Organizzazione aziendale

Autonomia e discrezionalità sul lavoro

INDIVIDUO → MOLTA AUTONOMIA E DISCREZIONALITA' SUL LAVORO:

Vantaggi: varietà delle conoscenze e delle capacità; esercizio di discrezionalità e di controllo sul proprio lavoro; identità e significatività del compito.

Svantaggi: saper assumersi le responsabilità; ambiente caratterizzato da incertezza percepita (il grado di analizzabilità dei problemi può essere diverso e, se tali problemi non sono facilmente analizzabili, vi sarà un'elevata incertezza percepita); necessità di sviluppare nuove conoscenze e capacità (l'individuo deve essere disposto ad investire nelle proprie conoscenze, abilità, competenze e capacità).

AZIENDA → POCA AUTONOMIA E DISCREZIONALITA' SUL LAVORO:

Vantaggi: riduzione dei tempi di apprendimento; elevate performance in tempi brevi.

Svantaggi: sovraccarico di controllo da parte dei supervisori; impossibilità di utilizzare

forme non gerarchiche di coordinamento e di controllo.

AZIENDA → MOLTA AUTONOMIA E DISCREZIONALITA' SUL LAVORO:

Vantaggi: elevata reattività (ossia vi è un'elevata capacità di rispondere ad un problema in modo tempestivo); "problem solving" diffuso (ogni individuo diventa un "solutore", ossia possiamo identificare soluzioni adeguate e coerenti ai problemi che sorgono); minori costi di supervisione (si riduce la separazione fra coloro che svolgono il compito e coloro che, invece, decidono, regolano e controllano il lavoro); possibilità di utilizzare forme non gerarchiche di coordinamento e di controllo.

Svantaggi: alti costi di retribuzione ed elevati costi di formazione.

•→ Rispetto alle problematiche derivanti dagli elevati livelli di specializzazione verticale (ossia poca autonomia e discrezionalità sul lavoro), esistono alcune soluzioni adottabili a livello di organizzazione del lavoro e che consentono

intervento per la riprogettazione delle mansioni: la rotazione delle mansioni e l'allargamento delle mansioni. La "rotazione delle mansioni", nota anche come "job rotation", prevede lo spostamento del personale nell'esecuzione di mansioni diverse. "L'allargamento delle mansioni" può avvenire a livello orizzontale, aumentando il numero di compiti (job enlargement), oppure a livello verticale, incrementando il livello di discrezionalità e autonomia sul lavoro (job enrichment). Nella progettazione della microstruttura organizzativa, si distinguono due dimensioni: la specializzazione orizzontale e la specializzazione verticale. La specializzazione orizzontale diminuisce con l'aumento del numero dei compiti e dell'ampiezza della mansione, mentre la specializzazione verticale diminuisce con l'aumento del livello di autonomia e discrezionalità sul lavoro.dimensioni. Da un lato, le dimensioni denominate "hard" (aspetti tecnici, ossia le dimensioni che sono oggetto più specifico di progettazione) e dall'altro quelle definite "soft" (ossia implicazioni di natura psicologica e comportamentale). Per la prima si tratta delle dimensioni maggiormente utilizzate nella letteratura di matrice economica ed organizzativa; ci soffermeremo sulla trattazione delle varianze, delle interdipendenze, della specificità delle conoscenze, delle economie di specializzazione e dei conflitti di interesse. Dall'altro lato, dedicheremo attenzione alle dimensioni che abbiamo definito "soft", riconducibili a speculazioni negli ambiti di studi della psicologia del lavoro e del comportamento organizzativo. A tal fine ci soffermeremo sulle dimensioni proposte dalla "Job Characteristics Theory" ("Hackman" e "Oldham", 1980), ossia la varietà, la significatività,

L'identità del compito, l'autonomia assegnata al lavoratore ed il feedback. Inoltre, sempre con riferimento alla dimensione "soft", la nostra attenzione sarà dedicata anche all'interazione sociale e allo sviluppo professionale, all'auto-realizzazione e alla salute, sicurezza e qualità della vita del lavoratore.

4.4.1. Le dimensioni "hard" della progettazione della microstruttura: varianze, interdipendenze e la specificità delle conoscenze→ Le "varianze" rappresentano le deviazioni rispetto ad una norma, ovvero le eccezioni o quegli eventi imprevisti che caratterizzano o possono caratterizzare un processo trasformativo e la cui presenza può avere effetti negativi sull'output finale. Dato che il verificarsi di eventi imprevisti è tale da generare effetti sull'output assai significativi, è necessario intervenire sulle varianze in sede di organizzazione del lavoro, vale a dire

con la definizione di "azioni correttive" in grado di prevenire e gestire le possibili varianze che possono insorgere.

Più numerose sono le possibili varianze rintracciabili nei singoli compiti, più elevata sarà la necessità di attribuire maggiore autonomia al titolare dellaposizione ("Quale grado di autonomia?").

