Nozioni Organizzazione aziendale

Organizzazione Aziendale

1.1 l’organizzazione aziendale e la progettazione organizzativa

È fondamentale approfondire la natura dell’attività di organizzazione

aziendale; con il termine “organizzazione”, nel manuale di studio, si

intende il complesso di valutazioni e scelte inerenti alla divisione del

lavoro e il suo conseguente coordinamento, vale a dire alle

modalità di funzionamento di un sistema organizzativo per

favorirne il conseguimento degli obbiettivi. Nello specifico, si cerca di

chiarire quali attività vengono poste in essere per organizzare l’intero

complesso di fattori che realizzano la trasformazione di input in

output; quando nasce e come nasce l’esigenza di affrontare la

problematica organizzativa, quindi quali possono essere alcune scelte

di organizzazione aziendale tali da favorire il rafforzamento e il

consolidamento di un’azienda, prima ancora di pensare alla sua

crescita dimensionale.

organizzazione

1.1.1

Ispirandosi al pensiero di Chester Bernard, l’organizzazione può essere

interpretata come un sistema cooperativo, vale a dire un sistema

umano e una realtà sociale, che sviluppa al proprio interno processi

di comunicazione e attiva meccanismi di collaborazione allo

scopo di assicurare il perseguimento di uno scopo comune. I processi

di comunicazione consentono agli attori di comprendere il sistema

organizzativo e le finalità che esso si pone, portano a conoscenza

dei compiti da svolgere e delle prassi da seguire, favoriscono le

modalità del coordinamento e del controllo. I meccanismi di

cooperazione sostengono e alimentano la disponibilità a

collaborare, incentivando gli individui a perseguire i fini impersonali

dell’organizzazione congiuntamente alle loro personali motivazioni. I

processi di comunicazione creano, rafforzano e consolidano una rete

di relazioni informali che si presente più evidente nelle prime fasi di

vita dell’azienda, tendenzialmente caratterizzate da un minor livello di

strutturazione delle attività. I meccanismi di cooperazione

attribuiscono alla rete di relazioni un carattere formale, dal momento

che inducono a dare uno specifico contributo per realizzare scopi

comuni. In questo senso, l’organizzazione è un sistema che non

consiste nella semplice somma degli apporti dei singoli individui, ma

comprende un qualcosa in più che scaturisce dalla collaborazione

che si instaura tra gli stessi.

Il termine organizzazione qui utilizzato richiama richiama il significato

di sistema organizzato, a identificare in generale un’azienda,

un’associazione, un ente, una cooperativa a prescindere dalla natura

nonprofit

privata, pubblica, e dal carattere nazionale o sovranazionale.

Le organizzazioni così intese sono largamente presenti nella società,

quotidianamente gli individui “attraversano” molteplici organizzazioni,

che popolano il più ampio sistema economico, politico, sociale e

culturale.

Il termine organizzazione assume tuttavia anche altri significati:

individua, infatti, una delle attività in cui si articola il processo di

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management, nel suo complesso volto a definire gli obbiettivi,

orientare e guidare diverse attività verso il loro conseguimento,

assumere una pluralità di decisioni. Nello specifico si può parare di

una funzione generale e trasversale, quella direzionale, i cui

elementi costitutivi sono programmare, organizzare, comandare,

coordinare e controllare. Nella sua dinamica, l’organizzazione così

intesa è venuta a delinearsi come un insieme di funzioni inerenti la

progettazione organizzativa, la gestione del personale, i sitemi

informativi e le relazioni industriali; ad oggi, la funzione

organizzazione, viene funzionalmente concepita come parte

integrante e indissolubilmente interrelata della gestione delle risorse

umane.

