Gestione aziendale

La catena del valore

Impresa

Un'organizzazione economica che, mediante l’impiego di un complesso differenziato di risorse, svolge processi di acquisizione e di produzione di beni o servizi, da scambiare con unità esterne al fine di conseguire un reddito. La principale performance d’impresa è la creazione del valore e di sue sottocategorie. L’impresa è una matrice di trasformazione.

Azione di reshoring

Il "tornare a una piattaforma locale/home" è la tendenza a semplificare la catena del valore (non disperdersi nel mondo). La matrice di trasformazione si ottiene combinando due patrimoni:

• Genetico: spinta imprenditoriale, risorse disponibili, relazioni.
• Strategico: visione/missione, posizione nel contesto economico.

La strategia competitiva è la componente principale della visione/missione, ovvero come mi comporto per arrivare ad essa. Modello di sviluppo e uso di risorse da individuare per soddisfare i due punti precedenti. L’unico vincolo che abbiamo è quello finanziario.

Fattori di complessità del sistema d’impresa

• Miglioramento economico e sociale richiedono l’upgrade dei prodotti come fattore competitivo.
• Internazionalizzazione e competizione globale: oggi è facile vendere in più paesi ma è anche facile sentire la competizione di paesi molto lontani e quindi meno conosciuti.
• Gestione della conoscenza non solo del prodotto, ma anche di tecnologia, mercato, ecc.
• Da produttori di "beni" a produttori di "idee": vale di più l’idea che il prodotto, il cliente compra delle soddisfazioni non dei prodotti.
• Convergenza intersettoriale delle tecnologie: oggi molte tecnologie coinvolgono più settori, portando a un'innovazione più elevata.
• Riduzione del ciclo di vita dei prodotti perché sullo stesso prodotto ci sono più tendenze innovative, portando ad avere meno tempo per recuperare gli investimenti e differenziare il prodotto.

Esempio: ora non comprerei più un cellulare di 5 anni fa (è poco).

Determinanti dei risultati economici

Nei loro periodi, le risposte erano vere. Quasi tutte le teorie sono nate negli USA perché si è verificato uno sviluppo industriale di massa.

Struttura del settore anni '30 - Scuola di Harvard

Settore: quante imprese e clienti ci sono per quel prodotto lì. Più il settore è concentrato dal lato dell’offerta, quindi meno fornitori e tanti clienti, più ho reddito. Esempio: automotive, oligopolio in USA.

Capacità di selezione di mercati e settori anni '50 - Contributi in tema di industrial organization a Chicago

Non c’entra solo il settore, ma anche la capacità di selezionare mercati e settori più redditizi. Un’azienda può essere multisettoriale come General Electric (produzione energia elettrica, elettrodomestici, motori per aerei, case di cura per anziani, finanza). La diversificazione della casa di cura per anziani nascono dall’analisi dell’andamento demografico. Il settore non è immutabile.

Forze competitive anni '70 - Michael Porter

Le aziende migliori sono quelle con rapporti di forza con i loro clienti e fornitori, e che si trovano in contesti senza potenziali entranti o produttori simili.

Diversità di risorse e competenze anni '80 - Resource-based view

Risorse esclusive con risultati extra per lungo periodo come brevetti, persone, ecc. Ma poi si è visto che si diffondono e condividono: i brevetti sono pubblici e le persone possono cambiare luogo di lavoro.

Attività svolte in modo migliore rispetto ai concorrenti anni '90 - Approccio delle capacità dinamiche

Nata da un’analisi empirica: diverse aziende nello stesso settore avevano redditi ben diversi, migliori sono le aziende ben gestite (si crea marginalità) inventata da Porter. Ogni azienda ha due tipi di attività:

• Principali (striscia in basso) legate al processo di sviluppo fisico. I servizi post vendita sono presenti a seconda dell’attività, in genere vi sono se parliamo di prodotti grandi e costosi, sì auto, elettrodomestici no vestiti, caramelle.
• Supporto (prime 4 strisce) non sono direttamente connesse alle principali, ma le facilitano e ottimizzano.

L’infrastruttura è l’alto management che ha la funzione di presiedere il margine (differenziale tra costi e ricavi).

