Organizzazione aziendale

VANTAGGI SVANTAGGI

In determinate condizioni

l’accentramento diventa non

funzionale

Miglior coordinamento Sovraccarico al vertice: troppe

decisioni

Chi prende le decisioni ha una visione Distanza problema-informazioni: se la

complessiva dell’organizzazione decisione deve prenderla il vertice,

deve sapere perché quel preciso

macchinario va cambiato sarebbe



meglio che la decisione venisse presa

da chi è più vicino al problema

Più accentro e più sfrutto le Minore responsabilizzazione e

competenze di chi è al vertice (se motivazione: chi non è al vertice non

è abituato a prendere decisioni; se

è lì c’è un motivo valorizzo)

 c’è necessità di farlo, si trova in

difficoltà

Rapidità di risposta Lentezza di risposta

11.2 – Line e staff

Negli organi di staff ci sono attività che, pur non essendo attività primarie,

supportano/assistono/facilitano queste attività.

Aspetto importante gli organi di staff non hanno autorità gerarchica sugli



organi della line

Staff se ha qualcosa da comunicare a Line si rivolge al Dir. Gen.

Direttore

Poi Dir. Gen. Si rivolge a Line generale

Staff

Due tipi di organi di staff:

Organi di staff delle tecno-strutture

 Organi di staff di supporto

 Line

11.2.1 – Staff di supporto

Sono unità che forniscono attività che sono a supporto generale

dell’organizzazione (es. ufficio legale di un’impresa non è collegato ad assistere

alla produzione, ma aiuta l’organizzazione nell’affrontare i problemi)

11.2.2 – Staff delle tecno-strutture

Attività specialistiche che sono necessarie per lo svolgimento delle attività

primarie (es. controllo qualità, sistemi informativi, manutenzione forniscono

assistenza/consigli direttamente collegati alle attività primarie)

11.3 – Forme organizzative

Nella realtà ci sono delle situazioni più sfumate, però ogni organizzazione

prevalentemente si avvicina o aderisce ad una delle configurazioni che

vedremo, le quali sono:

Le forme organizzative semplici

 Le forme organizzative funzionali

 Le forme divisionali

 Le forme a matrice



11.3.1 – Le forme semplici

Questa prima configurazione si trova solitamente nelle piccole e nelle medie

imprese. Le caratteristiche che accomunano tutta la casistica delle forme

organizzative semplici si possono ricondurre a 2 aspetti di base:

La forma organizzativa semplice è in sostanza una forma organizzativa

 poco progettata scarso intervento di attività di progettazione



organizzativa nel disegnare la struttura e i sistemi che

contraddistinguono una forma organizzativa semplice, e questo si

sostanzia nel fatto che ci sono bassi gradi di specializzazione.

È poco sviluppata sia orizzontalmente sia verticalmente

Il ruolo dell’imprenditore ha una forte centralità: il ruolo imprenditoriale si

 contraddistingue per il fatto che l’imprenditore apporta tutte le risorse

che sono critiche e necessarie per il funzionamento dell’impresa, sia dal

punto di vista delle risorse finanziarie che dal punto di vista delle

competenze, capacità, idee…

Le forme organizzative semplici possono ricondursi a 3 tipi di espressioni che

sono: Forma gerarchica semplice

 È la piccola impresa in cui c’è un soggetto/capo/imprenditore/supervisore

che dirige/supervisiona un certo numero di collaboratori/dipendenti. Il

soggetto centrale prende le decisioni e coordina le persone che lavorano

nel nucleo operativo. Le mansioni/attività svolte dal nucleo operativo non

richiedono un’elevata qualificazione tecnica o elevate competenze di tipo

formale.

Forma artigiana

 È caratterizzata per avere come meccanismo prevalentemente il fatto

che le persone che vi lavorano possiedono un sufficiente sapere tecnico-

produttivo che consente loro di operare abbastanza autonomamente,

quindi senza la costante supervisione o il costante indirizzo del vertice

imprenditoriale

Forma del gruppo di pari

 C’è la partecipazione di un certo numero di persone che possiedono

ciascuna delle competenze molto sofisticate in un determinato campo

(es. gruppo di scienziati che decidono di fondare una start-up su una

nuova scoperta tecnologica e mettono insieme la competenza

dell’ingegnere, del biotecnologo e del fisico perché vogliono costituire

una macchina per interventi laser alla retina) è necessario un



coordinamento tramite mutuo adattamento e meccanismi di gruppo

Caratteristiche distintive, vantaggi e svantaggi delle forme semplici

11.3.2 – Le forme funzionali

Essa può essere intesa come l’evoluzione naturale della forma organizzativa

semplice, cioè quando la forma semplice cresce di dimensioni; è inoltre una

soluzione organizzativa molto diffusa in imprese di dimensioni grandi perché è

la modalità di organizzazione che va molto bene per strutturare su grande

scala attività che necessitano di elevata efficienza e prevedibilità della

gestione.