Nello specifico, viene individuato nel termine organizzazione, più

tipicamente affiancato dalla specificazione “aziendale”, le modalità di

funzionamento di qualsiasi sistema organizzato, quale risultato di

un complesso di decisioni e azioni riconducibili alla divisione del

lavoro e ai conseguenti processi di coordinamento e controllo. In

insieme

questo senso, l’organizzazione aziendale si configura come un

di scelte in grado di conferire al complesso delle attività che un

sistema organizzato è chiamato a svolgere, in vista del perseguimento

di un determinato fine, un carattere di ordine, sistematicità,

controllabilità, da cui può derivare una valutazione del sistema

stesso, in termini di maggiore o minore efficienza, efficacia, equità,

benessere.

l’Organizzazione aziendale, costituisce una specifica disciplina tesa

a individuare e proporre criteri in grado di influire sulle modalità di

funzionamento, quindi sulla qualità del funzionamento dei sistemi

organizzativi e sociali, mediante l’individuazione di modalità di

divisione e coordinamento del lavoro. Due sono le anime che

alimentano questa disciplina: la prima è da ricondursi ai temi propri

della progettazione organizzativa (Organizational design), la

seconda a quelli inerenti al comportamento organizzativo

(Organizational Behavior). Nel primo caso prevale una prospettiva

strutturale, che focalizza l’attenzione sulle differenti modalità di

strutturazione delle attività aziendali e degli attori organizzativi,

nell’intento di evidenziarne le peculiarità, le ragioni, le potenzialità e i

vincoli. Il combinato disposto tra struttura organizzativa e struttura

operativa origina una pluralità di forme o configurazioni diverse, la

cui scelta è da porsi in relazione ad un set di variabili, rappresentate

dall’ambiente, dalla strategia, dalla dimensione aziendale dalla

tecnologia e dalla cultura aziendale.

Queste due componenti organizzative sono, ovviamente, tra di loro

strettamente interrelate e capaci di influenzarsi vicendevolmente: la

prima costruisce il modello e lo schema generale e formale e il

copione in base al quale prendono vita i comportamenti degli attori; la

seconda esprime i comportamenti agiti degli attori che, pur

prendendo le mosse da quei modelli, schemi e copioni, li interpretano

alla luce delle determinanti individuali.

1.2 divisione del lavoro, coordinamento e controllo

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La necessità di procedere a valutazioni e scelte di progettazione

organizzativa si manifesta al crescere di dimensione/volume e della

complessità di attività da svolgere e gestire. Nel momento in cui la

domanda di prodotti e la complessità delle attività aumentano,

si avverte la necessità di ridefinire l’intera organizzazione del

lavoro: come dividere il lavoro.

L’emergere della problematica organizzativa si traduce nella

necessità per le organizzazioni di affrontare il tema della divisione

del lavoro e del coordinamento e controllo, di individuare e poi

scegliere tra i possibili e alternativi criteri di divisione del lavoro e tra i

possibili e alternativi strumenti di coordinamento. Le organizzazioni

imprinting

ricevono una sorta di al momento della loro nascita e

auto-generativo

mostrano un carattere , nel senso che le condizioni e

scelte iniziali sono importanti per comprendere e spiegare le

traiettorie future, quindi l’evoluzione nel tempo. Vi sono alcune

caratteristiche fondamentali e originarie destinate e persistere nel

tempo, generalmente riconducibili alla struttura organizzativa

iniziale, alle caratteristiche dell’imprenditore, alla cultura, all’identità,

alle reti di relazione e alla routine.

Le scelte di natura organizzativa concorrono a definire le modalità di

funzionamento delle aziende; esse influenzano i comportamenti

richiesti agli attori, chiarendo i compiti e gli obbiettivi da perseguire,

gli ambiti di discrezionalità, le linee di responsabilità, le modalità di

interazione reciproca finalizzata al coordinamento degli apporti

individuali. I processi di decisione si attivano in relazione

all’articolazione dei canali di comunicazione e al fluire delle

informazioni. Possibili sintomi di un’inadeguatezza delle soluzioni

organizzative sono uno scarso impegno, inerzia, passività, e

demotivazione del lavoro. Nella maggior parte dei casi, complessità e

criticità della dinamica organizzativa e l’inadeguatezza delle soluzioni

stesse, hanno sintomi e manifestazioni che tendono a manifestarsi

con ritardo nella vita aziendale e con segnali deboli, ma che

necessitano di essere tempestivamente colti. Infatti, le conseguenze

di tali problematiche risultano evidenti: una riduzione della

produttività individuale, performance complessive insoddisfacenti,

pertanto un peggioramento degli equilibri economico-finanziari

dell’azienda.

