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GERARCHIE DEI COSTI

Una gerarchia dei costi classifica vari pool di costi delle attività sulla base di differenti tipi di cost driver o base di allocazione dei costi, o di differenti gradi di difficoltà nella determinazione delle relazioni causa-effetto. I sistemi ABC usano comunemente una gerarchia dei costi a quattro livelli che riflette i cost driver dei pool di costi delle attività:
  • Costi a livello di unità di output, sono i costi di attività effettuate che variano con il variare delle unità dell'oggetto di costo (es. costo di impiego di un macchinario)
  • Costi a livello di lotti, sono i costi di attività che variano al variare di gruppi di unità dell'oggetto di costo (es. controllo qualità associato ai lotti)
  • Costi a supporto del prodotto, sono i costi di attività intraprese a supporto di un particolare prodotto (es. costi di progettazione)
  • Costi a supporto della struttura, sono i costi delle attività intraprese a supporto dell'intera struttura aziendale (es. costi di amministrazione)
attività che i manager non possono ricondurre a singoli oggetti di costo ma che supportano l'organizzazione nel suo insieme (es. costi generali di amministrazione, tra cui le retribuzioni dei top manager). Di solito è difficile trovare una buona base di allocazione dei costi che rifletta la relazione di causa effetto tra questi costi e gli oggetti di costo, per cui alcune imprese deducono i costi a supporto della struttura come importo forfettario dal reddito operativo. In seguito, dovranno fissare prezzi più alti dei costi allocati per recuperare una parte dei costi non allocati che derivano dall'esistenza della struttura produttiva. L'ABC, Per implementare i manager seguono l'approccio in 7 fasi per la determinazione dei costi e le tre linee guida per perfezionare i sistemi di costing. In sintesi, i sistemi ABC: - classificano un numero maggiore di costi come costi diretti - hanno un numero maggiore di costi indiretti che riflettono costi omogenei diattività differenti. ● Per ogni pool di costi delle attività, cercano una base di allocazione dei costi che abbia una relazione di causa-effetto con i costi nel cost pool. Il vantaggio di questo sistema è che fornisce informazioni più accurate che conducono a decisioni migliori, ma i manager scelgono il livello di dettaglio del sistema di costing confrontando i benefici che ne otterrebbero con i costi di misurazione e implementazione che il sistema ABC comporta. CAPITOLO 6 Master budget Il budget è: l’espressione quantitativa (in …) di un piano ● termini di volume di prodotto, fatturato, d’azione proposto dal management per uno specifico periodo (solitamente un anno fiscale) ● uno strumento per coordinare ciò che occorre fare per implementare tale piano Il budget include sia aspetti economico-finanziari sia non economico-finanziari. Un budget economico-finanziario quantifica le aspettative dei manager per quanto riguarda il

Comunicano ai manager di livello subordinato un insieme di aspettative economico-finanziarie e non sulle quali confronteranno i risultati effettivi.

Nel corso dell'anno, gli addetti al controllo di gestione supportano i manager nella ricerca di spiegazioni per ogni deviazione dai piani, segue poi l'azione correttiva.

Il documento di lavoro al centro di questo processo è chiamato master budget ed esprime i piani economico-finanziari e operativi del management per un periodo specificato, solitamente un anno fiscale. Le decisioni operative riguardano il modo migliore di usare le risorse limitate di un'organizzazione; le decisioni economico-finanziarie riguardano come ottenere i fondi per acquisire quelle risorse.

I budget servono a:

  • promuovere il coordinamento e la comunicazione tra sub-unità all'interno dell'impresa: definire gli obiettivi dei diversi reparti nell'impresa e comunicarli a tutti i dipendenti per creare poi un coordinamento tra le

Il processo di formazione dei budget coinvolge diverse aree operative.

  • Fornire un quadro di riferimento per giudicare la performance effettiva a confronto con quella prevista e facilitare l'apprendimento. Alcuni limiti a questo approccio sono dati dal fatto che i risultati passati spesso incorporano errori e che le condizioni future possono essere diverse da quelle precedenti.
  • Motivare i manager e gli altri dipendenti: un budget ambizioso, ma comunque alla loro portata, motiva i dipendenti a lavorare più intensamente.

