Lean in produzione

TPM

Sta per total productive maintenance, ovvero una metodologia di gestione operativa che

mira a massimizzare l'efficienza degli impianti produttivi attraverso il coinvolgimento di

tutto(total) il personale, dalla dirigenza agli operatori, nella prevenzione dei guasti e nel

miglioramento continuo delle prestazioni, il termine manutenzione è definito dalla

commissione manutenzione dell’UNI, nella norma UNI EN 10336, dove la manutenzione

viene definita come “la combinazione di tutte le azioni tecniche, amministrative e

gestionali, incluse le azioni di supervisione, previste durante il ciclo di vita di

un’entità e destinate a mantenerla o riportarla in uno stato in cui possa eseguire la

funzione richiesta” in termini più generali essa vuole assicurare la disponibilità degli

impianti al minimo costo, tramite interventi tecnici sui macchinari, ma anche tramite una

gestione periodica ed intelligente di questi interventi.

Perché avviene un guasto?

A furia di sollecitazioni, il nostro macchinario è sempre meno resistente per cui con

l’usura sarà sempre più semplice incombere in un guasto, che avvera nel momento in cui

la resistenza nel grafico scenderà sotto le sollecitazioni.

Il tasso di guasto, misura i guasti nell’unità temporale e dal suo grafico si denotano 2

principali periodi in cui essi avvengono:

A grandi linee abbiamo 3 tipologie di manutenzione, a guasto, preventiva e migliorativa,

la prima non è preventiva, mentre le altre 2 ovviamente sì.

Nella manutenzione e guasto, ritroviamo il concetto di MTTR ( mean time to repair),

ovvero un indicatore che ci va ad indicare il tempo per rimetterci in funzione ed esso è per

forza di cose influenzato dal tempo e dalle capacità dei manutentori:

Con le altre 2 tipologie di manutenzione, per forza di cose cambierà il grafico

Si nota come lo scopo sia qullo di tornare alle condizioni iniziali del macchinario

Mentre la preventiva mira a rendere le sollecitazioni il meno impattanti possibile

Cenni storici

1951 -> nasce il concetto di MANUTENZIONE PREVENTIVA, ovvero un check-up fisico

delle macchine e attrezzatura tramite interventi preventivi, introdotta da americani

1957 -> si evolve in MANUTENZIONE MIGLIORATIVA, la volontà è quella di ridurre i guasti

delle macchine rendendole pià affidabili, aumentando la manutenibilità delle macchine e

delle attrezzature

1960 -> PREVENZIONE DELLA MANUTENZIONE, progetto macchine che ne richiedano il

meno possibile

1979 -> PRODUCTIVE MAINTENANCE prima implementazione di TPM in Nippon Denso

Co e sviluppo in Toyota Motors.

La metodologia TPM è stata una delle basi fondamentali che il Prof. Hajime Yamashina ha

utilizzato per creare il World Class Manufacturing, noto come WCM, strumento

ampiamente applicato nell'industria automobilistica e della componentitica italiana ed

una delle leve che hanno determinato la svolta del gruppo FIAT avvenuta in questi ultimi

anni.

NAKAJIMA, arriva da toyota e definisce TPM ( in italiano Manutenzione Produttiva) il cui

scopo è collaborare e perseguire tutti assieme il miglioramento, con l’aiuto della

produzione, andando quindi a superare questo dualismo produzione-manutenzione,

secondo cui una ostacola l’altra, sfruttando gli addetti alla produzione stessa per la

manutenzione… scopiamo come:

Infatti alla base del TPM, c’è l’attività di gruppo, gruppo composto da operatori e manute

tori,i primi sono presenti sempre vicino alle macchine e quindi sono in grado di monitorare

e ispezionare il funzionamento, osservare le condizioni in cui si verificano i guasti e le

micro-fermate oltre che pulire e ispezionare con la frequenza necessaria le macchine;

tutte attività che se ben fatte riducono notevolmente la possibilità di guasti, infatti la

pulizia genera sporco, una delle principali fonti di guasto, nel frattempo che puliscono,

gli opratori possono svolgere tutte quelle attività come stringere bulloni, lubriifcare… volte

a ridurre i guasti; mentre ai manutentori toccheranno le complesse operazioni di

manutenzione.

Insieme, operatori e manutentori, costituiscono un team ideale per il miglioramento

dell’efficienza delle macchine, dove agli operatori spetta la manutenzione autonoma e ai

manutentori quella PIANIFICATA

MANUTENZIONE AUTONOMA

Poiché gli attori principali sono gli operatori è indispensabile che, gradualmente

diventino sempre più autonomi nella gestione delle macchine.

7 sono gli step per la manutenzione autonoma

1) Cleaning and tagging, pulisco e inserisco un tag con le informazioni di cleaning,

inspecting and lubrifcation

2) contromisure, diciamo che i primi 2 step vogliono ripristinare lo stato della macchina

3) Definizione di standard di pulizia lubrificazione da controllare e verificare, una sorta di

elenco di attività di controllo, AVERE GIA QUESTE PRIME 3 FASI FA TANTA ROBA, è

una sorta di standard work da seguire per le prime 2

4) General inspection: gli operatori sanno bene il funzionamento della macchina

5) Autonomous inspection: operatori sempre più autonomi, sanno definire istruzioni e

standard di manutenzione

6) Visual maintenance management, gli standard di manutenzione sono resi VISIBILI

7) Miglioramento continuo…

In sostanza ogni punto è un passo in più verso l’autonomia dell’operatore, il quale

ridurrà sempre di più il compito e la presenza del manutentore

MANUTENZIONE PIANIFICATA

Essa è nelle mani del manutentore, il cui scopo è quello di eliminare i guasti nelle

macchine di tipologia A e B (ovvero tutte quelle macchine che in scala di importanza

trattano sicurezza, qualità e livello di servizio), gestendone i ricambi nel miglior modo

possibile.

