Management

LE STRATEGIE DI FRONTEGGIAMENTO DELLA CRISI AZIENDALE

I sintomi della crisi nelle imprese

L'impresa, nel corso della sua attività, può trovarsi ad affrontare periodi di difficoltà, anche particolarmente intensi e

tali da comportare il rischio della sua dissoluzione e scomparsa dal mercato. Le manifestazioni evidenti di questa crisi

possono caratterizzarsi in modi assai diversi ed essere riconducibili a difficoltà dei seguenti ordini:

Economico: le manifestazioni possono essere dovute al conseguimento di livelli di profittabilità insoddisfacenti, se

o non addirittura di perdite economiche accumulate in più esercizi consecutivi.

Finanziario: tali criticità possono essere dovute, ad esempio, all'esistenza di elevati livelli di indebitamento oppure

o a una sua composizione a livelli di scadenze non adeguate in rapporto agli investimenti.

Competitivo: si pensi, ad esempio, alle situazioni di riduzione della numerosità dei clienti, del fatturato totale, della

o quota di mercato oppure a bassi livelli di customer satisfaction.

Organizzativo: in queste situazioni le competenze manageriali possono non risultare adeguate rispetto alle

o esigenze strategiche e i lavoratori possono manifestare livelli di demotivazione tali da compromettere gli standard

attesi di produttività.

Proprietario: coloro che hanno sottoscritto il capitale sociale dell'impresa possono ostacolare ulteriori processi di

o ricapitalizzazione, visto l'insoddisfatto livello di pay off e i maggiori livelli di rischio percepito.

Sociale: con la crisi d'impresa, lavoratori, fornitori o altri soggetti possono trovarsi a subire situazioni di disagio,

o anche assai rilevanti.

Reputazionale: è evidente che un'impresa, durante la fase di crisi, può compromettere i suoi livelli di legittimazione

o e di reputazione verso una molteplicità di stakeholder, con una conseguente perdita di autorevolezza e di

interlocuzione efficace con numerosi soggetti esterni.

Il timing di intervento per fronteggiare la crisi aziendale

Durante questi periodi di evidente difficoltà, l'impresa è chiamata ad assumere decisioni strategiche necessarie a

garantire sia la sua sopravvivenza nel breve periodo (strategie risanamento), che a ripristinare le condizioni per lo

di

sviluppo e la crescita nel medio-lungo periodo (strategie turnaround).

di

A seconda dell’inerzia organizzativa e culturale che caratterizza l’operato delle imprese nell’acquisire consapevolezza

circa i problemi esistenti, è possibile individuare tre tipologie di atteggiamento:

1. passive: esse ritengono che le criticità aziendali siano assolutamente momentanee, dovute a fattori

Imprese

esogeni temporanei e che il modello di business utilizzato sia ancora valido ed efficace. Di conseguenza, queste

imprese non assumono decisione al fine di fronteggiare le varie difficoltà riscontrate, ritenendo che il

nessuna

mercato tornerà a premiare la validità del modello di business storicamente consolidato.

2. reattive: si tratta di imprese che cercano di reagire alle difficoltà, che non erano state in grado di

Imprese

prevedere e affrontare prima che si manifestassero compiutamente.

3. proattive: si tratta di imprese che mostrano la capacità di prevenire e anticipare i problemi,

Imprese

implementando i cambiamenti strategici necessari. Esse, in particolare, hanno manifestato una capacità nel

riorganizzarsi già dal punto di vista tecnologico che, soprattutto, delle competenze, in modo da essere in grado di

percepire anticipatamente le tendenze e i cambiamenti futuri. Si parla di imprese che nella proattività vedono

un’opportunità e non un costo.

Nei casi di crisi, il da parte dell'impresa diviene un fattore fondamentale per evitare l'aggravamento

tempo di reazione

ulteriore della situazione e per generare le condizioni di un cambiamento o adattamento strategico.

Il influenza notevolmente l’accumulo di problemi e il loro intrecciarsi, che li può rendere

timing di reazione

particolarmente complessi.

Con il decorrere del tempo, in un contesto di inerzia decisionale, le difficoltà dell'impresa tendono normalmente a:

intensità, ossia si amplia la gravità del singolo problema che originariamente ha attivato la dinamica

Aumentare di

o negativa dell'impresa; nelle diverse funzioni aziendali, attivando una interdipendenza tra cause

Generare nuove situazioni di criticità

o originarie e cause sopravvenute;

ad apprestare una sola e semplice soluzione strategica per la rimozione dei problemi.

Accrescere le difficoltà

o

In altri termini, un singolo problema originario, qualora ignorato o sottovalutato dal management aziendale può

portare, nel corso de tempo, alla manifestazione di un grave problema competitivo a cui si uniscono tipicamente

problemi reputazionali, finanziari ed economici. A un certo momento, la situazione aziendale rischia di precipitare in

quanto le eventuali perdite economiche non sono più fronteggiabili semplicemente intervenendo sulla causa iniziale,

essendosi successivamente generata una crisi caratterizzata da una molteplicità di fattori.

