Gestione degli acquisti

Gestione degli acquisti

Lezione 1

Aspetti introduttivi sulla funzione acquisti e la sua evoluzione

L’impresa impiega varie risorse per comprendere i mercati in cui opera (consumer markets), ma

allo stesso tempo ne impiega per regolare in maniera migliore quelli che sono i rapporti con i

fornitori e la scelta degli stessi (supply markets). La funzione acquisti è quella responsabile per

l’approvvigionamento, lo organizza e garantisce che si verifichi nei tempi e nelle modalità

opportune. La funzione acquisti è quella relativa ad un’area logica dell’organizzazione che si

occupa delle attività sottostanti alla gestione degli acquisti: tali attività possono essere o tutte

svolte da una sola direzione detta Direzione Acquisti, oppure possono essere svolte da più

direzioni in cui però sono presenti ramificazioni incentrate su questo ruolo, o ancora questa

frammentazione è necessaria perché si richiede la competenza di figure specifiche per il

completamento delle attività.

Nel corso degli anni saper gestire in maniera più efficiente quelli che sono i costi relativi alla scelta

dei fornitori e all’approvvigionamento è diventato sempre più importante, determinando sempre

più un “vantaggio competitivo” ed è per questo che si è posta sempre più attenzione sulla

funzione acquisti.

In origine la funzione acquisti era subordinata addirittura ad altre funzioni quali quella di

marketing, produzione o ricerca e sviluppo; nel tempo poi è passata dall’essere dimensionata in

funzione delle sole attività operative e interamente focalizzata sul costo di acquisto legato alle

transazioni commerciali e alla gestione degli ordini, all’essere invece una funzione che spesso

risponde direttamente alla direzione generale, partecipe della pianificazione strategica dovendo

quindi svolgere sia attività operative che strategiche; il costo diventa un concetto più ampio legato

al total cost of ownership e può identificare fornitori che promuovano l’innovazione andando ad

impattare anche sui ricavi dell’organizzazione stessa.

L’evoluzione della funzione acquisti riguarda principalmente medie/grandi imprese, pubbliche

amministrazioni con grandi volumi di spesa e in parte anche le amministrazioni locali che sono in

continuo aumento: questo perché implementare tale evoluzione richiede delle risorse che

possono non essere convenienti o addirittura impossibili nel caso di piccole imprese, mentre le

amministrazioni locali sfruttano gli investimenti di quelle centrali.

Cosa svolge la funzione acquisti?

• →

Attività di natura strategica scelte riguardo obiettivi di medio-lungo periodo;

• →

Attività di natura operativa volte al conseguimento di obiettivi di breve periodo coerenti

con le scelte strategiche.

Per indicare tali attività c’è confusione nell’uso dei termini Purchasing Management e

Procurement Management, generalmente il primo indica le attività strategiche e il secondo le

operative.

Quali sono le cause che hanno portato all’evoluzione della funzione acquisti?

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1. Maggiore consapevolezza del rischio di incappare nell’iceberg dei costi

Il costo non è l’unico punto da curare, anche pagare poco può rappresentare un rischio

poiché a basso prezzo non è detto che si ottengano prodotti, componenti o materie di

buona qualità e dunque o si perde ciò che si è speso oppure si è costretti a spendere

ancora per renderla soddisfacente. Si deve allora guardare al costo totale di possesso

andando a considerare anche i costi sommersi o invisibili al momento dell’acquisto,

considerando anche i costi attesi. La funzione acquisti svolge il ruolo di riconoscere i costi

inattesi o difficilmente quantificabili che sarebbe utile far emergere prima dell’acquisto.

2. Maggiore consapevolezza che “ci si deve pensare per tempo”

La maggior parte dei costi sono nella fase di produzione (circa un 80%) ma tuttavia sono

condizionati da ciò che viene stabilito nella fase di progettazione: modificare le scelte

progettuali in fasi successive ha costi sempre più elevati.

Dunque, la funzione acquisti diventa rilevante già in fase progettuale così che si tenga

conto degli aspetti legati a quello che sarà il vero costo di possesso di ogni input che verrà

utilizzato, considerando così i costi legati a tutta la fase di approvvigionamento oltre ai

costi per contenere i rischi di limitata capacità produttiva dei fornitori o dei rischi di bassa

performance degli stessi.

