Lean operation management

Il flusso di valore

Una volta definito cos'è il valore per il cliente, è necessario identificare il flusso di valore per ciascun prodotto. L'analisi coinvolge tutte le attività che vanno dalla progettazione, alla gestione dell'ordine sino alla produzione del prodotto, indentificando:

• Le attività che creano valore percepito come tale dal cliente
• Le attività che non creano valore ma che sono indispensabili, stanti gli attuali sistemi di produzione e gestione. Queste attività non possono essere immediatamente eliminate.
• Le attività che non creano valore e che possono essere eliminate.

A questo punto, andranno eliminate le attività che non servono, tutto ciò che non è necessario. Identificare il flusso insieme alle tecniche per rendere il flusso privo di Muda e scorrevole, è l'applicazione della Lean Production system. Il valore lo dobbiamo identificare dal punto di vista del cliente e definito.

Dobbiamo capire che flusso segue il prodotto o servizio per raggiungere il suo obiettivo.

Il flusso prevede 3 fasi:

1. Fase di concepimento, ideazione del prodotto
2. La gestione delle informazioni da quando ricevo l'ordine dal cliente a quando lo devo spedire
3. La produzione o realizzazione del bene o servizio

Questi sono gli unici e soli 3 flussi di azioni associati al prodotto o servizio.

C'è un fondamento filosofico per comprendere il flusso di valore ovvero che in un'impresa tradizionale il prodotto, che è quello che consegniamo al cliente, non è una priorità ma essa è come organizzare il reparto, il processo, la produzione, ovvero ognuno cerca di ottimizzare quella attività. Le attività di progettazione, gestione e produzione fanno parte di un sistema in cui il prodotto non è al centro. In questo modo non rispondiamo alle esigenze del cliente ma rispondiamo alle nostre esigenze e il prodotto non è una priorità.

Quando si identifica una cosa come prioritaria, automaticamente tutte le azioni che facciamo le facciamo per quella cosa e tutto ciò che vi è attorno perde valore. Se do priorità al prodotto individuo tutte le azioni che vengono intese come spreco. Il prodotto deve prevalere sul sistema aziendale, che è fatto da uffici che hanno lo stesso obiettivo finale: la vendita del prodotto. In un'azienda dove abbiamo tante persone è difficile far transitare le attività da un lato all'altro e se ognuno pensa solo all'ottimizzazione del suo processo e non del prodotto non va bene. Se il prodotto è priorità sono priorità anche i flussi ad esso associato. Per ottenere un prodotto bisogna passare da MP a PF, seguiamo fasi fino ad ottenere il prodotto e la trasformazione segue un flusso. Prodotto e flusso del prodotto sono la stessa cosa. Quindi la chiave è rendere il prodotto priorità. Nel flusso del prodotto siconcentra il valore che viene dato all'azienda Quando io ho l'idea di prodotto quanto più veloce lo immetto sul mercato tanto più avrò vantaggio. Queste attività di creazione del prodotto sono fatte da tanti uffici diversi dove abbiamo altre attività che rallentano. Il flusso 3 dura parecchio. Tutte le rimanenti attività che convivono con questi tre flussi sono secondarie, come la gestione di una fattura, è secondaria, deve durare il meno possibile. Le attenzioni si devono concentrare sull'oggetto reale dell'interesse. Bisogna ignorare i confini tradizionali degli uffici perché non sono configurati in funzione del prodotto anzì generano sprechi Obiettivo sistema lean 1. Per sapere esattamente dove devo agire devo conoscere in maniera capillare le azioni che compio e seconda cosa devo poter misurare le attività che devo compiere. È fondamentale conoscere tutte le azioni e poterle pesare. 2. Poi le

classifichiamo come a,b,c. Nel momento in cui il flusso si mappa è facile individuare quelle attività.

3. Rimuovo le attività c

4. Nel momento in cui tolgo le attività c le attività a e b le vado ad ottimizzare attraverso la Lean production

Nel momento in cui abbiamo individuato le attività concrete e vere interveniamo e ottimizziamo

esempio: Coca-Cola

distinta base:

1. Alluminio
2. Plastica
3. Essenza
4. Zucchero

Ci sono tantissimi sprechi!

Il valore percepito dal cliente sono 3 ore rispetto a 11 mesi.

Per arrivare a questo abbiamo visto le singole attività e le abbiamo misurate. È evidente che stiamo parlando di fornitori lungo la catena che sono di grosse dimensioni e focalizzati sul loro processo specifico e non coordinati tra loro.

sprechi

Abbiamo anche se consideriamo al punto 5, in questo caso per realizzare le forme e per danneggiamento.

Le lattine potrebbero essere riciclate ma in realtà solo il 16% viene riciclato. Se si riciclasse di

più si abbatterebbero molti tempi, con un impianto baricentrato opportunamente, risparmiando soldi.