Tutto ciò evidenzia, appunto, la criticità della problematica

organizzativa; pertanto è fondamentale sottolineare l’importanza dello

sviluppo di un insieme di conoscenze, capacità, sensibilità e

consapevolezza relative all’intervento delle variabili organizzative in

grado di fare la differenza nel promuovere e sostenere il successo

e lo sviluppo aziendale. La carenza di queste competenze si

presenta quale possibile fattore di ostacolo alla creazione di un

vantaggio competitivo sostenibile.

Quando si deve progettare o riprogettare un organizzazione si rende

anzitutto necessaria una “decodifica” delle caratteristiche del

contesto esterno in cui opera l’azienda , come pure delle condizioni

operative interne. È poi centrale la conoscenza delle regole e dei

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principi organizzativi che permettono una corretta analisi e

valutazione dei problemi, in modo da chiarire le azioni e direzioni del

cambiamento da intraprendere. La padronanza delle competenze

organizzative gioca un ruolo centrale: essa sostiene

l’implementazione delle soluzioni organizzative con piena cognizione

delle molteplici e fisiologiche resistenze al cambiamento che possono

sorgere.

1.2.1 specializzazione e interdipendenze

La divisione del lavoro consiste nella scomposizione di un

flusso di lavoro

determinato in un insieme di operazioni che vengono

svolte in maniera separata al fine di conseguire vantaggi in termini di

efficienza ed efficacia.

Esso produce due tipi di conseguenze: una di natura organizzativo-

sociale-culturale, sintetizzabile nel concetto di specializzazione

delle mansioni assegnate a un attore organizzativo; l’altra di natura

tecnico-razionale, riconducibile all’emergere di interdipendenza

tra attività divise e specializzate. Dal punto di vista organizzativo la

divisione del lavoro porta a una specializzazione delle attività, la quale

può essere, logicamente, più o meno spinta a seconda di alcune

circostanze, quali per esempio la natura delle attività, il livello di

competenze richieste agli attori, la stabilità del contesto nel quale

opera l’azienda e così via.

La specializzazione va intesa come una più ampia differenziazione,

vale a dire l’acquisizione di alcuni caratteri distintivi riferiti allo

sviluppo di specifiche competenze, ma anche di linguaggi, modalità,

processi e procedure di lavoro, atteggiamenti, modi di pensare, vedere

e interpretare le situazioni. Tale differenziazione si palesa del tutto

funzionale al conseguimento degli obbiettivi aziendali, potendo dotare

l’azienda di più elevate capacità di sopravvivenza e sviluppo:

l’organizzazione deve essere in grado di rispondere alle istanze di

cambiamento e innovazioni in modo rapido, efficiente ed efficace;

mantenere le condizioni di efficienza nello svolgimento dei processi

organizzativi interni. Rimanendo legati a queste nozioni, è possibile

scorgere e analizzare, nelle aziende, due categorie di attività, le

attività exploitation ed exploration. Queste ultime sono

opportunamente organizzate, presidiate e gestite tenendo conto delle

rispettive specificità: le prime possono essere ricondotte al complesso

delle unità organizzative impegnate nell’allineare i processi

core business

organizzativi direttamente legati al con i prodotti e i

mercati esistenti; le seconde, invece, alle unità organizzative

chiamate a intercettare e interpretare le tendenze e i

cambiamenti in atto e/o potenziali del mercato competitivo, a

individuare nuovi mercati e sperimentare nuove tecnologie. La

divisione del lavoro genera una differenziazione di orientamenti

sociali, cognitivi, emotivi e culturali da cui derivano identificazione

status

a livello di azienda, di unità organizzativa, e/o di gruppo e , a

livello di mansione.

La divisone del lavoro può basarsi su criteri qualitativi e

quantitativi, che orientano verso una specializzazione spinta i primi,

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più attenuta i secondi. Per quanto riguarda il criterio qualitativo, la