La dimensione delle varianze, inoltre, può essere esaminata servendosi della classificazione della tecnologia proposta da "Perrow" (1967), la quale suggerisce che la ricerca delle soluzioni alle eccezioni dipende da due dimensioni: da un lato, la numerosità delle eccezioni che si presentano in un compito e, dall'altro, la disponibilità di strumenti in grado di affrontarle e risolverle.

La dimensione della varianza risulta fortemente legata alla seconda dimensione: quella delle "interdipendenze" (grado ed intensità della specializzazione orizzontale e verticale).

“Quali esigenze di comunicazione e di decisione?”;“Quali relazioni ci sono con la varianza?”).

90-L'interdipendenza rappresenta uno dei fondamenti del processo di analisi e progettazione organizzativa che porta alla necessità di individuare soluzioni di coordinamento in linea con il suo livello di complessità.

Definita come il legame di dipendenza che sussiste tra due o più attività, l'interdipendenza implica un collegamento, diretto od indiretto, tra tali attività.

-In alcuni casi la presenza di elevata incertezza o varianza (“molte eccezioni”) del processo produttivo può portare ad un intensificarsi dell'interdipendenza fra unità, tale che l'orientamento dell'analista possa propendere verso soluzioni diverse rispetto a quelle appena individuate.

Infatti, elevati livelli di varianza che si possono originare nelle sequenze di lavoro avalle di un processo di trasformazione (le cosiddette

“varianze chiave”) possonogenerare ripercussioni sulle fasi a monte.-Pertanto, esiste un legame fra le varianze e le interdipendenze in quanto“in generale, e a parità di altre condizioni, quanto più elevate sono le varianze ecomplesse le interdipendenze tra operazioni unitarie, tanto meno è efficiente edefficace dividerle in mansioni specializzate assegnate a diversi operatori”.→ Un ulteriore fattore che può rendere più elevato il livello di interdipendenze traattività è rappresentato dalla “specificità delle conoscenze” necessarie allosvolgimento di un'attività rispetto alle altre.-Più specifiche sono le conoscenze e le competenze richieste per svolgere due o piùcompiti, più intense risulteranno essere le interdipendenze che legano tali compiti.In questo caso, avrà senso aggregare tali compiti all'interno di una stessamansione.Un esempio

È quello dell'operaio tecnico altamente specializzato (dunque caratterizzato da elevata specificità delle conoscenze), a cui è facile che siano assegnate sia le attività di produzione che quelle di manutenzione e programmazione di un certo macchinario (poiché i compiti, che sono legati tra loro da intense interdipendenze, vengono aggregati all'interno di una stessa mansione).

Detto ciò, ne consegue una relazione inversa tra il grado di specificità delle conoscenze e la "parcellizzazione" del lavoro: più elevato è il primo, più ridotta sarà la seconda (mansioni "parcellizzate", ossia poco varie in quanto appare una netta separazione fra i compiti esecutivi ed i compiti di direzione → elevata specializzazione verticale e bassi livelli di autonomia e discrezionalità sul lavoro; viceversa, bassa specializzazione verticale ed elevati livelli di autonomia e discrezionalità).

sul lavoro→ mansioni ricche e non “parcellizzate”).
91-Quanto sopra evidenziato consente di individuare un collegamento fra le tredimensioni finora descritte. Infatti, in caso di varianze elevate (“molte eccezioni”),interdipendenze complesse tra i compiti e notevoli specificità delle conoscenze,vi è convenienza a ridurre sia la specializzazione orizzontale (al crescere delnumero dei compiti svolti dal lavoratore titolare della posizione, diminuisce illivello di specializzazione orizzontale → si può parlare di mansione ampia e varia),sia la specializzazione verticale (al crescere del livello di autonomia e didiscrezionalità dell'individuo sul lavoro, diminuisce il livello di specializzazioneverticale → si può parlare di mansione ricca e non “parcellizzata”).
4.4.2. Le dimensioni “hard” della progettazione della microstruttura : le economie dispecializzazione, le economie di scala e leeconomista potrebbe diventare sempre più esperto e competente nel suo campo, offrendo un servizio di alta qualità ai suoi clienti. Le economie di scopo si riferiscono ai vantaggi derivanti dalla concentrazione delle risorse e delle competenze in un'attività specifica. Questo può portare a una maggiore efficienza, riducendo i tempi e i costi di produzione. Inoltre, la specializzazione può migliorare la qualità del prodotto o del servizio offerto. Tuttavia, è importante notare che le economie di scopo possono essere più significative per attività semplici e ripetitive, mentre per attività complesse potrebbero essere necessarie competenze più diverse e flessibili. In conclusione, le economie di scopo possono offrire numerosi vantaggi, come la riduzione dei costi, l'aumento della qualità e l'incremento delle competenze. Tuttavia, è importante valutare attentamente l'applicabilità di tali economie in base alla natura dell'attività svolta.medicotende a sviluppare la capacità di ottenere