Management delle imprese internazionali

ESEMPIO:

Se faccio la pasta e produco i sughi, si parla di diversificazione correlata, sono due prodotti vicini, perché si

vendono tutti e due nel supermercato, si vendono alla stessa tipologia di clientela, i fattori critici di successo

sono un po’ gli stessi.

Se invece faccio la pasta e poi mi metto a produrre biciclette, è sempre una diversificazione però non

correlata, perché sono due settori molto più lontani, diversi gli uni dagli altri.

Quindi diremo che il primo tipo di diversificazione è più correlato, cioè due business sono più collegati; il

secondo invece riguarda una diversificazione non correlata, cioè è un settore completamente diverso.

Quando un’impresa vuole trovare nuovi mercati con i suoi prodotti, si parla pertanto di “diversificazione

geografica” o “internazionalizzazione”. L’internazionalizzazione la possiamo leggere come una

diversificazione geografica, l’impresa cerca nuovi mercati per i propri prodotti.

È comunque una diversificazione in senso lato, però di mercato, tanto è vero che l’internazionalizzazione si

chiama anche “geographic diversification”, cioè diversificazione geografica.

Mentre la diversificazione “tout court” è quella che noi intendiamo come “product diversification”, cioè

diversificazione di prodotto.

Questi sono i percorsi di sviluppo di un’impresa. Un’impresa che voglia crescere ha a disposizione questi

percorsi.

Matrice di Anso4, matrice prodotti-mercati

- Mercati attuali, mercati nuovi

- Prodotti attuali, prodotti nuovi

Dalla combo di queste due dimensioni, l’impresa che vuole crescere ha quattro percorsi di4erenti.

Come tutte le matrici, dobbiamo prima leggere i poli opposti:

- faccio pasta in

Crescita nel business attuale, continuo a produrre il mio prodotto nel mio mercato,

Italia, questo è il mio business attuale.

- Oppure prodotto nuovo in un mercato nuovo, il massimo della diversificazione.

- Gli altri due casi sono casi intermedi.

L’internazionalizzazione è una strategia di sviluppo dell’impresa, è uno dei percorsi di sviluppo che un’impresa

può perseguire.

Le strategie competitive sono la risposta alla domanda “come un’impresa compete nel suo settore?”. E come

può competere? Con la diCerenziazione, focalizzazione, leadership di costo ecc. Si parla di “business

strategy”, cioè strategie a livello di business, cioè strategie competitive.

Queste invece di cui stiamo parlando sono “strategie di sviluppo”, cioè questi percorsi rispondono alla

domanda “dove vogliamo portare l’impresa?”, “quale percorso di crescita vogliamo perseguire?”: sviluppare

nuovi mercati, sviluppare nuovi prodotti, sviluppare prodotti e mercati, oppure crescere nel mercato attuale.

Sono percorsi di sviluppo, cioè rispondono alla domanda “dove?”, “da qui a cinque anni che cosa vogliamo

fare, dove vogliamo portare la nostra impresa?”, si chiamano strategie di sviluppo dell’impresa o “corporate

strategy”.

Le strategie che abbiamo studiato precedentemente in strategia aziendale sono “business strategy”, come

l’impresa compete nel business in cui è presente.

È chiaro che se un’impresa opera in un unico business, le due strategie un po’ si sovrappongono.

Esempio. Un’impresa come Barilla decide di fare le merendine (strategia di sviluppo), poi qual è la domanda

che viene dopo? C’è un ordine logico, c’è una sequenza logica.

- CORPORATE STRATEGY: Livello più alto dell’organizzazione: dove voglio andare? Voglio andare nel

settore delle merendine.

- Una volta che hai deciso di entrare nel settore degli snack, delle merendine, la domanda da porsi è

“come puoi competere nel settore delle merendine? Come vuoi battere i concorrenti che producono

snack e merendine? Quali elementi di di4erenziazione vuoi avere? Si tratta delle strategie

competitive che abbiamo studiato nel corso di “strategia aziendale”.

Le strategie competitive che abbiamo studiato subentrano nella fase successiva, quando l’impresa ha deciso

dove si vuole sviluppare, dove vuole crescere, dove vuole espandersi.

Posto che abbiamo deciso di entrare in nuovo mercato, entrare in un nuovo settore, poi dobbiamo chiederci

“come” vogliamo competere in quel settore, in quel mercato (strategie competitive).

Questo è tutto il tema “strategy”, strategie di un’impresa quindi percorsi di sviluppo che possiamo analizzare

con questa matrice.

Dopodiché entrano in gioco le “strategie competitive”, come competo nei settori in cui opero: faccio

diCerenziazione, leadership di costo, focalizzazione ecc.

A monte c’è stata la domanda “in che settore voglio entrare?”, l’impresa ha deciso di operare in quello

specifico settore.

L’internazionalizzazione la inquadriamo dicendo che può essere definita anche come “diversificazione

geografica”, è una strategia di sviluppo dell’impresa, è uno dei percorsi di sviluppo che un’impresa può

perseguire.

Perché le imprese possono decidere di perseguire questa strategia di sviluppo?

