Marketing - Appunti parte 1 (Unità 1-5)

QUINTA UNITA’

I tre livelli del processo di posizionamento

La segmentazione e il targeting sono decisioni strategiche di marketing che

hanno per oggetto la domanda e selezionano i segmenti più adatti ad essere

soddisfatti dalla nostra impresa. Il posizionamento è invece la decisione

strategica che ha per oggetto l’offerta dell’impresa, in particolare ci chiediamo,

organizzando le decisioni su tre livelli, in quale area di business vogliamo

competere rispetto ai nostri concorrenti e in particolare qual è l’immagine che

vogliamo comunicare al mercato obiettivo (target).

Il primo livello di posizionamento, ovvero il posizionamento strategico,

coincide in gran parte con la decisione di segmentazione strategica che

abbiamo già discusso. Esso implica la scelta dell’/delle aree strategiche d’affari

in cui vogliamo competere, considerando di nuovo lo spazio tridimensionale del

modello di Abell.

Il secondo livello di posizionamento, ovvero il posizionamento sul segmento

(targeting) coincide esattamente con il targeting. Definiamo su quale

specifico segmento di mercato vogliamo agire.

Il terzo livello di posizionamento è il posizionamento competitivo-

percettivo.

Il posizionamento del prodotto

Quando parliamo di posizionamento ci riferiamo all’immagine che la nostra

impresa vuole trasmette al mercato target. Come vogliamo essere

immediatamente riconosciuti?

Dobbiamo immaginare che la mente del consumatore sia raffigurata come uno

spazio percettivo, e noi abbiamo bisogno di identificare una specifica posizione

che vogliamo occupare, e deve trattarsi di una posizione distintiva, cioè

dobbiamo definire un’immagine che ci renda unici, distinti dai concorrenti e

ben comunicata con le leve di marketing.

Sebbene il posizionamento vada spesso associato alla leva di marketing per

l’eccellenza, ovvero la comunicazione, in realtà il posizionamento si riverbera

su tutte le leve di marketing.

Il posizionamento percettivo-competitivo

Il posizionamento è competitivo in quanto, per sua natura, quando si conduce

un’indagine di posizionamento, confrontiamo le percezioni che hanno i

consumatori rispetto ad una serie di brand in concorrenza tra di loro su un

certo segmento target ad esempio.

Il posizionamento è anche percettivo, in quanto le decisioni di posizionamento

vanno prese rispetto alle percezioni dei consumatori target, e questo non è

scontato perché spesso capita che per motivi di tempi o di budget, le analisi di

posizionamento potrebbero essere svolte fidandosi delle percezioni dei

manager. Sarebbe necessario invece condurre analisi di posizionamento

ascoltando e misurando le percezioni dei consumatori sui brand in concorrenza

tra di loro.

Ecco il terzo livello decisionale di posizionamento, il posizionamento percettivo-

competitivo: le decisioni di posizionamento vanno prese tenendo conto dei

concorrenti ma basandosi sulle percezioni dei consumatori.

Lo strumento principale che si usa per condurre analisi di posizionamento sono

le mappe di posizionamento. Essa è una rappresentazione geometrica

(tipicamente sugli assi cartesiani, dunque sono rappresentazioni

bidimensionali) delle posizioni di un set di imprese/brand in competizione fra di

loro.

Un esempio:

N.B: verso il centro ci sono valutazioni medie, non valutazioni che valgono 0.

Abbiamo identificato le due dimensioni, gusto e divertimento, ora vediamo le

valutazioni dei concorrenti rispetto ai due criteri. In primo luogo è bene fare

una valutazione assoluta, ovvero si valutano le posizioni dei concorrenti sulle

due dimensioni, in seguito si attua poi una valutazione relativa, prendendo

in considerazione i brand geometricamente vicini tra di loro (Maxibon e

Cucciolone), ovvero simili e dunque facendo confronti in termini di vicinanza

(che significa similarità) e distanza (che significa distintività) tra i brand. Se due

brand sono simili, verosimilmente competono sullo stesso target e sono

percepiti come sostituiti, però su entrambe le dimensioni, Maxibon è più su

rispetto a Cucciolone.

Le informazioni che otteniamo sono:

- Valsoia ha basso divertimento e basso gusto

- L’apparente leader su queste due dimensioni sembrerebbe essere il

Maxibon, il quale ha il punteggio più alto sia sul gusto che sul

divertimento

- Twix ha un buon gusto però è negativo sul divertimento, questo

perché magari è dedicato ad un segmento diverso (di adulti)

- In molti casi, la posizione intorno al centro della mappa è la

peggiore possibile, in quanto non ci distinguiamo rispetto agli altri

ma rimaniamo nella media.

Prima abbiamo detto che Valsoia sembrerebbe il peggiore tra tutti i gelati, ma

quello che ci dobbiamo chiedere è: Valsoia, con quella posizione e con

quell’immagine rispetto a quelle due dimensioni, è in una posizione positiva o

negativa? A primo impatto diremmo negativa, ma in realtà esiste un segmento

di consumatori che ricerca proprio questo tipo di prodotto.

Stessa cosa per il Twix, che viene percepito come poco divertente ma è molto

gustoso, quindi anche qui magari ci sarà un segmento di consumatori a cui non

importerà provare divertimento ma saranno interessati solo al gusto e lo

compreranno. Se così fosse, sia Twix che Valsoia hanno in realtà una buona

posizione.