Catena del valore

È la rappresentazione sintetica delle attività di una singola area d’affari di un’impresa diversificata o dell’intera attività di un’impresa specializzata o monoprodotto. Viene utilizzata per:

• Configurare le diverse attività dell'impresa.
• Configurare le interazioni tra attività.
• Definire il contributo al raggiungimento di una posizione di vantaggio competitivo.

Il valore dell’impresa è il valore che siamo in grado di farci riconoscere dal cliente al netto dei costi. Ogni impresa ha la propria catena del valore, magari anche solo concettualmente e non materialmente in un file dov’è codificato il processo; la costruzione della catena è un’attività consulenziale. Possono esistere catene del valore senza operations perché magari si vuole delegare all’esterno la funzione produttiva, mossa tipica dell’abbigliamento. Due fattori che spingono ad esternalizzare le operations sono:

• Cost reduction cioè idea di ridurre i costi.
• Concentrare le attività dell’impresa verso quelle attività che producono valore/soddisfazione per il cliente massimizzando il margine.

Esempio abbigliamento medio livello: valore aggiunto per il cliente sono brand e ideazione del capo (R&D). Per l’alto livello del grande brand in generale, invece le operations sono interne e non automatizzate. Esempi: alta couture, Ferrari, Lamborghini, grandi ristoranti. La cdv è un sistema di attività interdipendenti: il valore non dipende solo dall’abilità nello svolgere una determinata attività, ma anche dall’abilità nel gestire i legami tra le attività, cioè se il modo utilizzato per realizzare un’attività influenza il costo o l’efficacia di un’altra attività. Il vantaggio che deriva dai legami è dato da:

• Ottimizzazione: ogni attività deve essere sviluppata con criteri di economicità.
• Coordinamento: ci deve essere tra le diverse funzioni aziendali un coordinamento logico-temporale.

Esempio: il marketing deve vedere in maniera anticipata le tendenze del mercato e passarle alla ricerca e sviluppo.

Valore delle informazioni

Ogni attività per essere svolta e per essere combinata ad altre attività interne o esterne con una buona qualità ha bisogno di informazioni. Le informazioni vengono classificate secondo il diverso grado di rilevanza e di valore:

• Dati: accessibili presso fonti interne o esterne con un minimo di conoscenza della loro esistenza.
• Informazioni: vengono configurate per rispondere a quesiti più precisi e richiedono elaborazioni successive.
• Conoscenze: sono informazioni «pesanti» che segnalano i generatori del valore, i modi per realizzarli, le sperimentazioni, le routine organizzative.

Diversità delle catene del valore

Ogni cdv è «firm-specific», in quanto stilizza le attività di una singola impresa. Si può affermare che la diversità tra cdv è influenzata dai gruppi di clienti, dalle funzioni d’uso, cioè i bisogni da soddisfare, e dalle modalità di soddisfare il cliente. Un grande successo imprenditoriale è dato anche da rimodellare la catena del valore.

Esempio: Vettori aerei low cost

Ryanair è riuscita a ottenere un margine positivo anche quando le altre hanno visto in maniera immediata ridotta la vendita dei loro biglietti. Tratto fondamentale è stata la rimodellazione della catena del valore da parte dell’infrastruttura:

• Acquisto biglietti via internet, no agenzia di viaggio.
• Diminuito costo operations come no cibo, si vendono beni sul volo, no scelta posto, no trasferimento bagagli.
• Si atterra in aeroporti minori ma vicini ad agglomerati urbani, un solo tipo di velivolo (diminuisco i costi di manutenzione).

È più soddisfacente per il cliente spendere meno che avere molti servizi, ampliando la clientela, non solo alto ceto sociale. Chi fa parte dell’infrastruttura ha buone conoscenze di finanza e storia.