3. Corsa all’outsourcing e a una maggiore flessibilità operativa (una delle cause più

impattanti)

L’outsourcing si riferisce alla dismissione della gestione diretta di determinate attività da

parte di un’impresa cui segue una perdita totale di autonomia nel capo dismesso in termini

di dispersione del know-how e dell’assenza di asset specifici. Si tratta di una situazione di

dipendenza dal fornitore rispetto ai beni economici per i quali si ricorre all’outsourcing.

Tale situazione è diversa dalla subfornitura o subappalto che riguarda solamente una parte

della produzione e la società mantiene il proprio know-how e i propri asset.

Solitamente l’outsourcing riguarda attività non core per l’azienda che tuttavia se non ben

implementata genera dei rischi: bassa qualità dei servizi acquistati, contratti ex post che

richiedono più budget del previsto…serve potenziare l’area acquisti per effettuare

un’analisi dell’alternativa migliore, occorre pianificare affidamenti maggiori e definire

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meccanismi per ovviare alla mancanza di conoscenza generata dall’esternalizzazione

dell’attività.

Analizziamo quali sono le cause della corsa all’outsourcing: →

- Innovazione tecnologica + riorganizzazione dei processi aziendali si sfrutta

l’economia di scala generata dal fatto che conviene investire solamente nelle attività

core potendo così offrire il prodotto ad un prezzo migliore. Se l’acquirente fosse

monopolista il ricorso all’outsourcing sarebbe obbligatorio, mentre nel caso di

concorrenza perfetta si dovrebbe scegliere se svolgere l’attività in proprio o se

esternalizzare. Se il costo medio dopo l’investimento fosse più alto di quello attuale

privo di modifiche allora non converrebbe investire in produzione interna poiché i

clienti troverebbero sul mercato lo stesso prodotto a costi più bassi. Tuttavia,

nemmeno rimanere con la vecchia tecnologia converrebbe poiché i concorrenti

potrebbero proporre un bene uguale o migliore, poiché prodotto con una migliore

tecnologia.

Applicare un’innovazione e una riorganizzazione dei processi aziendali genera una

modifica nella curva dei costi medi dell’attività cui ci si riferisce (da curva blu a curva

arancione) Caso in cui i costi dell’innovazione siano

> dei costi precedentemente sostenuti.

Se invece il costo medio dopo l’innovazione fosse più basso del costo precedentemente

sostenuto comunque non converrebbe investire poiché i concorrenti potrebbero avvalersi

dello stesso bene a costo inferiore (perché acquistato ad un costo più basso) praticando

quindi un prezzo inferiore sul mercato. Dunque, nel caso di concorrenza ci si trova di fronte

al dilemma del prigioniero: tutti desiderano acquistare piuttosto che produrre in proprio

l’attività a monte altrimenti i concorrenti avrebbero un vantaggio di costo.

Caso in cui i costi dell’innovazione

sono < dei costi precedentemente

sostenuti.

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→

- Innovazione tecnologica ICT Riduce i costi della transazione in alcuni punti della

filiera e incentiva a disaggregare le attività della filiera.

→

- Maggiore flessibilità operativa Diviene più facile con l’outsourcing ridurre i costi fissi

trasformandoli in costi variabili, ovvero che variano in base alla quantità di prodotto

ottenuto esternalizzando (il canone fisso quando presente è basso). Il rischio di

investimento e di obsolescenza sottostante le attività esternalizzato viene parzialmente

scaricato sui fornitori. Una maggiore flessibilità operativa consente di raggiungere

prima il break-even point poiché i CF sono inferiori (talvolta il fornitore può decidere di

richiedere una parte della quota dei CF i suoi acquirenti) e dunque la curva del CT si

abbassa raggiungendo prima il punto di break-even.

Avere maggiore flessibilità operativa consente di tenere, per un certo periodo, la curva

dei costi al di sotto

di quella dei ricavi

diminuendo il

rischio di business.

Dal grafico a destra

si osserva come

nonostante

l’aumento dei CT a

causa

dell’aleatorietà

della domanda la

curva dei CT sia

ancora al di sotto dei ricavi mentre a parità di domanda nel caso lineare sarebbe stato il

contrario.

