Organizzazione aziendale - risposte palestra

Nuove organizzazioni soddisfano i nuovi bisogni della società

In misura maggiore di organizzazioni consolidate che sono lente a cambiare. È l'ambiente mutevole a determinare quali organizzazioni sopravvivono e quali falliscono. Si presuppone che le singole organizzazioni subiscano l'inerzia strutturale e incontrino difficoltà nell'adattarsi ai cambiamenti ambientali.

Il modello dell'ecologia delle popolazioni assume che all'interno di una popolazione appaiano continuamente nuove organizzazioni. Le popolazioni di organizzazioni sono quindi costantemente sottoposte a cambiamento. Il processo di cambiamento all'interno della popolazione si concretizza in tre stadi:

• Mutazione: la mutazione comporta la comparsa, in una popolazione di organizzazioni, di nuovi modelli organizzativi.
• Selezione: riguarda la possibilità che un nuovo modello sia adatto all'ambiente e in grado di sopravvivere.
• Consolidamento: il consolidamento avviene quando un nuovo modello organizzativo si afferma e diventa stabile all'interno della popolazione.

Alcuni mutamenti dimostreranno di poter apportare benefici e saranno quindi in grado di trovare una nicchia e acquisire dall'ambiente le risorse necessarie per sopravvivere.

• Consolidamento: consiste nella preservazione e nell'istituzionalizzazione dei modelli organizzativi selezionati.

Un altro principio che sta alla base del modello dell'ecologia delle popolazioni è la lotta per la sopravvivenza, o competizione. Le organizzazioni e le popolazioni di organizzazioni sono impegnate in una lotta competitiva per la conquista delle risorse e ogni modello organizzativo combatte per la propria sopravvivenza. I modelli organizzativi si differenziano, nella loro lotta per la sopravvivenza, in generalisti e specialisti, in relazione alle strategie che adottano. Sono generaliste le organizzazioni caratterizzate da una nicchia o una sfera di influenza ampia, ossia quelle che offrono una vasta gamma di prodotti o servizi o servono un ampio mercato; sono specialisti quelle organizzazioni che si concentrano su un settore specifico o su un mercato di nicchia.definite le organizzazioni che invece offrono una gamma più limitata di beni o servizi o che servono un mercato più ristretto. Le aziende specialiste sono in genere più competitive di quelle generaliste all'interno dell'area ristretta nella quale operano. L'ampiezza del campo d'azione delle aziende generaliste, tuttavia, serve in qualche modo a proteggerle dai cambiamenti ambientali. Infatti, nonostante le aziende generaliste possano vedere diminuire la domanda per alcuni dei loro prodotti o servizi, solitamente si assiste allo stesso tempo ad un aumento della domanda per altri. Inoltre, data la diversità di prodotti, servizi e clienti, le generaliste sono in grado di riallocare internamente le risorse per adattarsi a un ambiente mutevole, laddove le specialiste non possono farlo. D'altro canto, poiché le specialiste sono spesso aziende di dimensioni più piccole, possono a volte muoversi con maggiore rapidità ed esserepiù flessibili nell'adattarsi ai cambiamenti. 30. Si descriva l'approccio dell'istituzionalismo L'approccio dell'istituzionalismo descrive come le organizzazioni sopravvivono e hanno successo attraverso la ricerca della coerenza tra l'organizzazione stessa e le aspettative provenienti dall'ambiente nei suoi confronti. L'ambiente istituzionale è composto da norme e valori propri dei diversi stakeholder. L'approccio dell'istituzionalismo sostiene quindi che le organizzazioni adottano strutture e processi per compiacere gli attori esterni e che queste attività finiscono con l'assumere natura di regole all'interno delle organizzazioni. L'ambiente istituzionale riflette quelli che la società considera modi corretti di organizzarsi e comportarsi. Somiglianza istituzionale I tre meccanismi fondamentali che descrivono il processo di adattamento istituzionale sono: le forze mimetiche, che costituiscono una risposta all'incertezza,le forze coercitive, che derivano dall'influenza politica, e le forze normative, che derivano da formazione e professionalità condivise. - Forze mimetiche: la maggior parte delle organizzazioni, soprattutto quelle economiche, deve far fronte a un elevato grado di incertezza. Di contro a questa incertezza si manifestano le forze mimetiche, ovvero la pressione a copiare o conformarsi ad altre organizzazioni. L'esempio forse più chiaro di processo di imitazione è rappresentato dalla tecnica del benchmarking. Per benchmarking si intende l'identificazione di chi in un settore risulta essere il migliore per un certo aspetto e la conseguente diffusione della tecnica in questione al fine del raggiungimento dell'eccellenza, forse anche con un miglioramento del processo. - Forze coercitive: consistono nelle pressioni esterne esercitate nei confronti di un'organizzazione affinché adotti strutture, tecniche o comportamenti simili ad altre organizzazioni. Come

nel caso di altricambiamenti, quelli comportati da forze coercitive potrebbero, nei fatti, non aumentare l'efficacia dell'organizzazione; tuttavia, l'organizzazioneverrà giudicata maggiormente efficace.