A questo punto l’impresa è ormai, entrata in una fase di sistemica. Tutto questo dimostra l'importanza di

crisi

intervenire alle prime manifestazioni. 54

Le diverse fasi degenerative nella vita aziendale

Questa dinamica degenerativa si caratterizza per diverse fasi temporali, opportunatamente distinguibili, e ciascuna di

esse caratterizzata da possibili interventi di turnaround (inversioni di tendenza) assai differenti tra loro. Queste fasi

temporali sono le seguenti:

Declino: un’azienda affronta una situazione di declino quando i fenomeni, le cause che stanno inficiando la

o capacità di operare come impresa sono essenzialmente una o poche, facilmente rivelabili e analizzabili dal

manager. Nell’attimo in cui vengono indentificate, ciò comporta un vantaggio non banale, perché se l’azienda è in

grado di intercettare quale sia il punto di inizio del declino e le ragioni che lo giustificano, si troverà nella posizione

di capire cosa l’ha portata a quella fase. Inoltre, si tratta di una condizione in cui è molto più semplice intervenire,

però il problema di fondo sta nel fatto che viene adottando quindi un atteggiamento passivo da

sottovalutata,

parte del manager che attribuirà la responsabilità di questo declino all’esterno di essa, mettendosi così nella

situazione di non rispondere alle proprie responsabilità (sottovalutazione del problema). Una strategia di

turnaround e di risanamento durante questa fase potrebbe mostrare un'elevata efficacia e generare opportunità.

ampio: si tratta di una fase in cui vi sono manifestazioni evidenti di difficoltà e sono causate

Crisi in senso proprio o

o da più fattori, tra loro interdipendenti, che hanno generato uno stato patologico grave che si riflette su diversi piani

di analisi: da quelli economici e finanziari a quelli organizzativi, di governance, reputazionali e sociali; inoltre è

molto probabile che a coglierli non sia soltanto il manager ma anche gli stakeholder.

Tutto ciò genera inevitabilmente ripercussioni nel medio – lungo periodo in termini di diminuzioni sostanziali della

redditività e del fatturato, problematiche di accesso al credito, di produttività complessiva, e come già citato anche

un disagio reputazionale. Di conseguenza, le strategie di turnaround da adottare saranno più radicali: se prima si

poteva trasformare la situazione in un’opportunità adesso diventano operazioni straordinarie più impegnative

(forte esternalizzazione, riduzione forza lavoro, etc.). Se non producono gli effetti desiderati porteranno ad una

fase di insolvenza.

Insolvenza: se lo stato di crisi in senso proprio si protrae e le eventuali strategie di turnaround non manifestano

o una particolare efficacia, l'impresa può arrivare a evidenziare un'incapacità di pagare regolarmente i propri debiti.

In questo caso la situazione è divenuta talmente critica che solo specifiche strategie di turnaround, capaci di

mobilitare i creditori, permettono di individuare una soluzione extragiudiziale fondata su accordi privatistici

finalizzati alla ristrutturazione del debito, offrendo così la possibilità di un'inversione di tendenza.

Dissesto: se lo stato di insolvenza diviene strutturale e generalizzato, ossia l'impresa non riesce più a fronteggiare

o nessuno dei propri impegni, inevitabilmente si manifesta il dissesto dell'impresa, ovvero la sua cessazione con la

liquidazione di tutto il suo patrimonio al fine di soddisfare, parzialmente, i suoi creditori.

Diagnosi delle cause della crisi alle strategie di fronteggiamento

I periodi di crisi richiedono, all’interno dell’impresa, due distinte capacità:

1. Una diagnosi, che consente di comprendere tempestivamente le cause che possono esporre l’azienda a

capacità di

delle difficoltà, distinguendo:

le da quelle successivamente sopravvenute: per evitare che si giunga a una situazione

cause originarie

§ nella quale vi è un’ambiguità sulle varie motivazioni, sulle loro relazioni e sulla loro intensità;

le da quelle di solito si tende a sopravvalutare le cause esogene da quelle endogene,

cause esogene endogene:

§ ma ciò, tuttavia, non sempre è corretto.

2. Una fronteggiamento, per l’individuazione delle più idonee strategie di risanamento, distinguendo:

capacità di

le strategie di fronteggiamento di breve periodo

§ le strategie di fronteggiamento di medio – lungo periodo

§

Le strategie di fronteggiamento di breve periodo

Le spesso non hanno un nesso diretto con le cause della crisi

strategie di fronteggiamento con effetti di breve periodo

d'impresa, ma agiscono normalmente sui "sintomi" ritenuti più evidenti e maggiormente critici.

Queste azioni strategiche possono generare nel breve periodo, miglioramenti, quali: incremento della liquidità

finanziaria; minor costo del lavoro; riduzione del costo degli approvvigionamenti; minori interessi bancari.

Per conseguire questi risultati, l'impresa tipicamente cerca di agire su leve quali: ricorso al licenziamento o alla cassa

integrazione guadagni per i propri lavoratori; ottenimento di un'ulteriore dilazione di pagamento nei confronti dei

fornitori; erogazione di successivi incentivi ai propri agenti al fine di sollecitare e spingere le vendite ai clienti;

riduzione delle scorte esistenti di prodotti finiti in magazzino.

In certi casi, soprattutto le impresi di grandi dimensioni, possono riuscire a esercitare una forte pressione sulle

istituzioni pubbliche, in modo da ottenere benefici economici e finanziari immediati di breve periodo (Fi