Organizzazione aziendale

I RISCHI

L’attività di outsourcing è molto rischiosa (molteplicità di rischi più o meno palesi); infatti, il rischio maggiore è di vincolarsi con

fornitori che non sono in grado di fornire i servizi ricercati. In più, spesso, proprio a causa del contratto (magari per cause temporali

non si inseriscono le clausole), è difficile il “Call back in house”, ovvero far ritornare all’interno dei confini quelle attività che si erano

trasferite in outsourcing (questa potrebbe diventare eccessivamente onerosa). Esempio: organigramma (strumento per

rappresentare gerarchia all’interno delle organizzazioni + ogni box rappresenta un’unità organizzativa).

Si registrano delle criticità per quanto riguarda i sistemi informativi; ci sono due opzioni: esternalizzazione o outsourcing. Nel

secondo caso non si avrà più un controllo diretto su di essi ma mi vincolo con uno o più fornitori esterni.

In questo modo si ridimensionano i confini delle unità organizzative visto che la variabile ora viene gestita esternamente, le

differenze nelle risorse verranno reindirizzate sulle altre unità organizzative. Se pre-outsourcing, ad esempio, c’erano 10 risorse

umane nei sistemi informativi, post outsourcing ne saranno sufficienti 3. Dunque, si tratta di un processo rischioso perché: perdo il

controllo diretto dell’unità organizzativa ed è necessario ridimensionare i confini, riprogettare [processo non così immediato, le

risorse in eccesso, infatti, dovranno sviluppare delle competenze, e quindi affrontare attività di formazione]. Nonostante ciò a volte

l’outsourcing è inevitabile: infatti, se correttamente attuato può garantire sicurezza [in Italia ci si riferisce ad esempio come

“Appalto”]. ● Rischio di perdita dell’autonomia (principale) = in quanto per ricevere il servizio, che prima era erogato

internamente, ora si dipende da uno o più supplier, elemento costitutivo dell’ambiente di riferimento (TE). Viene

ristrutturata la dinamica di potere-dipendenza

● Rischio derivante dalla perdita di controllo della variabile critica = tramite l’outsourcing si ha un controllo

indiretto, visto che la sua gestione è stata affidata ad un provider esterno

● Rischio di sottostima dei costi (vedi costi legati alle fasi)

● Rischio di non corretta valutazione dei tempi = ogni fase del processo di outsourcing richiede, infatti, dei tempi

minimi necessari per il loro corretto svolgimento; dall’avvertenza del disagio alla stipula effettiva del contratto

possono intercorrere dai 4 ai 6 mesi (anche perché se si commettono errori all’inizio si ha un effetto a cascata)

● Rischio di incorrere in un processo irreversibile a causa delle barriere all’uscita = irreversibile in quanto può

risultare eccessivamente oneroso retrocedere/disdire il contratto se non sono state inserite le adeguate clausole

di recesso

● Rischio derivante dalla condivisione con terzi di informazioni confidenziali (ecco perché si stipulano NDA)

≠

Outsourcee: colui che fa ricorso all’outsourcing outsourcer/supplier

LE RAGIONI ● GESTIONALI = un’organizzazione avverte delle criticità di funzione nell’unità organizzativa oppure riconosce di

non disporre delle risorse adeguate alla sua gestione

● ECONOMICHE = ci si rivolge all’outsourcing perché è più conveniente della gestione in house (contenimento dei

costi: apparentemente). Questo, però, non è sempre vero; infatti, bisogna tenere in considerazione la

composizione dei costi legati all’outsourcing:

- Canone periodico al fornitore [FEE], è quello più facile da identificare visto che si trova nel contratto (è obbligatorio per

ricevere il servizio)

- Costi opachi, ovvero quelli più difficili da identificare, possono essere ricavati solo attraverso l’utilizzo dell’esperienza [vedi

fasi e costi ad essi legate]

● STRATEGICHE = le risorse che vengono risparmiate tramite l’outsourcing possono essere reindirizzate nelle

attività strategiche, ovvero quelle che sono di core business; inoltre, tramite l’outsourcing, l’organizzazione può

accedere alle migliori competenze disponibili su piazza, "world class capabilities”

LE FASI

1. FUNCTIONAL ASSESSMENT: consiste nella valutazione dello stato di salute di un’unità organizzativa [=studio analitico];

inoltre, si valutano anche le competenze delle risorse umane attualmente utilizzate nell’unità organizzativa indagata: fase

preliminare in cui si decide se procedere con l’outsourcing o con l’internalizzazione

- Report: documento formalizzato sintetico in cui si descrive lo stato di salute rilevato tramite il functional assessment. Con

questo in mano ho varie possibilità: posso decidere di attuare l’internalizzazione se ho competenze interne da poter

sfruttare (quindi, investono risorse e sviluppo competenze). Se, invece, non si hanno le competenze/troppo oneroso

internalizzare/time consuming, allora si decide di attuare l’outsourcing

2. SELEZIONE delle attività candidate all’outsourcing (ad esempio all’interno dell’unità organizzativa sistemi informativi ci

sono varie attività: infatti, si può scegliere di affidare all’esterno l’intera unità oppure fare una selezione)

3. REQUEST FOR PROPOSALS (richieste di preventivo): nel caso del ricorso all’outsourcing allora l’organizzazione inizia a

rivolgersi ai potenziali fornitori (consegnandoli il report), esponendo le sue criticità ad essi (il che costituisce un rischio;

quindi, per tutelarmi essi sottoscrivono delle clausole di riservatezza, dette “NDA”)

4. Successivamente si passa alla SCELTA del fornitore/i (il partner = tendenza a creare rapporti di natura collaborativa) ideali:

quelli che garantiscono la giusta combinazione/trade off prezzo-qualità

5. DEFINIZIONE DEL RAPPORTO con esso e Iniziano, così, i processi negoziali per determinare i contenuti dell’accordo;

avviene la stipula del contratto (pagando il canone ricevo il servizio).