Vantaggio competitivo

Nella cdv, il valore creato è la differenza fra il prezzo massimo che l’acquirente di un dato bene o servizio è disposto a pagare da una parte e l’ammontare minimo a cui un fornitore è disposto a cedere un bene o servizio. Se tale valore è superiore a quello generato dai concorrenti, determina una posizione di vantaggio competitivo. Tale condizione si realizza tanto più quanto il prodotto o servizio ha caratteri di unicità e di non facile replicabilità. Queste condizioni si realizzano in via temporanea e non permanente. Strategie possibili:

• Differenziazione: si aumenta la propensione a pagare un prezzo superiore con un limitato incremento nei costi. Più difficile da realizzare perché si basa sul comprendere le esigenze del mercato, cioè comprendere la cdv del cliente e offrirgli di più a riguardo, e collegarla alla mia cdv. Devo capire i miei fattori di unicità delle attività e che siano vantaggiose.
• Leadership di costo: si mettono in atto manovre adatte a raggiungere elevate economie di scala e di riduzione dei costi di produzione di beni o servizi che non impattano sul margine e quindi non sono indispensabili per il cliente. Quello che si deve fare è cercare di disaggregare l’impresa nelle diverse attività e capirne l’importanza rispetto al costo totale per attuare opportune modifiche, confrontandosi con aziende simili alle nostre.

Esempio: Ryanair si limita a voli continentali europei che vende online senza agenzie di viaggio. Non ce n’è una migliore dell’altra, magari ci sono settori più indirizzati verso una strategia. Nell’automotive la strategia di differenziazione è dominante come BMW, ma non tutte, Dacia adotta una leadership di costo.

Il sistema delle attività e il sistema del valore

Per comprendere una performance superiore, occorre distinguere tra:

• Efficacia operativa: il saper svolgere attività simili a quelle dei concorrenti, ma in modo migliore di quanto essi facciano.
• Posizionamento strategico: il saper svolgere attività diverse (vicino alla strategia di differenziazione) da quelle dei rivali, o il saper svolgere attività simili in modo diverso e migliore (vicino alla leadership di costo).

Molti business vengono rivisitati basandosi sull’utilizzo di internet, perfino nella medicina con la telediagnostica/telecontrollo soprattutto per persone con patologie.

Be different

Il miglioramento costante a livello di efficacia operativa è necessario, ma non sufficiente per una profittabilità sostenuta nel lungo periodo. I concorrenti possono infatti imitare rapidamente le tecniche manageriali e adottare le nuove tecnologie.

• Benchmarking: cercare di fare quello che fanno i migliori del settore.
• Outsourcing: delegare parte della propria produzione a soggetti esterni, soprattutto per le aree operations. Il problema è che vari protagonisti del settore si rivolgono allo stesso soggetto, indirettamente si sviluppa omologazione.

Esempio automotive: outsourcing per vari componenti anche importanti. La strategia consiste nell’essere differenti, per consegnare un mix di valore unico ai propri clienti. La creazione di un posizionamento strategico unico richiede un diverso insieme di attività e un trade-off nel momento in cui le attività sono incompatibili, ricordandoci che più internalizzo più sono unico.

Caso IKEA

IKEA punta su:

• Basso costo del personale per unità di vendita, libertà del cliente nel negozio che seleziona da sola i prodotti che vuole comprare.
• Bassi costi di produzione e modulizzazione del prodotto (oggetti che si compongono e scompongono).
• Più vuoi il prodotto complesso, più acquisti pezzi, più paghi; il design impatta sull’80% del costo del prodotto.
• Network dei fornitori consolidato, ampia varietà facile da produrre con scorta pronta consegna.
• Anche il cliente, se vuole cambiare un pezzo del prodotto, torna da IKEA con fiducia.

Coerenza

Il vantaggio competitivo scaturisce se viene assicurato il necessario fit tra le scelte che riguardano le attività d’impresa. Tipologie di fit:

• Semplice consistenza tra ogni attività funzionale e la strategia complessiva.
• Rafforzamento reciproco di attività; esempio: produzione modulare consente bassi costi di produzione e poco personale di vendita per la semplicità dei pezzi.
• Ottimizzazione degli sforzi (ad es. coordinamento e scambio di informazioni tra attività).

Se il posizionamento di un’impresa si basa sul fit del secondo e del terzo tipo, il vantaggio competitivo è maggiormente sostenibile.

