Marketing

Analisi P.E.S.T. e Analisi S.W.O.T.

L'analisi P.E.S.T. (di contesto) e l'analisi S.W.O.T. (interna ed esterna) sono due sistemi d'analisi necessari per studiare la situazione esterna ed interna all'impresa, i suoi concorrenti e le sue forze e debolezze.

I concorrenti possono essere allargati anche ad altri settori, come ad esempio quelli che coinvolgono anche il medesimo settore di produzione; per avere una vera visione della minaccia competitiva, è necessario quindi considerare anche le forze competitive indirette. Michael Porter, nel 1982, ne evidenziò 5: alla concorrenza tradizionale di riferimento (aka diretta), associava i fornitori interagibili a valle (nel senso che si ritrova a distanza), i produttori di servizi sostitutivi, i clienti interagibili a monte ed i nuovi entranti (aka barriere d'entrata, sono le nuove aziende che si approcciano al medesimo campo; si dividono in basse ed alte barriere, e si riferisce alla facilità d'inserimento nel settore.

Possono essere anche date da: conoscenze, competenze tecnologichee pratiche -brevetti, skills ed iper specializzazione).Avendo definito la concorrenza, come è possibile analizzarla? Ci vengono in soccorso tre strumentifondamentali: le mappe di posizionamento (mappe cartesiane con valori confrontabili, cheoggettivamente o soggettivamente analizza due aziende, due imprese culturali, o così via;prendiamo ad esempio il settore automobilistico, che suddivide in trend e classico -Lamborghini eFerrari, oppure l'arredamento con design alto e basso -Kartell e Le Fabriel), il benchmarking(trovare gli elementi di confronto tra due realtà) e le best practices; sono tutte tipologie di analisisemi-controllabili. L'ultimo tassello da analizzare brevemente è nominare i clienti alla quale ci affacciamo; il nostropotenziale mercato viene analizzato secondo una scala di livelli, segmentati in base alle nostreesigenze, o in generale aquanto l'azienda sta raggiungendo il suo pubblico di riferimento), e infine il mercato totale (aka l'intero mercato di riferimento, che comprende tutte le persone che potenzialmente potrebbero acquistare il prodotto). Per comprendere quale mercato rivolgersi, è importante analizzare e valutare tutte queste categorie. Il mercato potenziale ci indica quante persone potrebbero essere interessate al nostro prodotto e avere la capacità economica per acquistarlo. Il mercato disponibile ci indica invece quante di queste persone si trovano nella zona geografica in cui l'azienda è accessibile. Il mercato disponibile qualificato è una fetta di mercato che viene ristretta per legge o per specifiche caratteristiche culturali. Ad esempio, alcuni prodotti possono essere destinati solo a un pubblico adulto o a persone con un certo livello di istruzione. Il mercato servito è il gruppo di persone a cui l'azienda si rivolge in modo specifico, ristretto rispetto al mercato potenziale. Questo è il target di marketing dell'azienda e analizzarlo è fondamentale per valutare l'efficacia della comunicazione pubblicitaria. Infine, il mercato totale rappresenta l'intero mercato di riferimento, che comprende tutte le persone che potenzialmente potrebbero acquistare il prodotto. In conclusione, per individuare il mercato a cui rivolgersi è necessario analizzare e valutare tutte queste categorie, in modo da comprendere il potenziale di vendita e l'efficacia delle strategie di marketing.le motivazioni del mancato acquisto) ed il mercato penetrato (aka la fetta di mercato che acquista, e la sua analisi è volta a riconoscere il tasso di gradimento del prodotto). Ogni categoria ha il suo utilizzo in uno studio approfondito, per ottenere un'analisi del mercato più accurata in base alle esigenze dell'impresa; la segmentazione del mercato, quindi, è indispensabile per una strategia di marketing efficace. Questa segmentazione segue determinati parametri, divisibili in quattro macrocategorie come stabilito da Michael Porter: la parte geografica (data dall'area specifica, la densità di popolazione ed il clima), quella demografica (che comprende età, sesso, composizione della famiglia del pubblico), quella comportamentistica (che comprende stile di vita, modus vivendi, frequenza d'acquisto e fedeltà alla marca), e quella psicografica (socialità, ambizioni, impulsività e carattere). Ogni segmento presenta isi rivolge a diversi segmenti di mercato con strategie specifiche). Per raggiungere il successo nel mercato, è fondamentale identificare il segmento di mercato più adatto alle proprie esigenze. Questo segmento deve essere misurabile, ovvero le sue dimensioni, il potere d'acquisto e il profilo dei consumatori devono essere chiaramente definiti. Inoltre, il segmento deve avere dimensioni accettabili, cioè ampie e profittevoli, e una redditività accettabile. Un altro aspetto importante è l'omogeneità comportamentale di acquisto e consumo. I consumatori all'interno del segmento devono essere concettualmente distinguibili e devono rispondere in modo diverso a programmi ed elementi del marketing mix. La raggiungibilità o accessibilità del segmento è un altro fattore cruciale. Il segmento deve poter essere raggiunto e servito in modo efficace. Infine, la persistenza temporale è un elemento da considerare. Ad esempio, i bisogni di vestirsi di un ragazzo non sono gli stessi di un adulto, quindi il cliente deve essere massimizzato nel tempo in cui può acquistare il prodotto dedicato. La scelta del segmento obiettivo determina il target, ovvero il pubblico a cui ci si rivolge. Questa scelta influisce sulle strategie di marketing, che possono essere indifferenziate (rivolte indiscriminatamente), concentrate (su un unico target, ad esempio una nicchia di mercato) o differenziate (rivolte a diversi segmenti di mercato con strategie specifiche).unisce diversi target). Le figure del processo di acquisto da tener conto nell'analisi della domanda sono principalmente 3, e possono anche coincidere come non: l'iniziatore, quello che avvia il processo di transazione, l'influenzatore (ad esempio un bambino), ed il decisore (come ad esempio un genitore); ovviamente il cliente acquista, il consumatore utilizza il prodotto, come precedentemente analizzato. Il processo d'acquisto può essere scomposto in tre fasi: pre, durante, e post acquisto. La prima fase analizza come nasce il bisogno e il comportamento conseguente - se impulsivo (a rischio economico basso, come gli stand delle gomme al tabaccaio) o ragionato (a spesa ampia, come per un'automobile) escludendo il fattore soggettivo (emotivo e razionale); qui possono inserirsi anche altre figure, come quelle sopra citate. La seconda fase prevede l'approccio o al negozio fisico o online, studiando il layout del percorso che il cliente deve fare, o

