Marketing - Appunti completi

ANALISI DEI FATTORI STRUTTURALI DELL'AMBIENTE COMPETITIVO

Modello che si rifà ad un paradigma:

STRUTTURA - CONDOTTA - PERFORMANCE

L'ipotesi è quella che la struttura di un business (o di un settore) influisca sulla condotta delle imprese che operano in quel settore. Per condotta si intende la strategia, in particolare la strategia competitiva, e che quest'ultima influisca sulla performance e sui risultati delle imprese.

Necessità di allargare l'analisi ai soggetti che fanno parte dell'ambiente competitivo, quindi non solo i concorrenti diretti. Questo perché anche le caratteristiche e le strategie di questi altri soggetti influiscono sulle scelte strategiche e sulle performance dell'impresa.

Grado di concentrazione: Numero dato dalla sommatoria delle quote di mercato delle prime n imprese presenti sul mercato.

Elasticità incrociata: Se il risultato è pari a 0 significa che al variare del prezzo del bene 2, la...

quantitàdomanda del bene 1 non cambia;→ Se il risultato è positivo significa cheall’aumentare del prezzo del bene 2,aumenta anche la quantità domandatadel bene 1; viceversa alla diminuzionedel prezzo del bene 2BENI SOSTITUTI;→ Se il risultato è negativo significa cheall’aumentare del prezzo del bene 2,diminuisce la quantità domandata delbene 1; viceversa alla diminuzione delprezzo del bene 2BENI COMPLEMENTARI.Permette di comprendere il tipo di relazione tra due prodotti e il grado di sostituibilità tra i due.➢ Concorrenza diretta: Discende da una serie articolata di fattori, ognuno dei quali incide sull’intensitàcompetitiva sia singolarmente che in combinazione con gli altri;➢ Potenziali entranti: Soggetti potenzialmente interessati al business dell’impresa, e che quindi sono in gradodi entrare nel settore proponendo una propria offerta di valore per il cliente.In merito ai potenziali entranti,

Il benchmarking è un processo continuo che implica la misurazione, descrittiva o quantitativa, di un fenomeno. Può essere applicato ai prodotti, ai servizi e ai processi gestionali aziendali. Come parametro di confronto vengono prese in considerazione le "imprese leader" di un qualsiasi settore.

La quota di mercato è un indicatore sintetico della forza competitiva di un'impresa rispetto ai concorrenti in un determinato mercato. È relativa rispetto a un'impresa concorrente e permette di sintetizzare la nostra forza competitiva rispetto a un concorrente diretto. Può essere espressa in percentuale sia in base al volume totale della quantità dei prodotti venduti sia in base al valore.

percentuale tra il fatturato dell'impresa ed il prodotti venduti dall'impresa ed il volume in fatturato totale dell'area di business in un totale della quantità dei prodotti venduti da tutte determinato tempo e in un determinato ambito le imprese nell'area di business in un determinato geografico. tempo e in un determinato ambito geografico. La scomposizione della quota di mercato può essere calcolata a 2 diversi livelli: A livello retail ❖ → Viene studiata la dinamica della quota di mercato dal punto di vista della relazione con i distributori. Questo indicatore mostra quanto pesano i nostri clienti trattanti sul totale delle vendite del mercato (stima se i distributori dell'impresa rappresentano anche i distributori più importanti nel mercato. Considera la quantità di prodotti dell'impresa rispetto al totale venduto nella categoria da parte dei distributori. tra ivari distributori. Rappresenta un indicatore di stima di quanto la nostra impresa rappresenti un fornitore importante e riesca ad essere presente negli assortimenti dei suoi clienti distributori. A livello consumer: ❖ → Viene studiata la dinamica della quota di mercato dal punto di vista della relazione con i consumatori. Misura quanto l'impresa riesce a coprire il mercato in termini di numerosità dei clienti rispetto ai clienti totali. Esprime il livello di fedeltà dei propri acquirenti, considerato che si riferisce alla quantità media di prodotti acquistata dai clienti dell'impresa rispetto alla quantità media acquistata dal cliente dell'impresa rispetto al totale di prodotti acquistati da quegli stessi clienti con riferimento al mercato. Esercitazione – Quota dilivello consumer: Dati: - Numero di famiglie italiane che acquistano acqua in bottiglia di plastica: n. 15.000.000; - Quantità di acqua comprata complessivamente dalle famiglie italiane: lt. 582.524.000; - Numero di famiglie acquirenti di acqua "Levissima" in Italia: n. 3.000.000; - Quantità di acqua comprata dalle famiglie acquirenti di acqua "Levissima": lt. 150.000.000; - Quantità di acqua "Levissima" acquistata dalle famiglie acquirenti di acqua "Levissima": lt. 60.000.000. Quota di mercato di "Levissima" (in quantità) nei suoi componenti, a livello consumer: QM = (n x iQ) / (ciN x ctQ) QM = (3.000.000 x 60.000.000) / (15.000.000 x 582.524.000) QM = 10,3% Quindi, la quota di mercato di "Levissima" (in quantità) nei suoi componenti, a livello consumer, è del 10,3%.