scelta è quella di assegnare attività diverse ad attori diversi, i quali

hanno così la possibilità di imparare a svolgere una o poche attività al

meglio, acquisendo nel tempo crescente padronanza, destrezza e

velocità. La divisione qualitativa del lavoro rende possibile il

conseguimento di elevate economie di specializzazione e di

apprendimento. Tra le implicazioni della scelta di questo criterio di

divisione del lavoro vi è tuttavia il rischio, a livello organizzativo, di

incorrere alla cosiddetta incapacità addestrata; essa si manifesta

quando l’apprendimento specifico, focalizzato su un insieme di

tecniche e procedure che hanno condotto nel passato a esiti positivi e

per questo motivo sono state tramandate, e lo sviluppo di altrettanto

specifiche abitudini e orientamenti, destinati a ripetersi in maniera

automatica nel tempo, si traducono a lungo andare in una mancanza

di duttilità nell’applicazione delle competenze e abilità acquisite,

quindi in una difficoltà ad adattarsi a nuove condizioni e situazioni,

a comprendere quando si rendono necessari cambiamenti nei

comportamenti da tenere. Si possono quindi creare le premesse per

una rigidità del sistema organizzativo a fronte di cambiamenti del

contesto ambientale.

Con il criterio di divisione quantitativo, il lavoro assegnato tende a de-

specializzarsi, potendo ogni singolo lavoratore svolgere il complesso

intero delle attività che si rendono necessarie; in questo nuovo

modello, ciascun dipendente ha la piena e totale padronanza del

risultato finale, può applicare in maniera flessibile l’intero range di

competenze acquisite e sviluppate nel tempo. Ciò può favorire una più

elevata ampiezza nelle competenze utilizzate e una flessibilità

culturale, con ricadute positive in termini di adattabilità del sistema

organizzativo. Le implicazioni di natura tecnica e relazionale della

divisione del lavoro sono da ricondursi alle interdipendenze che si

vengono a generare tra attività suddivise, individuali, di gruppo, di

azienda, tra aziende; ciò che facilità la gestione di interdipendenze

specifiche tra le attività e gli attori sono gli intensi processi di

comunicazione. La divisione del lavoro crea quindi relazioni più o

meno intense di dipendenza tra attori, unità organizzative, aziende,

che rendono necessario uno scambio di risorse, che possono essere

informazioni, conoscenze, materiali, documenti.

È importante aggiungere che qualsiasi flusso di lavoro, variamente

scomposto e frammentato, necessita di essere funzionalmente

ricomposto a unità, di essere regolato con riferimento alle risorse

semilavorati

assorbite, alla coerenza quali-quantitativa dei prodotti, ai

tempi richiesti per lo svolgimento delle singole attività, prevedendo e

anticipando in questa regolazione, per quanto possibile, possibili

imprevisti e opportuni interventi correttivi.

Capire la dinamica degli aspetti informali vuol dire poter valutare il

grado di adeguatezza delle soluzioni organizzative.

1.1.2 coordinamento e controllo

Il fabbisogno di coordinamento per un organizzazione deve essere

inteso come azione organizzativa orientata a ricondurre a un fine

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comune le attività e i comportamenti degli attori. Il problema del

coordinamento coinvolge una pluralità di dimensioni; si rende

necessario collegare, raccordare allineare attività divise (dimensione

tecnica), individuando e predisponendo adeguati strumenti in grado

di favorire scambi informativi/comunicativi adeguati e rispondenti alle

diverse esigenze.

Occorre anche armonizzare il complesso delle differenze generate

dalla divisione del lavoro, con riferimento a conoscenze, esperienze,

orientamenti, atteggiamenti che necessitano di completarsi l’un con

l’altro, promuovendo una loro integrazione (dimensione

organizzativa). Si devono infine creare condizioni favorevoli

all’azione cooperativa, affinché gli attori organizzativi si sentano

spinti, spronati, motivati, percependo l’esistenza di un qualche

interesse comune, che si configura contemporaneamente come

organizzativo e individuale (dimensione motivazionale). La

dimensione comportamentale, pur sottostante all’esigenza tecnica

del coordinamento risulta spesso decisiva, perché intende evidenziare

una volontà da parte degli attori organizzativi a lavorare insieme, per

un vantaggio reciproco; quest’ultimo può essere raggiunto nella

misura in cui scelte organizzative, riescono a realizzare un equilibrio

tra gli specifici fini organizzativi e i movimenti individuali, come il

confronto tra i contributi offerti all’organizzazione e i benefici

ottenuti/ottenibili.