Coincide con uno standard work kamishibai (tessere rosse, tessere verdi)

Quindi, stabilita la tipologia di macchina, vado a ridurre i guasti sulle macchine A e B.

Altro obiettivo è quello di ridurre e capire da cosa sono causatele micro-fermate,

raccogliendo più dati possibili perché tante micro fermate spalmate su una giornata mi fanno

perdere tanto T.

SMED

Sta per single(singola cifra) minute exchange of die(stampo), "cambio stampo in un

minuto”ed è una metodologia volta a diminuire sempre di più il tempo di set up, set up che

sono necessari ma non portano a “nulla di buono”, infatti non aggiungono valore al prodotto e

mi occupano operatori e macchine.

La soluzione di creare lotti più grandi può aiutarmi a ridurre l’incidenza del set up? No, finisce

solo per generare sovrapproduzione, quindi approccio totalmente sbagliato.

La soluzione sarà quindi per forza di cose ridurre il Tsu, ed il padre della tecnica SMED è

shigeo shingo, il quale portò alla nascità della metodologia fra gli anni 50 e i 70

I risultati della tecnica saranno sia straordinari che “”normali””, anche se in casi normali

ritroviamo niglioramenti fino a 20 volte tanto :

• “Alla Mitsubishi Heavy Industry: in precedenza erano richieste 24 ore per cambiare gli

utensili di un trapano multiplo a 8 punte; in un anno il tempo totale fu ridotto a 2 minuti e

40 secondi.”

• “Alla Toyota Motors: in precedenza erano richieste 8 ore per sostituire gli stampi e gli

utensili di un per una “bullonatrice”; dopo un anno tale tempo fu ridotto a solo 58 secondi

” I rapporti di riduzione “normali”-> sono dell’ordine 1 a 20 •

“Alla H. Weidmann Company in Svizzera il tempo per una formatrice di materie plastiche

da 50 once da 2,5 ore fu ridotta a 6 minuti e 35 secondi.”

• “Alla Federal Mogul Company in America il tempo di sostituzione degli utensili di una

fresatrice fu ridotto da 2 ore a 2 minuti.”

Nei primi anni, la metodologia era solamente volta a macchine singole come presse,

cambi stampo e aspetti critici, col tempo si estese a tutte le risorse produttive e

organizzazioni, la metodologia si articola in 10 step ed ha il cuore nelle fasi 4 a 7:

Step 1 e 2: ANALISI DELLE ATTIVITà DI SET UP + DEFINIZIONE BENCHMARK E OBIETTIVI:

Analizzo quindi le varie fasi/attività monitorando le tempistiche, confrontandole con i

benchmark ponendomi obiettivi

Step 3 ATTIVITA DI PREPARAZIONE, RICERCO LE ATTREZZATURE CHE MI SERVONO:

Identifico quantità di macchine, utensili e attrezzi necessari, vado a stockare ciò che non mi

serve, implemento le 5s

Step 4 CLASSIFICAZIONE DELLE ATTIVITA IN BASE ALLA TIPOLOGIA

Effettuo divisione fra attività interne ed esterne(posso eseguirle mentre la macchina va) e

vedo il tempo da loro impiegato

Step 5 CONVERSIONE ATTIVITA INTERNE IN ESTERNE

Questa fase riduce TSU di 30-50%, preparo prima le condizioni operative.. preriscaldo stampi,

setto utensili, riduco prova

Step 6 e 7, RIDUCO TEMPO ATTIVITA INTERNE + ELIMINO AGGIUSTAMENTI

Cerco di standardizzare il più possibile, creo riferimenti standard che evitano di farmi

muovere ogni volta, uso morsetti funzionali, modifico gli stampi, maschera di

assemblaggio(cerca internet), così facendo rendo esterne attività che prime erano interne.

Parallelizzo, faccio svolgere a 2 persone in parallelo per finire prima

Uso meccanizzazione per supportare(karakuri)

Step 8 9 e 10, meno importanti: GESTIONE AGGIUSTAMENTI NON ELIMINATI +

STANDARDIZZAZIONE ATTIVITA SET UP + TRAINING OPERATIVO tipo attività

attrezzaggio

tempo

descrizione preparazi montaggi

N Fase tempo (sec) progressivo

operazione one

(sec) interna esterna

x

1 raffreddamento 60 60 x

2 apertura 5 65

rimozione caffe x

3 esausto 30 95

riempimento x

4 acqua 15 110

montaggio x

5 filtro 3 113

riempimento x

6 caffe 5 118 x

7 chiusura moka 5 123 x

8 Temperatura 300 423

9

10

11

12

*esempio in classe, lo smed porta a innovazioni -> macchinetta caffè con cialde

Sé e solo se faccio SMED posso realizzare piccoli lotti, mi diminuirà il set up, la variabilità e la

variabilità di domanda perché opero su settori temporali minori; quindi, non sono costretto a

pianificare tanto in là la domanda

Qualità lean

Parte sinistra del tempio, è molto difficile dare una definizione di qualità, molte c’è ne sono

state proposte durante l’anno anche in Design.

Quello che è importante, è il valore per cui il cliente paga, le qualità di un fast food sono

diverse da quelle della novelle cuisine, ma non vuol dire che una sia di qualità e l’altra no!

Nei fast food il cliente paga per avere il cibo velocemente e sempre uguale, per cui il cliente

paga per avere il cibo velocemente e standardizzato.

La prima definizione di