Elementi che caratterizzano la forma organizzativa funzionale:

Organi di primo livello sono specializzati per input, cioè le unità

 organizzative sono definite in base alle competenze tecniche presidiate

e/o alla fase di processo di trasformazione o alla fase della catena di

valore che controlla

A questa specializzazione per input nella forma funzionale si accompagna

 con alcune varianti ma con tratto comune il ricorso abbastanza ampio

alla gerarchia come meccanismo di coordinamento

A queste caratteristiche si accompagnano un’elevata formalizzazione,

 un’elevata enfasi sull’efficienza e sul conseguimento di economie di scala

Caratteristiche distintive, vantaggi e difficoltà nelle forme funzionali

Tipi di forme funzionali

1. Forma funzionale burocratica

Caratterizzata da un basso decentramento decisionale ed elevata articolazione

gerarchica. Tutte le decisioni vengono prese dal vertice e c’è un controllo

pervasivo delle decisioni delle diverse parti dell’organizzazione grazie al fatto

che sono presenti molti livelli gerarchici capo-subordinato.

Vantaggi: codici di comunicazione specializzati; più manager; maggiori

possibilità di controllo;

Svantaggi: obiettivi parziali; perdita controllo; sovraccarico; non funziona se c’è

una forte innovazione e in presenza di un ambiente dinamico

2. Forma funzionale professionale

Essa prevede che ci siano dei professionisti nelle diverse unità che svolgono

attività altamente specialistiche da ampia delega d’azione agli

specialisti/professionisti stessi.

La forma funzionale professionale non può basarsi sulla standardizzazione dei

processi ma c’è una discreta/ampia libertà d’azione che si lega poi alla libertà

professionale. La standardizzazione nelle forme funzionali professionali, cioè la

fissazione di parametri che facilitano il coordinamento, interviene a livello di

competenze. Nelle funzionali professionali lo standard è garantito a livello delle

competenze di base che i professionisti che vi lavorano devono possedere.

È efficace in attività complesse e ambienti stabili.

Vantaggi: condivisione di risorse e servizi di supporto, apprendimento

reciproco, servizio al cliente con esigenze complesse.

Svantaggi: problemi di coordinamento, opportunismo, scarsa innovazione

3. Forma funzionale con integratori

La forma funzionale normalmente regola le interdipendenze residue tra funzioni

attraverso procedure/regole standard e in casi eccezionali attraverso

l’intervento della gerarchia. Quando aumenta la varietà dell’ambiente e la sua

incertezza, il coordinamento tramite standard o gerarchia non è più sufficiente

si introducono gli organi di integrazione.



Le modalità con cui le strutture funzionali possono essere integrate

lateralmente sono diverse e, in particolare, possiamo distinguere meccanismi

di integrazione differenziati in base a due dimensioni:

Temporanei: possono essere attività o degli organi che si attivano solo in

 determinate fasi

Permanenti: possono essere attività o organi che sono sempre presenti

all’interno dell’organizzazione

Organo continuo: impiego delle persone nelle attività a tempo pieno

 Organo discontinuo: impiego delle persone nelle attività a tempo definito

Ci concentriamo sulla figura del “manager integratore” (o project manager) 

persone che fanno solo il lavoro di promuovere l’integrazione di output tra le

funzioni, quando tra queste si manifestano situazioni di interdipendenza

residua; sono manager che hanno la responsabilità o di un prodotto o di un

output in generale, oppure di un prodotto. Il loro compito è quello di cercare di

deviare tra le diverse istanze, prospettive, obiettivi delle varie unità funzionali

arrivare a capire, soddisfare il più possibile l’output finale.

Che forma possono assumere dal punto di vista dell’organigramma le forme

funzionali con integratori?

Forma funzionale con integratori con project manager in forma forte: il

 project manager può interagire/influenzare direttamente con il vertice

Forma funzionale con integratori con project manager in forma debole: i

 project manager dipendono da una funzione marketing/commerciale

Forma forte

Forma debole

Ruolo del manager integratore

11.3.3 – Le forme divisionali

Si passa alla forma divisionale quando gli obiettivi di efficace creazione di

valore in relazione ad un output diventano relativamente più importanti

rispetto agli obiettivi di efficienza e di scala in relazione alle funzioni.

Rispetto alle soluzioni precedenti questa situazione, dal punto di vista delle

economie di specializzazione e di scala è più inefficiente, perché anziché avere

persone negli stessi uffici che condividono e interagiscono costantemente sugli

stessi problemi, qua troviamo persone che lavorano separatamente su funzioni

diverse ci saranno meno possibilità di conseguire economie di scala ma vi



sarà un miglior coordinamento di tutte le attività che riguardano un singolo

output. La perdita dei vantaggi derivanti dalla moltiplicazione delle funzioni

viene compensata dal fatto che il presidio divisionale dell’area di business

permette di dedicare risorse/attività/sforzi di coordinamento solo a quell’area di

business.

Il criterio di specializzazione della forma divisionale è l’output e si sceglie in

base alla d