Livello Retail

Dati:

• Quantità di acqua acquistata complessivamente dai 7.300 supermercati italiani: lt. 1.682.027;
• Quantità di acqua "Levissima" acquistata dai 3.650 supermercati: lt. 200.000;
• Quantità di acqua acquistata dai supermercati acquirenti di acqua "Levissima": lt. 1.000.0000.

Q = 200.000

iACS = 1.000.000

IQ = 1.682.027

totD = 3.650

ID = 7.300

tot200.000 1.000.000

QM = x = 0,2 x 0,6 = 12%

i 1.000.000 1.682.027

3.650 1.000.000 7.300 1.000.000

x x =7.300 3.650 1.682.027 1.682.027

VANTAGGIO COMPETITIVO e STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE

In ciascun settore di business in cui l'impresa ha deciso di essere presente deve decidere come operare per acquisire un vantaggio cui concorrenti.

Un'impresa possiede vantaggio competitivo sui suoi competitor quando ottiene in maniera continuativa una redditività superiore o quando ha la possibilità di superarla.

Si ha vantaggio competitivo quando il differenziale di valore creato, rispetti

Ai concorrenti, è superiore al differenziale di costo che si deve sostenere. In particolare, il vantaggio competitivo fa specifico riferimento al possesso di capacità distintive in grado di garantire tale differenziale, inteso quale gap tra il valore di scambio conseguibile, ovvero il prezzo massimo che il cliente sarebbe disposto a pagare, considerando il valore percepito ed i prezzi dei concorrenti, ed i costi totali sopportati.

Porter afferma che il vantaggio competitivo "deriva fondamentalmente dal valore che un'azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall'impresa per crearlo".

Caratteristiche del vantaggio competitivo:

• Durevolezza nel tempo;
• Difendibilità dai competitor;
• La sua redditività o profittabilità è maggiore rispetto a "meccanismi di isolamento";

imprese concorrenti in maniera− Rilevanza agli occhi del cliente. continuativa nel tempo.Tipologie di vantaggio competitivo:
▪ Esterno: Si basa su caratteri e qualità distintive del prodotto e della marca, in grado di aumentarne la
VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE→performance o ridurne i costi di utilizzo per il cliente
Si basa sul differenziare il prodotto agli occhi dei clienti rispetto i prodotti concorrenti.
La fonte esterna si basa su delle caratteristiche particolari del prodotto che vanno ad aumentare il valore che i clienti
percepiscono di esso, che lo rendono quasi unico.
▪ Interno: Si basa sulla capacità dell’impresa di gestire i costi della marca-prodotto in modo più efficiente
VANTAGGIO DI COSTO.→rispetto ai competitor
Si forma all’interno dell’impresa, in quanto il vantaggio si basa sulla capacità di realizzare il prodotto a costi più bassi rispetto ai
concorrenti, competendo così silla base del prezzo.
agisce all'interno dell'impresa per recuperare efficienza in modo da ridurre i costi e poter abbassare i prezzi, avendo così costi inferiori e profitti maggiori. Queste strategie sono frutto della combinazione di due elementi: - Fonti del vantaggio competitivo, - Ampiezza del mercato in cui si vuole operare. I vantaggi competitivi più solidi si hanno attraverso la combinazione di entrambe le tipologie strategiche di costo e differenziazione. vantaggio competitivo interno Il genera valore, in quanto permette all'impresa di sostenere un costo di produzione unitario inferiore a quello dei competitor, attraverso le seguenti modalità: - Economie di scala - Riduzioni del costo unitario del prodotto ottenibili attraverso l'utilizzo di tecnologie avanzate - Efficienza nella gestione delle risorse umane - Ottimizzazione dei processi produttivi - Controllo dei costi di approvvigionamento - Utilizzo di materie prime a basso costo - Riduzione degli sprechi e degli scarti di produzione Queste strategie permettono all'impresa di ottenere un vantaggio competitivo interno, che si traduce in una maggiore efficienza e in una riduzione dei costi di produzione.