Le quantità che vengono prodotte dal fornitore nella singola catena servono tutte al cliente finale? In realtà no, bisognerebbe avere impianti più lenti che però producono solo quello che serve: tack time.

Devo effettuare anche il flusso di ordini per produrre e devo sapere ciò che fare altrimenti avrò ulteriori sprechi. Bisogna trovare il modo di rendere congruente il processo di ordinazione lungo tutta la catena. Quello che si può fare a livello distributivo è cercare di capire il livello di ordinazione di ogni distributore. In questo modo l'ottimizzazione è fatta nell'ambito del distributore, ma rappresenta una piccola percentuale del problema totale. Se fossero tutti consapevoli delle previsioni di consumo si potrebbe adattare il tempo di produzione in funzione della previsione.

Il flusso di ideazione non è scontato.

Ci sono una serie di attività onerose. Questa attività risiede all'interno dell'azienda ed è facilmente controllabile. C'è continua ricerca. Il ciclo di sviluppo richiede circa un anno e le attività sono fatte in sequenza in degli uffici dove abbiamo altre attività e subiscono un processo di lotti e code. L'idea attende un riscontro quindi aspetta. Ci vogliono molti soldi per prodotti che spesso non hanno successo perché non stiamo sviluppando un prodotto per il cliente. All'interno delle imprese snelle esistono i team di prodotto che sono polifunzionali, ovvero hanno tutte le figure necessarie per la realizzazione che lavorano solo su quel progetto riducendo i costi e i tempi con un cappello iniziale che è quello che la fase di ideazione prevede il coinvolgimento dei consumatori e dei clienti. Gli organigrammi nelle imprese snelle non solo verticali ma orizzontali.

La value stream map VSM

Il primo strumento

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della lean production system. Quando c'è un prodotto per il cliente c'è sempre un flusso di valore. Il problema è vederlo. Per eliminare gli sprechi è necessario quali sono le attività e misurarle e da lì partire. Con questo strumento possiamo identificare il flusso e identificare i valori delle singole attività. È il primo strumento da utilizzare in ordine di tempo perché ci indica dove applicare gli altri strumenti e ci permette di identificare le più significative opportunità di miglioramento perché:

Nel momento in cui ho la foto del flusso e vedo quali sono le attività migliorabili posso costruire un progetto di miglioramento non singolo ma globale, non perdendo di vista l'insieme. Il flusso fisico e informatico sono collegati tra loro e si influenzano. Essendo qualitativo dobbiamo essere noi a valutare quello che fare, uno dei dogmi è camminare fisicamente lungo il flusso.

IMPO:

PUNTO 3. la VSM è fatta da simboli univoci e attraverso questi è chiaro capire le attività che si svolgono tra i vari reparti. Attraverso questa costruisco il processo Lean!

Fasi:

1. Tempi all'interno dei magazzini sono i lead time associati ai magazzini ovvero tempi di giacenza
2. Metodologia:
   1. Identificare il prodotto o famiglia di prodotti omogenea, non posso mappare due famiglie o prodotti diversi
   2. Selezioniamo quelle che ci interessano perché magari serve tanto tempo
   3. Mappiamo lo stato attuale
   4. Analizziamo le inefficienze
   5. Mappiamo lo stato futuro

PUNTO 1

Normalmente abbiamo i vari prodotti con le quantità storiche e previste, e si identificano le famiglie di prodotto anche in base all'importanza

Si mappano i prodotti sulle macchine, si vede quei prodotti che più o meno utilizzano le stesse macchine, e in questo caso si può parlare da un punto di vista dei produzione di famiglia di prodotti

Prodotti su colonne, macchine sulle righe

operazioni di produzione.consegna della materia prima avviene con una frequenza regolare, mentre la consegna del PF (prodotto finito) avviene con una frequenza variabile in base alla domanda. Di seguito sono elencati i centri di lavoro in ordine di utilizzo: 1. Centro di lavoro A: - Numero degli operatori: 3 - Tempo ciclo: 60 secondi - Tempo di setup: 30 minuti - Dimensione media del lotto produttivo: 100 pezzi - Tempo disponibile: 28.800 secondi - Uptime: 85% 2. Centro di lavoro B: - Numero degli operatori: 2 - Tempo ciclo: 45 secondi - Tempo di setup: 20 minuti - Dimensione media del lotto produttivo: 50 pezzi - Tempo disponibile: 28.800 secondi - Uptime: 90% 3. Centro di lavoro C: - Numero degli operatori: 4 - Tempo ciclo: 75 secondi - Tempo di setup: 40 minuti - Dimensione media del lotto produttivo: 200 pezzi - Tempo disponibile: 28.800 secondi - Uptime: 80% Si presta particolare attenzione al tempo di setup, in quanto una cattiva esecuzione può causare difetti nei pezzi prodotti. L'OEE (Overall Equipment Effectiveness) tiene conto di tre parametri: disponibilità, qualità e performance.