Organizzazione aziendale

Produzione snella: soddisfazione dei clienti e riduzione dei costi

Quando tutte le parti vengono utilizzate in maniera interdipendente e associate a processi decisionali flessibili in un sistema, chiamato "produzione snella", si ottiene la soddisfazione dei clienti e la riduzione dei costi. La produzione snella utilizza personale altamente specializzato in ogni stadio del processo produttivo, puntando l'attenzione verso i dettagli e la soluzione dei problemi, per ridurre lo spreco e migliorare la qualità. Il fulcro della produzione snella è costituito dal coinvolgimento dei dipendenti.

Il vantaggio di una produzione flessibile è che prodotti di varie dimensioni e tipi si mescolano liberamente con le esigenze del cliente sulla linea di assemblaggio. Un produttore può realizzare così una varietà infinita di prodotti in lotti di dimensione illimitata.

La produzione a piccoli lotti permetteva un'alta flessibilità di prodotto e ordini personalizzati, ma a causa dell'abilità artigianale...

(prodotti personalizzati), la dimensione del lotto risultava piccola. La produzione di massa poteva permettere lotti di grande dimensione, ma offriva una flessibilità di prodotto limitata. La produzione a processo continuo dava la possibilità di realizzare un singolo prodotto standard in quantità illimitate. I sistemi manifatturieri flessibili permettono agli stabilimenti di rompere lo schema continuo e incrementare sia la flessibilità di prodotto sia le dimensioni del lotto. Se portato al suo livello massimo, la produzione flessibile consente di realizzare la personalizzazione di massa. L'FMS (sistemi manifatturieri flessibili) presenta un'ampiezza di controllo gerarchico limitata, pochi livelli gerarchici, compiti adattabili, bassa specializzazione e decentramento, mentre l'ambiente generale di riferimento si caratterizza come organico e auto.

regolamentato.I dipendenti hanno bisogno di possedere capacità di lavoro di gruppo, le attività di informazione sono ad ampio raggio (in modo tale che i dipendenti non siano eccessivamente specializzati) e frequenti (affinché i dipendenti possono essere sempre aggiornati).

Tecnologia core per i servizi a livello organizzativo

Uno dei maggiori cambiamenti che si stanno verificando relativamente alla tecnologia delle organizzazioni è la crescita del settore dei servizi.

Aziende di servizi

Le aziende di servizi raggiungono il loro obiettivo, a differenza delle organizzazioni manifatturiere, principalmente attraverso la produzione e la fornitura di servizi (istruzione, assistenza sanitaria, trasporto, attività bancaria, strutture ricettive). La tecnologia per i servizi produce un output intangibile, che non esiste fino a quando il cliente non lo richiede; un servizio ha una natura astratta e consiste in conoscenze e idee, invece che in un prodotto fisico.

Le imprese manifatturiere sono destinate a magazzino per una vendita successiva, mentre i servizi sono caratterizzati da una simultaneità tra produzione e consumo. Un servizio non può essere conservato come un bene finito. Si ha un alto livello di interazione tra cliente e dipendente. Nei servizi l'elemento umano è molto importante, in quanto attraverso le capacità e le competenze del dipendente può essere percepita la qualità del servizio, così come la rapidità del tempo di risposta. Importante è anche il luogo di fruizione del servizio, scelto dal cliente. Infatti, i servizi devono essere resi disponibili nel luogo in cui il cliente vuole essere servito. Le aziende di servizi puntano ad offrire un output personalizzato e fornire il servizio che ogni cliente desidera e di cui ha bisogno. Progettare le organizzazioni di servizi è importante. I dipendenti del nucleo tecnico, nelle aziende di servizi, devono essere vicini al cliente. Infatti in

questii ruoli di confine sono poco utilizzati. perchétipi di aziende Sono meno utilizzati nelle aziende dei servizi,un servizio è intangibile e non può essere affidato a chi si occupa di attività di confine, quindi i clientidevono interagire direttamente con i dipendenti, che si occupano dell’attività tecnica.Un’azienda di servizi non deve essere necessariamente di grandi dimensioni, le sue economie vengonoottenute attraverso la disaggregazione in piccole unità.Le competenze dei dipendenti del nucleo tecnico devono essere più elevate, hanno bisogno diper gestire i problemi posti dai clienti.possedere una conoscenza e una consapevolezza sufficienti,Nelle aziende di servizi, il processoa cause delle competenze più elevati e della dispersione strutturale,decisionale tende spesso ad essere decentrato e il livello di formalizzazione è in genere basso. Idipendenti delle aziende di servizi godono generalmente di un

maggior grado di libertà e discrezionalità sul posto di lavoro.

Tecnologia ausiliaria a livello di unità

In un organizzazione, ogni unità presenta un processo produttivo che si traduce in una tecnologia distinta. Il modello di riferimento che ha avuto un impatto maggiore ai fini della comprensione delle tecnologie a livello di unità è stato sviluppato da Charles Perrow, il quale specificò due dimensioni delle attività di un'unità.