La cooperazione si basa sulla collaborazione e intende promuovere

un’idea di organizzazione che ne enfatizza il complesso dei

collegamenti tra parti e attori andando aldilà di quelli che sono i

confini individuati dalla divisione del lavoro; il potere e la

responsabilità diventano condivisi e fortemente sinergici, in quanto

riferite a un insieme anch’esso condiviso di visioni, valori, obbiettivi.

Questa consapevolezza facilita i processi di comunicazione,

fondamentali per per il trasferimento e la condivisione di informazioni

e conoscenze tra le diverse parti e attori dell’organizzazione; il

coordinamento si presenta come il risultato di un azione di influenza

che può fare leva su fattori diversi: su elementi materiali,

sull’autorità, sulla condivisione di valori e obiettivi.

È infine importante sottolineare la dimensione del controllo;

quest’ultimo va a braccetto con il coordinamento, per quanto distinti

sono infatti strettamente collegati. Il controllo entra nella

problematica della ricerca di coordinamento, come momento di

verifica e di valutazione, per accertarsi se le scelte compiute hanno

soddisfatto insieme gli obiettivi di efficienza ed efficacia nell’utilizzo

di risorse scarse. Questo momento di valutazione è fondamentale,

una sorta di chiusura del cerchio delle scelte legate alla problematica

organizzativa.

1.3 le scelte organizzative a supporto della creazione del valore

Le scelte organizzative influenzano l’economicità aziendale e la

competitività duratura sui mercati, vale a dire sulla creazione del

valore per l’azienda. Secondo la resources based-view, la capacita

dell’azienda di creare valore passa sempre di più attraverso la

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dotazione di un set di risorse disponibili, intese come capacità e

competenze degli attori organizzativi. Prese singolarmente, tali abilità,

costituiscono lo stock di conoscenze dell’impresa, ossia la dimensione

del capitale intellettuale; solo grazie all’organizzazione è possibile

esprimere questo “capitale“ nella sua dimensione dinamica, cioè

come flusso, il quale costituisce una componente importante per la

generazione e rigenerazione di valore per l’azienda.

Oggi si tende a parlare sovente di competitività aziendale basata sulle

competenze distintive, concetto che ha interessato anche le aziende

pubbliche che, senza esclusione alcuna, ormai si trovano anch’esse a

fronteggiare una forte competitività non solo da parte del privato ma

anche delle altre organizzazioni pubbliche. Anche il concetto di

economicità, uno dei principi fondamentali della gestione aziendale,

risulta sempre più chiave per raggiungere l’obbiettivo primario della

creazione del valore: l’organizzazione deve trovarsi in una costante

condizione di equilibrio economico, monetario e finanziario.

Il contributo dato dalle scelte organizzative è quello di sostenere le

condizioni di efficienza ed efficacia aziendale, insieme al benessere

complessivo dei lavoratori. Nello specifico, l’efficacia si collega alla

capacità di un sistema organizzativo di raggiungere gli obbiettivi

desiderati e può anch’essa essere misurata in termini di rapporto tra

risultati conseguiti e risultati attesi. l’efficacia è un tema

multidimensionale, nello specifico a tre dimensioni: efficacia rispetto

agli input, efficacia rispetto ai processi e efficacia rispetti agli output.

Pur risultando diverse, queste tre dimensioni sono tra di loro

strettamente collegate e destinate a influenzarsi reciprocamente,

potenziando o depotenziando i risultati conseguiti lungo una sola delle

dimensioni richiamate. L’efficienza si collega al complesso delle

risorse scarse che vengono utilizzate e rivolge l’attenzione alle

modalità del loro impiego ai fini della realizzazione di un dato

risultato: si è soliti esprimere questo valore tramite il rapporto tra

output (risultati attesi) e input (le risorse impiegate per

ottenerli). La misurazione dell’efficienza può essere puntuale o

globale; la prima fa riferimento a un sottosistema

dell’organizzazione, come per esempio una funzione, una divisione,

uno stabilimento e così via, venendo misurata in maniera separata e

isolata dall’intero contesto aziendale. L’efficienza globale, invece,

riguarda l’intera azienda e presenta un carattere sistemico; è

importante avere chiaro che quest’ultima non consegue per semplice

sommatoria di efficienze puntuali: la divisione del lavoro impone che,

con l’ausilio del coordinamento, si raggiunga una migliore

utilizzazione com