Il sistema del valore

L’ottenimento e la sostenibilità del vantaggio competitivo dipendono da come l’impresa si inserisce nel «sistema del valore» complessivo. Nel corso del tempo, il modello di impresa verticalmente integrata ha lasciato posto a forme organizzative sempre più disintegrate e il sistema degli attori che convergono verso una singola cdv ha assunto un rilievo crescente. L’esplosione delle conoscenze tecniche e di mercato e la globalizzazione dei mercati e dei luoghi di produzione hanno indotto le imprese a concentrarsi sulle competenze centrali e ad assegnare ad altre imprese attività complementari. Bisogna essere a conoscenza della cdv dei fornitori e del cliente, affinché l’impresa sia di successo. L’impresa non ha confini predeterminati in termini di attività, c’è un’elevata flessibilità. Anzi, i casi di successo derivano da imprese che hanno rimodellato la cdv dei competitor pre-esistenti.

Le priorità manageriali per la creazione del valore

Valore

Abbiamo diverse considerazioni:

• Contabile: si ricava dal bilancio della società come attività-passività = Patrimonio Netto. È un numero, un valore di costo, valore di scambio.
• Economico: concetto più complesso, è il valore dei flussi di cassa futuri attualizzati in funzione del rischio di impresa, più è alto il tasso di attualizzazione, più diminuisce il valore economico. Dipende dalla capacità futura dell’impresa e dal grado di rischiosità. Viene costruito da un’analista che stima i flussi e i rischi.
• Di mercato: se l’impresa è quotata, è la capitalizzazione di borsa riscontrabile giorno per giorno secondo i listini di borsa.

Il valore economico è diverso dagli altri due, in un mercato perfetto il valore di mercato dovrebbe convergere verso il valore economico. Valore di funzionamento è la somma delle attività al netto delle passività. Valore di liquidazione rappresentato dalle risorse finanziarie che si ottengono vendendo tutte le attività, dopo aver estinto i debiti. Avviamento = valore di funzionamento – valore di liquidazione, in generale positivo. L’espressione “creazione del valore” non identifica il beneficiario del valore, può essere creato per i proprietari o per gli stakeholders (finanziatori, fornitori, clienti, Stato…). Il management deve ricercare il valore per i proprietari/azionisti perché questi non sono protetti da contratti formalizzati, non hanno diritto a ricevere dividendi anche se l’impresa realizza grandi profitti: gli azionisti godono di diritti residuali che possono essere soddisfatti solo dopo che sono stati rispettati quelli degli altri stakeholders.

Principi base della teoria del valore

• Il profitto economico (economic profit) è quel profitto che rimane dopo la remunerazione del capitale impegnato nell’impresa.
• Se due imprese hanno lo stesso profitto, quella che utilizza meno capitale avrà un valore maggiore per gli azionisti, principio di redditività (profitability). Se due imprese hanno lo stesso profitto e lo stesso capitale investito, quella che opera con meno rischi avrà un valore maggiore per gli azionisti perché avrà un minore costo del capitale.

Redditività e costo del capitale

Il modello più diffuso è il modello Du Pont, il quale riporta le variabili che influenzano la redditività del capitale (ROI, Return On Investments), illustrando le due componenti base che lo determinano:

• Redditività delle vendite ROS, Return On Sales.
• Rotazione delle attività TRA, Asset Turnover.

Posso originare ROI sia agendo sulla redditività delle vendite che sulla velocità di rotazione del mio capitale investito sempre rispetto alle vendite. WACC, costo medio del capitale investito, serve per attualizzare i flussi di cassa e rappresenta il rendimento atteso dagli investitori per le risorse finanziarie impiegate nell’impresa. Devo fare la media ponderata di Ke e Kd. Ovviamente, se ROI > WACC allora viene generato valore, altrimenti viene distrutto.

La gestione delle aspettative degli investitori

La crescita dei flussi di cassa è la variabile chiave del valore. Il controllo sui flussi di cassa è un compito molto complesso per il management, in quanto alcune variabili non sono sotto il suo completo dominio. Il prezzo di un titolo (quotato in borsa) sintetizza le aspettative del mercato nei confronti dei risultati futuri della società. Per incrementare il valore di mercato di una società, il management deve essere in grado di ottenere risultati positivi.