Varietà

La varietà è la frequenza di eventi inattesi e nuovi che si verificano nel processo di trasformazione. Quando gli individui incontrano un grande numero di situazioni inattese, con problemi frequenti, il grado di varietà è considerato alto. Quando invece ci sono pochi problemi e le esigenze lavorative quotidiane sono ripetitive, la tecnologia presenta un basso grado di varietà.

Analizzabilità

La seconda dimensione della tecnologia è l'analizzabilità.

Quando il processo di trasformazione è analizzabile, il lavoro può essere ridotto a singoli passi di tipo meccanico e i partecipanti possono seguire una procedura fondata su dati e criteri oggettivi e sul calcolo per risolvere i problemi. Alcuni lavori non sono analizzabili: quando si presentano i problemi, è difficile identificare la soluzione corretta, non vi sono tecniche o procedure precedentemente acquisite che dicono a una persona cosa fare esattamente, cosicché i dipendenti si affidano all'esperienza accumulata, all'intuito e al giudizio soggettivo. Il modello di riferimento All'interno del modello di Perrow, si individuano 4 categorie principali di tecnologia: Tecnologie routinarie, caratterizzate da un basso grado di varietà del compito e dall'uso di procedure basate su dati e criteri oggettivi e sul calcolo. I compiti sono formalizzati e standardizzati (es. assemblaggio di automobili o struttura di sportelli).Tecnologie artigianali: flusso stabile di attività, ma il processo di trasformazione non è analizzabile. I compiti richiedono molta formazione ed esperienza.
Tecnologie ingegneristiche: complesse a causa del livello significativo di varietà contenuto nei compiti eseguiti. Le diverse attività sono solitamente gestite sulla base di procedure e tecniche prestabilite. I dipendenti possono fare riferimento ad un corpo di conoscenze ben sviluppate per affrontare i problemi.
Tecnologie non routinarie: presentano un alto grado di varietà del compito e un processo di trasformazione non analizzabile. Gran parte dello sforzo è dedicato all'analisi di problemi e attività. Per risolvere i problemi e svolgere il lavoro sono utilizzate l'esperienza e la conoscenza tecnica.
Le tecnologie con alta varietà tendono ad avere un basso livello di analizzabilità, e le

tecnologie conbassa variabilità tendono ad essere analizzabili. Le unità possono essere quindi valutate relativamente a questa unica dimensione che comprende sia l'analizzabilità sia la varietà.

Progettazione delle unità organizzative la struttura. Dopo aver individuato la natura della tecnologia di un’unità organizzativa è possibile determinare l'approprita alla unità organizzativa, può essere organica o meccanica.

Le tecnologie routinarie sono associate a strutture di tipo meccanico, con regole formali e processi di gestione rigidi. Le tecnologie non routinarie sono associate ad una struttura organica, più flessibile e poco strutturata.

Le caratteristiche di progettazione sono:

• Formalizzazione: tecnologia routinaria è caratterizzata da standardizzazione e da divisione del lavoro, per quelle non routinaria, la struttura è meno formale con compiti parcellizzati.

Estandardizzata: Decentramento: nelle tecnologie routinarie, il processo decisionale è accentrato a livello di management, in quelle ingegneristiche, i dipendenti acquisiscono una moderata autorità decisionale, il decentramento è maggiore nei contesti non routinari, così come nelle tecnologie artigianali, dove molte delle decisioni sono prese dai dipendenti; Livello di competenze dei dipendenti: nelle tecnologie routinarie, il personale non ha bisogno di un livello alto di istruzione o di esperienza, coerente con attività di lavoro ripetitivo, al contrario le attività non routinarie, che per le tecnologie artigianali, dove la formazione è necessaria, richiedono sia un'istruzione di tipo formale sia la maturazione di un'esperienza sul campo; Ampiezza del controllo gerarchico: data dal numero di dipendenti che riportano ad un singolo manager o supervisore, più il compito è complesso e di tipo non routinario,

maggiori sono i problemi, quindi maggiori sono i dipendenti;

Comunicazione e coordinamento: problemi frequenti richiedono una maggiore condivisione delle informazioni per la loro soluzione e per assicurare un corretto completamento delle attività. La direzione della comunicazione è di tipo orizzontale, nelle unità non routinarie, verticale in quelle routinarie. Il tipo di comunicazione varia in base all'analizzabilità del compito.

Interdipendenze del flusso di lavoro tra le unità

Il concetto di interdipendenza esprime la misura in cui le unità dipendono le une dalle altre per risorse o materiali al fine di svolgere i propri compiti.

Tipi di interdipendenza

James Thompson ha definito 3 tipi di interdipendenza:

Generica: forma più bassa d'interdipendenza tra le unità. Il lavoro non influisce tra le diverse unità, ogni unità è parte dell'organizzazione e contribuisce al bene comune dell'organizzazione.

ma lavora in modo indipend