro leadership, l'attaccamento ai valori propri di TEDxUnicatt (focus su ambiente interno e focus strategico su flessibilità); crescendo, la cultura di TEDxUnicatt diventa adattiva vista l'attenzione al tema dell'innovazione e agli interlocutori esterni da coinvolgere (speaker, pubblico da ispirare con le idee di TED, università, città, enti vari, orientamento alla condivisione di informazione alla flessibilità).

3. Quale/i meccanismo/i di controllo vengono utilizzati in TEDxUnicatt? Credete che questo/i meccanismo/i sia efficace?

Coerentemente con il punto precedente, è possibile discutere dei limiti di un approccio al controllo di clan (utilizzato nello stadio imprenditoriale come unico strumento di controllo, mantenuto nello stadio successivo ma insufficiente) e un approccio di tipo burocratico (troppa formalizzazione).

necessità di mantenere poco complessa la struttura, di garantire maggiore formazione dei volontari e coordinamento tra le aree, le loro culture e i loro linguaggi). Il controllo burocratico risulta più efficace per alcune unità che necessitano di maggiore formalizzazione, meno per altre che devono invece orientate all'innovazione. 4. Che approccio al cambiamento organizzativo pensate venga adottato da TEDxUnicatt attualmente? Con riferimento al concetto di innovazione, quale credete sia l'approccio seguito da TED? Il caso permette sicuramente di individuare un approccio ambidestro al cambiamento organizzativo. È ambidestro perché, come evidenziato in precedenza, alcune unità sono creative e necessitano di una logica organica (Creative and IT; Podcast per creazione di contenuti innovativi), altre devono utilizzare gli output del lavoro dei creativi per organizzare l'evento e poi gestirlo (relazioni con gli speaker, organizzazione fisica).

Dell'evento). In generale, TED è sicuramente una organizzazione orientata all'innovazione di prodotti e servizi (attraverso le idee imprenditoriali proposte, gli studi e le loro implicazioni).

5. Quali tipologie di cambiamento suggerireste a TEDxUnicatt per continuare ad innovare, ma in modo più efficiente e con un minore dispendio di risorse (tra cui il tempo di coordinamento con le lead organizers). Quali gli ostacoli al cambiamento che ritenete l'organizzazione possa incontrare?

Per tecnologia si potrebbero pensare dei processi che pongano meno al centro i lead organizers ma che facciano affidamento su un maggior numero di ruoli di coordinamento.

Si potrebbe proporre un cambiamento di struttura individuando nuove unità organizzative utili ad esempio a ricercare nuovi volontari e a gestirli (funzione HR) o nuove risorse, o ipotizzare un'unità dedicata alla tecnologia (per implementazione di nuove tecnologie come VR e Al e cambiamento

diprocesso). Per cultura si potrebbe ipotizzare un cambiamento di leadership puntando ad uno stile maggiormente empowering che miri ad rendere autonome diverse figure chiave e a delegare.

Per quanto riguarda gli ostacoli al cambiamento si cita la cultura e le regole della "casa madre" TED che porta a una burocratizzazione che per certi eventi può essere eccessiva e il focus sui costi (l'obiettivo di efficienza e di mantenimento di costi bassi può essere in contrasto con il cambiamento e l'innovazione).

Commento della profe per il caso TedxCattolica: L'ambiente al di fuori di Ted -> instabilità. Per organizzare eventi innovativi per i partner che partecipano all'evento c'è bisogno di creare una modalità con cui si imposta un evento in maniera continua. All'imprevedibilità dell'ambiente -> cambiamento incrementale o continuo. Programmpo il cambiamento e devo essere aperto alla possibilità di cambiare.

La mia logica organizzativa dovrà essere di flessibilità. Il cambiamento si ha con il perfezionamento dei servizi -> erogazione dell'evento aperto esigenze e ambiente esterno che richiede innovazione. Se pensiamo agli interlocutori di Ted e di Tedxunicatt chi sono gli attori con cui parliamo -> si tratta di volontari che sono gli studenti, speaker. Bisogna bilanciare interessi degli speaker con le volontà degli interessi degli studenti. Altro interlocutore: università. Approccio ambidestro: cambiamento strutturale derivante da esigenze crescenti e dall'autonomia di alcune aree ed isolare l'attività creativa da quella più formalizzata: si tratta di aree diverse. Approccio ambidestro e parlare come volontario possono servire sull'erogazione dell'evento e delle attività creative. Ci sono guidelines stringenti, maggiore formazione e controllo -> no esigenza a rispondere guidelines del sistema meccanico. Necessità

di bilanciare valori diversi -> valori culturali, un altro tema importante: c’è bisogno di maggiore equilibrio e bilanciamento dei valori degli interlocutori e dell’associazione stessa.

I valori di base: speaker, università e relative partner: tutti questi hanno valori, bisogni diversi ed interventi di cambiamento culturale possono aiutare a gestirli

DEBRIEF TESTIMONIANZA INTESA SAN PAOLO, 16 MAGGIO 2023

Sono stati toccati molti temi: la testimonianza di Intesa San Paolo con il dottor Mugio fanno vedere 3 cose: esempio di una vera configurazione organizzativa che serve mettere a paragone strutture teoriche con quelle vere che le organizzazioni pensano e molto più complesse dei modelli teorici.

Intesa San Paolo ha una dimensione internazionale rispetto ai business operati a livello internazionale e ha delle aree e funzioni che rispondono direttamente alla dirigenza e prescindono dalla dimensione geografica.

Non è una struttura a matrice pura, ma ha

le caratteristiche di una struttura complessa che ha una dimensione geografica accentuata per alcuni business e una specializzazione elevata su alcune aree funzionali. Il tema della testimonianza è il cambiamento: vari esempi di cambiamento organizzativo e come questi vengono implementati. Quello discusso da Intesa è la fusione con un altro gruppo bancario e il Dottor Murgia porta il piano dei cambiamenti organizzativi previsti per gestire meglio l'integrazione tra le due organizzazioni. Anche se non si tratta di organizzazioni che operano nello stesso settore significa fondere strutture organizzative diverse, modi di operare differenti: mettere insieme persone che non hanno mai lavorato insieme e insegnare loro a lavorare alla maniera di Intesa San Paolo: riallocarle, riformarle e riinserirle in un contesto operativo. Fusione che abbiamo studiato in un ambito di approccio da dipendenza da risorse. La fusione è un esempio di approccio da dipendenza da risorse.applicata in quesro caso mostra come è complesso integrare lerisorse. Per gestire meglio questo processo di cambiamento nella testimonianza ci ha fatto l'esperienza che è necessario avere una visione chiara degli obiettivi da raggiungere e delle risorse disponibili. Inoltre, è fondamentale coinvolgere tutte le persone interessate e creare un ambiente di collaborazione e supporto. Solo così si può affrontare con successo il cambiamento e ottenere risultati positivi.