In generale una mappa di posizionamento ci può anche dare informazioni sui

cosiddetti vuoti d’offerta, cioè, se su una mappa c’è una zona vuota in cui

non compare al momento nessun concorrente, ma ci potrebbe essere mercato,

allora c’è un vuoto d’offerta. Questa è un’informazione preziosa per i potenziali

nuovi entranti.

Le analisi di posizionamento

I diversi approcci analitici utilizzabili per condurre analisi di posizionamento

sono: - Management-based: approcci analitici si basano sulle valutazioni

dei manager (su dati raccolti su di essi)

- Customer-based: approccio analitici che prevedono una raccolta

di dati sui consumatori (auspicabilmente target)

È preferibile un posizionamento customer-based in quanto, come abbiamo

detto, per costruire un posizionamento percettivo-competitivo, dobbiamo

costruire un posizionamento nelle percezioni dei consumatori e per farlo

dobbiamo intervistare i consumatori. In alcuni casi non abbiamo budget a

disposizione per intervistare i consumatori o non ne abbiamo il tempo e in quel

caso dobbiamo accontentare di analisi management-based, accontentandoci di

fidarci delle competenze ed esperienze dei manager per avere una posizione il

più possibile realistica delle posizioni dei concorrenti.

Le tecniche customer-based possono essere distinte in:

- Tecniche univariate: si basano sull’analisi delle variabili rilevanti

una alla volta

- Tecniche multivariate: tecniche statistiche più sofisticate in

grado di analizzare simultaneamente più variabili

Le tecniche management-based possono essere distinte in:

- Poor-positioning

- Mappe basate sull’esperienza (dei manager)

- Analitico à la Fishbein

Poor positioning (posizionamento povero)

Approccio che si utilizza in un caso ben specifico: quando le marche/i prodotti/i

modelli che vogliamo confrontare tra di loro sono valutati dai consumatori sulla

base di caratteristiche organolettiche, ovvero degli attributi che possono essere

valutati in modo tendenzialmente oggettivo, ad esempio perché misurabili

numericamente in modo puntuale ed oggettivo.

Mappe basate sull’esperienza (dei manager)

In questo caso chiediamo ad uno o più manager esperti del business che

stiamo realizzando di costruire una mappa di posizionamento, identificando le

dimensioni rilevanti e le posizioni dei concorrenti. Questo tipo di approccio

funziona bene se ci troviamo di fronte a manager particolarmente esperti del

business, ma si tratta comunque di un approccio rischioso in quanto non è

detto che la visione dei manager rappresenti la visione effettiva dei

consumatori.

Indice di Fishbein

Esso era uno dei modelli con cui provavamo a raccontare cosa succedeva nella

black box del consumatore. Si tratta di una semplice somma ponderata:

identifichiamo una serie di attributi e di raccogliere dei dati sul peso

d’importanza di ognuno degli attributi e sulle valutazioni su ogni attributo per

ogni brand concorrente che vogliamo confrontare.

Si tratta di una tecnica univariata perché sebbene compaiano ad esempio 4

variabili. Non si tratta infatti di una tecnica che tiene conto delle relazioni tra i 4

attributi, li usa uno alla volta come una somma ponderata senza considerare se

le variabili siano correlate tra di loro.

L’indice di Fishbein può essere considerato sia per le tecniche management-

based in quanto assumiamo di aver raccolto i dati sui manager, ma anche per

le tecniche customer-based, raccogliendo dati sui consumatori.

Con gli stessi dati (importanza e valutazione) si possono applicare alcune altre

tecniche customer-based univariate: snake plot, mappe di posizionamento

Lo snake plot

Si tratta di una tecnica grafica. Esso non rappresenta il grado di importanza

degli attributi ma solo i punteggi di valutazione. I 4 attributi sono messi tutti

sullo stesso piano sull’asse delle x mentre sull’asse delle y ci sono le

valutazioni per i 4 brand che vengono rappresentate come delle linee spezzate

colorate. Il vantaggio di quest’approccio è che in modo intuitivo e rapido è

possibile identificare il leader sui 4 attributi. Si tratta di un’analisi univariata.

La quadrant analysis

Essa prevede la costruzione di una sorta di mappa posizionamento ma con

delle caratteristiche specifiche in quanto gli assi cartesiani nella quadrant

analysis sono SEMPRE i seguenti:

- Sull’asse delle x misuriamo il differenziale di performance

- Sull’asse delle y misuriamo l’importanza degli attributi

Questo tipo di analisi si svolge non in posizione neutrale, ma invece impone

che venga realizzata nella prospettiva di una specifica impresa.

Esempio: Samsung vs Iphone

Assumiamo la prospettiva di Samsung rispetto ad Iphone

Attributo Peso Performance Performance

Samsung Iphone

Peso 0,20 6 6

Ricezione 0,40 7 9

Servizi aggiuntivi 0,10 7 9

Dimensioni 0,30 7 7

Totale 1

Se gli attributi vengono misurati in termini di importanza come 0,20, 0,30,

0,40, 0,10 = 1, che valore consideriamo al centro come spartiacque? Non

possiamo usare 0 in quanto se lo usassimo gli attributi sarebbero tutti

importanti, ma un valore ragionevole da dare è 0,25, quindi 1:4 = 0,25 (cioè

1/k = peso medio degli attributi), quindi distinguiamo così attributi più

importanti della media e attributi meno importanti della media. Se la scala

fosse stata da 1 a 7, avremmo inserito c