Avere maggiore flessibilità operativa può essere utile anche rispetto a non

esternalizzare anche se i CV sono più alti esternalizzando: questo perché il fornitore si

fa carico del rischio e quindi potrebbe chiedere una componente fissa più bassa

andando però ad aumentare quella variabile, in questo caso si è comunque meno

soggetti al rischio di aleatorietà della domanda rispetto a quando si hanno alti CF e

bassi CV. Più sono alti i CF più il rischio di perdite per variazione della domanda è

elevato. 4

Talvolta, inoltre, il ricorso all’outsourcing per alte quantità può generare da parte dei

fornitori degli sconti quantità incrementali crescenti che vanno a modificare la

pendenza dei CV dell’acquirente. →

- L’outsourcing rende più trasparente e semplice il monitoraggio del costo aumenta

però l’attività gestionale e amministrativa per la gestione del contratto e dei rapporti

con il fornitore.

4. Globalizzazione dei mercati

L’evoluzione della funzione acquisti diventa importante per fronteggiare la concorrenza da

tutto il mondo. Questo perché la globalizzazione ha consentito l’accesso a forniture

provenienti da tutto il mondo, con fattori di produzione più competitivi (a basso costo), in

grado anche di aumentare la qualità dei propri prodotti, innovare processi e prodotti e

ridurre i rischi di fornitura, ovvero ridurre l’iceberg dei costi. La funzione acquisti deve

analizzare i rischi da assenza di normativa o da diversa normativa del fornitore in

questione, poiché la provenienza da un altro Paese non garantisce che le norme rispetto

alla sicurezza sul lavoro, ad esempio, siano le stesse, e tali norme possono impattare molto

sia sui costi e qualità della fornitura che sull’immagine dell’acquirente. Altre norme su cui

porre l’attenzione sono quelle sulla tutela della proprietà intellettuale, impattano su costi e

legalità della fornitura, e anche un’analisi dei rischi da scarsità nel Paese del fornitore di

infrastrutture fisiche, finanziarie e per garantire sicurezza e rispetto delle norme.

Importante è anche un’analisi del rischio legato alla fluttuazione del valore della moneta

locale, soprattutto in relazione ai contratti stipulati.

5. Facility Management

Si distingue dall’outsourcing come situazione ma viene sempre svolta sulle attività non core

dell’azienda. Si tratta di un approccio interdisciplinare orientato alla gestione di tutte le

attività non core esternalizzate per supportare quelle core in maniera efficiente ed

efficace. Si ispira a principi come la standardizzazione dei processi, consolidamento delle

risorse umane ed asset tecnologici mirando ad esempio ad una riallocazione di tali risorse

in un solo sito. La funzione acquisti si occupa di effettuare un’analisi dei fabbisogni

dell’impresa, riconoscere opportunità di standardizzazione e centralizzazione di attività

non core in coerenza con mercati di approvvigionamento, valutare idoneità fornitori e

implementare il controllo delle prestazioni dei fornitori affidatari, tutte attività non core

affidate ad un unico fornitore o a più. 5

Si occupa di migliorare le attività non core dell’azienda al fine di supportare quelle core.

6. Fenomeni di consolidamento industriale

Hanno portato, per la funzione acquisti, alla necessità di fronteggiare maggiori volumi da

acquistare, incentivi per contratti a grandi importi, maggiore condivisione del rischio

necessaria.

7. Innovazioni delle tecnologie ICT

In particolare, presenti nelle relazioni b2b e b2c, la funzione acquisti deve acquisire più

competenze per comprendere meglio questi sistemi informatici, partecipare alla

progettazione e gestire l’interazione elettronica con i fornitori, partecipare eventualmente

alla progettazione di un e-marketplace proprietario o utilizzarne uno non proprietario.

8. Diffusione dei quasi-mercati

Nasce dal fatto che un servizio sia pubblico a prescindere da chi lo eroga, basta che sia di

interesse generale. L’ente pubblico non è più erogatore del servizio ma diventa un soggetto

preposto alla regolazione e dunque occorre valutare chi si propone di erogarlo

esattamente come in un’organizzazione si valuta l’idoneità dei fornitori e se ne misurano le

prestazioni. Dunque, anche le istituzioni pubbliche necessitano di una funzione acquisti più

competente.