Il processo di formazione dei budget coinvolge tutti i livelli del management attraverso due approcci:

  • Approccio bottom-up: viene richiesta la partecipazione dei manager di livello inferiore, che hanno una conoscenza più specializzata. Questo approccio crea problemi di incentivazione perché i loro risultati sono valutati rispetto ai budget e quindi i manager subordinati tendono a fissare obiettivi facili da raggiungere.
  • Approccio top-down: per controbilanciare questo effetto, i top
Il budget operativo è costituito dal budget di conto economico e dai relativi budget di supporto. Per ricavare il budget di conto economico si parte dal budget delle vendite perché fornisce informazioni a tutti gli altri budget (es. definisco gli acquisti da fare, i costi di produzione, ecc. in base alle vendite programmate). Seguono i budget delle varie funzioni aziendali della catena del valore: budget della produzione (che comprende budget delle rimanenze finali, budget dei costi dei materiali diretti, budget del costo della manodopera diretta, budget dei costi indiretti riproduzione, che confluiscono nel budget dei costi del venduto), budget dei costi di R&S e progettazione, budget dei costi di marketing, budget dei costi di distribuzione.

Il budget finanziario si concentra sui modi in cui le operations e gli esborsi di capitale pianificati influenzano la liquidità.

È costituito dal budget degli investimenti, budget di cassa, budget di stato patrimoniale e budget del rendiconto finanziario.

Analizziamo le fasi comuni per sviluppare un budget operativo in un'impresa manifatturiera:

  1. Preparare il budget dei ricavi, che indica la quantità e i prezzi di ciascun prodotto. Per raccogliere informazioni e prevedere le vendite future, i manager usano la gestione dei rapporti con i clienti, modelli statistici, analisi dei dati e dati delle vendite pregresse. Se la capacità di produzione è limitata i manager basano il budget dei ricavi sul numero massimo di unità che possono essere prodotte.
  2. Predisporre il budget di produzione in unità. A tale scopo, i manager devono conoscere il livello desiderato delle rimanenze di prodotti finiti, tenendo conto che alti livelli di rimanenze aumentano il costo di giacenza e bassi livelli incrementano i costi di attrezzaggio e si traducono in vendite mancate.

Le unità di

prodotti finiti da produrre sono calcolate come segue: vendite programmate a budget (unità) + rimanenze finali di prodotti finiti obiettivo = totale unità richieste - rimanenze iniziali di prodotti finiti = unità di prodotti finiti da realizzare

3. Predisporre il budget dell'uso dei materiali diretti e il budget degli acquisti dei materiali diretti. La produzione programmata determina le quantità dei materiali diretti utilizzati. Il budget serve a motivare i responsabili della produzione a ridurre i costi dei materiali diretti, riducendo gli sprechi, e ad aumentare la qualità. I manager hanno bisogno di conoscere il livello desiderato delle rimanenze dei materiali diretti.

BUDGET DELLE UNITÀ FISICHE

quantità da usare in produzione + rimanenze finali obiettivo = fabbisogno totale - rimanenze iniziali = acquisti da effettuare

BUDGET DEI COSTI

acquisti da effettuare * costi dei materiali

4. Preparare il budget dei costi di manodopera diretta

5.

Predisporre il budget dei costi indiretti di produzione. Per gestire i costi indiretti, i manager devono conoscere le varie attività necessarie per la fabbricazione dei prodotti e i cost driver di queste attività.

Criteri di programmazione degli OVH di produzione:

  • Approccio incrementale: incremento rispetto al valore di bilancio dell'anno precedente di una certa percentuale, definita in base ad un eventuale incremento delle vendite e ad un tasso di inflazione programmato. Il vantaggio è che l'allocazione è facile da stimare; il limite di questo approccio è che si sta assumendo erroneamente una linearità tra incrementi dei ricavi e incrementi dei costi di prodotto. Inoltre, in caso di inefficienza nell'allocazione precedente, questo approccio andrà ad amplificarla.
  • Approccio zero-based: ogni 3/5 anni si azzera l'allocazione e se ne ricava il valore necessario allo svolgimento delle attività direttamente sul