- Forze normative: sono le pressioni al raggiungimento di standard professionali e all'adozione di tecniche considerate aggiornate ed efficaci dalla comunità professionale. Il risultato finale di questi processi è che le organizzazioni diventano molto più uniformi.

CAPITOLO 6

1. Quali sono le motivazioni che spingono le organizzazioni a espandersi in senso internazionale?

Il mondo si sta rapidamente trasformando in un'unica grande arena competitiva, un'evoluzione che impone ai manager e alle organizzazioni di adottare una prospettiva globale.

Con i continui mutamenti degli equilibri di potere, le organizzazioni considerano la partecipazione al business globale una vera e propria necessità; inoltre, le aziende che operano in

specializzata o una filiale estera. - Stadio di esportazione: nel secondo stadio, l'azienda inizia ad esportare i suoi prodotti o servizi verso mercati esteri. Questo può avvenire attraverso agenti di vendita, distributori o direttamente tramite canali di distribuzione internazionali. L'azienda si concentra principalmente sulla produzione e sulla vendita dei propri prodotti all'estero, ma non ha ancora una presenza fisica stabile in quei mercati. - Stadio di investimento diretto: nel terzo stadio, l'azienda decide di investire direttamente in mercati esteri attraverso l'apertura di filiali, uffici di rappresentanza o stabilimenti di produzione all'estero. Questo permette all'azienda di avere un controllo più diretto sulle operazioni e di adattarsi meglio alle esigenze dei mercati locali. L'azienda può anche formare joint venture o acquisire altre aziende locali per espandere la propria presenza internazionale. - Stadio di globalizzazione: nel quarto stadio, l'azienda diventa veramente globale, con una presenza significativa in diversi mercati internazionali. L'azienda sviluppa una strategia globale integrata, in cui le decisioni vengono prese a livello globale e le operazioni vengono coordinate a livello internazionale. L'azienda può anche adottare una struttura organizzativa globale, con funzioni centralizzate e una maggiore standardizzazione dei processi. - Stadio di transnazionalità: nel quinto stadio, l'azienda diventa transnazionale, superando le barriere nazionali e operando come un'unica entità globale. L'azienda adotta una strategia di localizzazione globale, in cui le decisioni vengono prese in base alle specifiche esigenze dei singoli mercati, ma vengono coordinate a livello globale. L'azienda può anche avere una struttura organizzativa decentralizzata, con una maggiore autonomia delle filiali locali. Questi stadi di sviluppo internazionale possono variare da un'azienda all'altra e dipendono da diversi fattori, come la dimensione dell'azienda, il settore di appartenenza e le risorse disponibili. Tuttavia, comprendere questi stadi può aiutare i manager a pianificare e gestire in modo efficace l'espansione internazionale dell'azienda.

dedicata all'export. - Stadio internazionale: nel secondo stadio, lo stadio internazionale, l'azienda considera le esportazioni più seriamente e inizia a pensare in ottica multidomestica. Il termine multidomestico indica che gli aspetti competitivi di ogni paese sono indipendenti da quelli di altri paesi; l'azienda gestisce quindi ogni paese singolarmente. L'attenzione è rivolta al posizionamento competitivo internazionale rispetto alle altre aziende del settore. A questo punto l'unità dedicata all'export è stata sostituita da una divisione internazionale e sono state assunte persone specializzate per gestire le attività rivolte all'estero per quanto riguarda vendite, servizi e magazzini. Il mercato potenziale in questo stadio è identificato con molteplici paesi. - Stadio multinazionale: nel terzo stadio, lo stadio multinazionale, l'azienda ha una vasta esperienza in vari mercati internazionali e ha realizzato

strutture di marketing, produzione, o ricerca e sviluppo in diversi paesi stranieri. L'organizzazione ottiene un'alta percentuale dei propri redditi dalle vendite effettuate al di fuori del paese di origine. L'esplosione del business si verifica con il decollo delle attività internazionali, con le unità di business dell'azienda sparse intorno al mondo così come fornitori, produttori e distributori. Il potenziale di mercato è molto ampio.

Stadio globale: il quarto e ultimo stadio è costituito dallo stadio globale, che indica che l'azienda trascende ormai qualsiasi singolo paese. Le filiali sono collegate tra loro nella misura in cui la posizione competitiva in una nazione influenza significativamente le attività in altre nazioni. Le aziende globali vere e proprie non considerano più una singola nazione come il proprio paese di origine e, di conseguenza, vengono indicate come "aziende senza patria". La proprietà,

Il controllo e il top management aziendali tendono a essere distribuiti in diversi paesi. La struttura organizzativa relativa a questo stadio può essere estremamente complessa ed evolve spesso verso una matrice internazionale o verso un modello transnazionale. Il potenziale di mercato è globale.

33. Quali sono le principali sfide che le imprese devono affrontare quando decidono di espandersi in mercati internazionali?

I manager che portano le loro aziende in ambito internazionale affrontano la difficile sfida di trovare i modi per sfruttare al meglio le incredibili opportunità che l'espansione globale presenta. Le tre sfide principali che le organizzazioni globali devono affrontare sono:

• Maggiori complessità e differenziazione: con l'aumentare della complessità e dell'incertezza ambientali le organizzazioni diventano più differenziate, prevedendo molte posizioni