Quanto tempo ci impieghi a navigare sul sito internet, come anche l'esperienza piacevole d'acquisto in rapporto con il venditore, il servizio al cliente e le garanzie. L'ultima fase, infine, nell'ultimo periodo sta acquistando sempre più valore, e comprende la soddisfazione del cliente sul prodotto.

Conclusasi l'analisi, si passa allo stabilimento degli obiettivi, studiati in coerenza con le mission e le vision per dare un'impronta all'impresa: ne esistono di generici non quantificabili e verificabili (espandere la catena a livello internazionale), o di specifici quantificabili e verificabili (costruire entro 5 anni un minimo di 3 aziende sul territorio europeo).

Fin'ora abbiamo racchiuso tutti gli strumenti di analisi in una delle tre branche del Marketing, adesso è necessario discutere sugli elementi rimanenti.

Da Marketing Analitico passiamo a Marketing Strategico quando ci muoviamo dal

backgroundverso gli obiettivi e le strategie: come dei laureandi che mirano alla conclusione dei propri studi, ciascun studente deve coniugare due variabili, una tempistica ed una qualitativa; lo stesso funzionamento è seguito anche da un'azienda. Quali sono le differenze sostanziali? Che, di fronte alla medesima scelta operativa, non tutte le aziende concorderanno secondo la stessa soluzione (come lo studente che rifiuta, quello che accetta, e quello che ci medita). La branca del Marketing Strategico, quindi, veicola un'industria verso un pattern preciso, adattando le scelte ed i tools applicati in base ai contesti. Le tre tipologie fondamentali di una strategia sono: di base/corporate (che interessano l'azienda in sé, l'organo interno), competitive/di business (che coinvolgono il comportamento dell'industria all'interno del mercato), e funzionali (ossia gli organi che compongono l'azienda, come il reparto produzione, vendite, ricerca e sviluppo).

quelle delle risorse umane, del front-end, di marketing ecosì via). Ognuna di esse ha a che fare con tutti i reparti dell’organo aziendale, come quello di produzione, ricerca e sviluppo, e così via.

Le strategie di base o corporate mirano principalmente a tre obiettivi: sviluppo (considera solitamente l’espansione in nuovi mercati e/o la crescita in quello selezionato. È indubbiamente la strategia privilegiata, che investe nel potenziale di un settore, ma comporta un notevole aumento dei costi con una scommessa sull’aumento dei ricavi), risanamento (che prevede diversi tagli al bilancio per far quadrare i conti), e mantenimento (conservazionista, che non punta né a grossi investimenti né ad enormi tagli); talvolta un’industria può mirare ad un mix delle tre.

Per quanto riguarda una strategia di sviluppo, si può distinguere ulteriormente in sviluppo monosettoriale (rafforzando quindi la posizione che già si ha nel settore di riferimento) e sviluppo multisettoriale (espandendosi in settori diversi da quello di riferimento).

si ha assunto nel mercato in cui l'azienda sta lavorando, tramite un'integrazione orizzontale di crescita interna ed acquisizione d'impresesimilari, ed una di tipo verticale a monte ed a valle. I vantaggi di questa scelta sono due, una di costo ed una d'esperienza: la prima, chiamata anche di scala, collega i risparmi al costo, ossia il minor impatto economico all'effetto maggiore; la seconda, invece, si concentra sui risparmi di tempo, migliorando la performance) e polisettoriale (che utilizza due diversificazioni differenti, una laterale che si espande in settori affini, con medesimo target/tecnologie e/o altro, ed una conglomerale opposta, ossia in cui i settori in cui ci si espande non hanno nessuna attinenza gli uni con gli altri. Questo modello punta ad occupare posizioni strategiche in mercati nuovi, compresi di settori e/o comparti differenti da quelli in cui già esisteva; un'impresa può espandersi sia internazionalmente, assicurandosi

nuovi sbocchi all'estero per produzioni in patria e/o estere, si aprendendo una politica di accordi, unendo le sue forze per raggiungere obiettivi altrimenti non raggiungibili). Per quanto riguarda, invece, una strategia di risanamento, può essere necessario eseguire diverse procedure, come: ridimensionamenti, riduzioni, o eliminazioni di attività svolte; in generale si mira ad una riduzione dei costi, con un conseguente miglioramento economico della struttura. Infine, per quanto riguarda una strategia di mantenimento ci ritroviamo in una condizione di stasi sia interna che ambientale; in generale il mercato non subisce cambiamenti degni di nota, la concorrenza non richiede una modifica nei progetti attuati, e così via. Le strategie competitive/di business mirano principalmente a tre obiettivi: leadership del costo (ci si focalizza con un prezzo competitivo per dominare l'ambiente competitivo oligopolio, il più vantaggioso sia per il cliente che per il fornitore.

Una strategia che chiunque può utilizzare nel mercato essenzialmente è quella meno utile a lungo termine), focalizzazione (che studia il target di mercato