Lezione 2

I principali protagonisti, obiettivi e attività della funzione acquisti

• I gruppi merci

• →

I fornitori (affidatari e non affidatari) un fornitore diventa affidatario quando gli

viene affidato formalmente, tramite ad esempio un contratto, il compito di rifornire

l’acquirente di almeno un input produttivo.

Iniziamo parlando dei gruppi merci. Un gruppo merce è un fattore della produzione, in parte o del

tutto fornito da soggetti esterni, per cui vengono predisposte schede informative che lo

descrivono in modo approfondito ai soggetti esterni all’acquirente in modo tale che tali soggetti

possano valutare l’opportunità di candidarsi come potenziali fornitori.

Solitamente le schede informative racchiudono una descrizione sintetica, una descrizione delle

specifiche tecniche principali (spiegazione di cosa si desidera in termini tecnici e di processo) e

anche una descrizione dei requisiti tecnico-qualitativi che il fattore della produzione e le relative

modalità di fornitura. Ulteriori caratteristiche sono racchiuse in appositi documenti tecnici in

occasione di ciascun affidamento (requisiti funzionali e costruttivi oltre alle norme di riferimento).

Un gruppo merci può essere un prodotto, servizio, lavoro od opera.

- Prodotto: ha la natura di non essere subito reperibile, al contrario di un servizio, ed è

un bene economico immagazzinabile.

- Servizio: bene economico non immagazzinabile.

- Lavoro: attività di un processo produttivo al di fuori del perimetro del fornitore e con

periodicità non ravvicinate nel tempo (manutenzione, demolizione, o anche luoghi in

cui vengono svolte attività come ad esempio un cantiere)

- Opera: risultato di un insieme di lavori che svolge una funzione economica o tecnica.

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Si ha ambiguità sui lavori e sulle opere poiché si può pensare che il lavoro sia un servizio e l’opera

un prodotto.

I gruppi merci possono essere raggruppati in classi più ampie e in tal caso ogni insieme individuato

si definisce settore merceologico. Generalmente tale aggregazione si sviluppa per obiettivi, tanto

che in genere ogni gruppo merce, se le finalità per cui si aggregano le merci sono molteplici, può

anche appartenere a più di un settore merceologico.

Quali sono le categorie da considerare? Affinità di competenze e asset richiesti per la realizzazione

dei gruppi merci, obiettivi che possono essere soddisfatti dai gruppi merci o altri criteri coerenti

con le finalità di analisi.

Ogni impresa è libera di definire i criteri per definire i propri settori merceologici; tuttavia, devono

essere coerenti con le finalità interne della funzione acquisti per cui l’individuazione di tali settori è

stata decisa: per esempio per chi valuta l’idoneità dei fornitori è fondamentali che dai settori

merceologici possano rapidamente emergere le informazioni utili ad effettuare le valutazioni.

Per la costituzione dei settori merceologici sono rilevanti i codici ATECO: si tratta di un elenco di

tutte le attività economiche svolte con il relativo codice alfanumerico; le lettere indicano il

macrosettore economico mentre i numeri rappresentano le specifiche articolazioni e

sottocategorie dei settori stessi. La prima cosa che un’azienda deve fare nel momento in cui si

iscrive presso le camere di commercio è dichiarare tutti i codici ATECO che pensa utilizzerà,

specificando il codice che sarà prevalentemente trattato. Per definire il settore ci si può fermare

alle prime quattro cifre del codice ATECO, poiché la definizione dei settori è di supporto alle

attività di valutazione dei fornitori e di analisi strategica degli acquisti. Se le imprese nel settore in

questione sono troppe poche, esso non è in grado di offrire dati robusti sulle prestazioni medie

delle imprese del settore.

Nel caso invece dei fornitori, anch’essi possono distinguersi in diverse categorie: si possono avere

sia fornitori singoli (libero professionista) che in collaborazione tra più imprese (soprattutto per

soddisfare grandi ordini che eccedono la capacità produttiva della singola impresa); i pro sono che

molte imprese fornitrici che erano state scartate come singole possono invece rientrare in gioco e

che ci sono più opportunità per il mercato e per l’acquirente.

Quali sono le possibili collaborazioni tra imprese?

→

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