Le motivazioni possono essere tante:

- Un’impresa opera in un mercato che è maturo, un mercato che non cresce più, non si riesce più a

crescere nel mercato attuale.

Esempio. Vendiamo nel mercato italiano pasta, però ci rendiamo conto che questo mercato non

cresce più tanto, non oCre più tante opportunità di sviluppo, di vendere di più, di trovare nuovi clienti.

Allora un’impresa che cosa fa? L’impresa cerca nuovi clienti in altri mercati, cerca soprattutto

clienti in mercati in crescita

Abbiamo studiato il “ciclo di vita del prodotto”, abbiamo distinto i settori maturi dai settori in crescita:

un settore è maturo/saturo quando le vendite totali del settore rimangono più o meno stabili nel

tempo. Oggi il totale delle vendite di pasta in Italia vale “x”, fra un anno il totale delle vendite di pasta,

cioè il fatturato di tutti i produttori di pasta (Rummo, DeCecco, Voiello, Barilla ecc.), è più o meno lo

stesso.

In questi casi diremo che il mercato o quel settore è maturo, un settore è maturo quando la domanda

è stabile, non cresce più. I mercati di molti prodotti, dei nostri paesi sviluppati/occidentali (in Italia, in

Europa), molti settori sono nella fase della maturità, non crescono più.

Pensiamo al settore degli elettrodomestici: ormai è un mercato maturo, sono perlopiù acquisti di

sostituzione, il vecchio elettrodomestico si rompe e ne compri uno nuovo, ma non è un mercato in

espansione, diCicilmente ci sono nuovi clienti.

Quindi un’impresa potrebbe dire “voglio vendere all’estero”, punto all’internazionalizzazione perché il

mercato domestico o4re poche opportunità di crescita. Il mercato domestico è un mercato

maturo. La logica è la stessa: quando diciamo che un settore è maturo, è un settore in cui la domanda

non cresce più.

Stessa logica quando studiamo l’internazionalizzazione: il mercato italiano è un mercato maturo, cioè

la domanda non cresce più, il fatturato totale non cresce più, nel tempo rimane più o meno stabile.

Quindi un’impresa cerca nuove opportunità di sviluppo in nuovi mercati.

Poi i mercati che piacciono di più alle imprese, con quali criteri le imprese scelgono nuovi mercati? Ci

sono mercati che sono più “attrattivi” di altri.

Il business plan sul mondo non si può fare, dobbiamo avere una rosea ristretta di paesi. Come facciamo a

scegliere quali sono i paesi di interesse? Quando un mercato è attrattivo secondo voi (oppure quando un settore

è attrattivo?).

Abbiamo studiato l’attrattività di un settore, dobbiamo prendere questi concetti e traslarli a livello di mercato

geografico, ma la logica è la stessa.

Quali sono le caratteristiche di un mercato o di un settore che lo rendono più attrattivo, cioè più interessante per

le imprese?

• Bassa concorrenza

• Mercato in crescita, la domanda cresce, è l’opposto dei settori maturi: alle imprese piacciono i

mercati in crescita, i settori in crescita.

Perché oggi le imprese vogliono entrare nei cosiddetti “mercati emergenti?” à

Perché sono mercati in cui la domanda cresce a tassi più alti di quanto non crescano in Europa

Indicatori di attrattività: l’andamento della domanda: un’impresa può decidere di andare all’estero

perché cerca opportunità di sviluppo in mercati in crescita.

Spinte all’internazionalizzazione: le motivazioni:

- l’impresa può voler diversificare il rischio: uno dei motivi per cui le imprese diversificano, cioè

entrano in un nuovo settore, è per ridurre il rischio, il rischio di dipendere da un unico settore.

Le imprese diversificano perché se io faccio pasta, merendine, biciclette, posso diversificare il

rischio, cioè le performance di un’impresa non dipendono unicamente dall’andamento di un unico

settore, ma i risultati eventualmente negativi in un settore possono essere compensati da risultati

positivi in un altro settore.

La stessa logica si applica all’internazionalizzazione: un’impresa può voler operare in mercati

geografici di4erenti. Anziché vendere soltanto in Italia, magari un’impresa può voler vendere anche

in Francia, Germania, Portogallo, Spagna ecc. perché in questo modo se la domanda si contrae in

Italia per un qualche motivo (c’è una crisi, c’è un minore potere d’acquisto), però l’andamento

negativo del mercato italiano potrebbe essere compensato dall’andamento positivo di altri mercati.

Un investitore investe i suoi soldi in prodotti finanziari diversi perché così diversifica il rischio. Stessa

logica l’impresa, un’impresa diversifica il rischio, cioè non dipendere da un unico mercato o da

un unico settore, la logica è la stessa.

- Un altro motivo per cui spesso le imprese vanno all’estero è che “imitano” i concorrenti.

Questo vale soprattutto per le imprese più piccole, meno strutturate che non hanno degli spazi di

pianificazione “molto articolati” come può essere quello di una grande impresa, allora le imprese se

vedono che i concorrenti più grandi, più forti del settore entrano in un certo mercato, all