6. GESTIONE del rapporto e benchmarking del servizio offerto [contract monitorer]

Bisogna, quindi, considerare che tutte queste fasi rappresentano dei costi, che incidono sul costo complessivo del ricorso

all’outsourcing; richiedono impiego di tempo e denaro.

Inoltre, quando si fa ricorso all’outsourcing all’interno dei confini, si svolge un’attività di monitoraggio e controllo dei servizi ottenuti

e della loro qualità; essa è svolta dal:

● CONTRACT MONITORER = colui che si occupa dell’attività di benchmarking, ovvero del confronto tra la qualità del servizio

pattuito e quello ricevuto effettivamente. Per misurare la qualità del servizio ricevuto si utilizzano dei parametri di

riferimento, le metriche (quindi numeri) dell’outsourcing dette “Service level agreement”; si possono verificare tre

situazioni: →

- SLA erogati = SLA pattuiti (corrispondenza tra metriche inserite nel contratto e quelle che il supplier fornisce) situazione

ideale →

- SLA erogati < SLA pattuiti si riceve un servizio di qualità inferiore rispetto a ciò che si era pattuito. Si procede

inizialmente con un richiamo verbale, uno scritto per poi passare eventualmente a delle soluzioni più serie e gravi

→

- SLA erogati > SLA pattuiti situazione favorevole per entrambi (l’outsourcee riceve eccellente servizio e il supplier si fa

un buon nome sulla piazza)

● COORDINATORE = figura molto importante soprattutto in caso di ricorso a più di un fornitore (?)

TIPOLOGIE DI SOURCING [= modalità di gestione di un servizio/attività/unità organizzativa]

● TOTAL OUTSOURCING/outsourcing = in questo caso si ha una situazione definita 1:1, in quanto l’organizzazione

fa ricorso ad un fornitore unico per ricevere il servizio (sviluppo di partnership con un singolo provider). Si tratta

di un’attività molto rischiosa in quanto se il fornitore dovesse dimostrarsi poco affidabile allora si riceverebbe un

servizio inappropriato (pagando un canone). È caratterizzato da un contratto di lungo termine, in media dai 3 ai

5 anni; inoltre, con il supplier si condividono i rischi e le remunerazioni (qualora il servizio ricevuto è top allora

ad esempio pubblicità al supplier). Si mantiene il controllo diretto, “in house”, del controllo strategico della

variabile critica, quindi sulle attività di verifica della qualità del servizio

● MULTIPLE-SUPPLIER SOURCING (tipologia di smart sourcing) = in questo caso si ha una situazione 1:n, un

outsourcee e n fornitori, in quanto ogni fornitore è uno specialista di una parte del servizio/i affidati all’esterno.

Anche questa è molto rischiosa perché si devono svolgere per forza delle attività di coordinamento dei diversi

supplier, ecco il motivo della presenza, oltre al contract monitorer, anche del coordinatore [= costi da

aggiungere]. Inoltre, si dovrebbe introdurre la standardizzazione delle operazioni così da ridurre il livello di

incertezza [= costi da aggiungere]. Si devono inoltre formulare degli accordi/schemi prototipo di riferimento in

quanto si hanno tanti contratti quanti fornitori; si tratta di contratti relativamente a breve termine: da 1 a 3 anni

● INSOURCING/internalizzazione = ciò avviene quando l’unità organizzativa è considerata fortemente collegata al

core business. In questo caso vi è un alto livello di competenze in-house così che l’organizzazione preferisce

investire in esse e migliorarle. Questa tipologia di sourcing si utilizza anche quando, sebbene l’organizzazione

abbia necessità di fare ricorso a fornitore esterni, a seguito di un’analisi del mercato (quindi richiesta di

preventivi) realizza che le condizioni di questo non sono idonee: mercato instabile, discontinuo, che non

permette di creare piani di medio lungo periodo con uno o più fornitori. Oppure, ancora, l’organizzazione non ha

trovato nessun potenziale supplier con le caratteristiche adeguate e desiderate

IL CASO LAVAZZA

1) Identificare:

- Outsourcer: Atos origin

- Outsourcee: Lavazza

- Aree critiche di Lavazza:

● A livello centrale la mancanza di integrazione dei sistemi informativi

● Riscrittura applicazioni contabili (adeguamento anno 2000

● Problema a livello di consociate europee in quanto sono totalmente dipendenti dai consulenti

informatici locali; c’è difficoltà integrazione e omogeneizzazione delle informazioni con la sede e c’è

necessità di coordinamento

2) I limiti/vincoli posti da Lavazza: scadenze non rinviabili e norme civilistiche e fiscali dei singoli paesi delle sedi consociate

da rispettare

3) Caratteristiche del partner ricercato d