Gestione aziendale 2

Prof. Armando Calabrese

GESTIONE AZIENDALE 2

Amministratore delegato CEO Consiglio di Amministrazione

Direttore finanziario CFO

Funzioni:

- Controllo di gestione

- Tassazione

- Gestione dei rischi

- Tesoreria

- Relazioni con gli investitori

- Pianificazione strategica

Alcune definizioni

complesso di beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’attività

Azienda: d’impresa

iiiiiiiiiiii

Impresa: attività economica organizzata al fine della produzione e dello scambio di beni e

iiiiiiiiiiiii servizi con finalità di profitto

Industria: insieme di imprese che operano nello stesso settore

Costo:

Sacrificio che l’impresa sostiene per garantirsi la disponibilità di beni e/o servizi. Il costo è

una grandezza da misurare attraverso l’uscita, monetaria e non monetaria (es. debito).

Ricavo:

Beneficio che l’impresa ottiene per aver garantito a terzi beni e/o servizi. Il ricavo è una

attraverso l’entrata,

grandezza da misurare monetaria o non monetaria (es. credito).

REDDITO = RICAVI – COSTI = PROFITTO (se R > C) / PERDITA (se R < C)

Redditività:

capacità dell'impresa di generare reddito (possibilmente positivo), dato un set di risorse.

L'attività di un'organizzazione può essere analizzata sotto diverse prospettive:

- ECONOMICA:

analizzare e confrontare costi e ricavi.

- FINANZIARIA:

misura della prospettiva economica, in termini di grandezze numerarie certe (cassa,

conto corrente), assimilabili (crediti, debiti), presunte (ratei).

- PATRIMONIALE:

analisi dei beni materiali e immateriali di cui l'azienda dispone e del sistema di

attività e passività. = –

PATRIMONIO NETTO ATTIVO PASSIVO

La misura è il

- SOSTENIBILITÀ (ECONOMICA, AMBIENTALE, SOCIALE):

capacità dell’impresa di durare nel tempo.

(sviluppo sostenibile: capacità di una generazione di soddisfare i propri bisogni senza

compromettere la capacità delle future generazioni di soddisfare i propri bisogni. È

un fattore importante da tenere sotto controllo perché ormai i consumatori sono

attenti al tema)

CONTROLLO DI GESTIONE VS CONTABILITÀ GENERALE

LA CATENA DEL VALORE DI PORTER

La catena del valore è la sequenza delle funzioni aziendali attraverso le quali un prodotto è

reso progressivamente più utile ai clienti; esse sono supportate dall'amministrazione, che

comprende contabilità e finanza e gestione delle risorse umane.

Non c'è un unico modo per creare valore, le aziende scelgono su quali funzioni focalizzarsi

e il valore è dato dall'insieme di tutte le attività scelte.

Es. Apple non produce i telefoni ma si appropria del 60/70% del valore creato lavorando in

Ricerca e sviluppo, design e marketing.

In questo ambito, il controllo di gestione si configura come la misurazione delle prestazioni

di un’organizzazione in ciascuna delle fasi di creazione del valore, tramite gli indicatori più

adatti, non solo di tipo economico-finanziario.

Es. ricerca e sviluppo numero di brevetti ottenuti in un anno e ampiezza del campo di

i applicazione

produzione costi di produzione

i marketing ricavi delle vendite

i customer service numero di volte che il cliente contatta il customer service

KEY SUCCESS FACTORS

- Costo e efficienza

- Qualità (possibili indicatori sono il tasso di difettosità di un processo o il #resi)

- Tempo (tempi di consegna)

- Innovazione (brevetti)

- Sostenibilità

Ciascuna azienda ha i suoi fattori critici di successo e deve monitorare le sue prestazioni

relativamente ad essi, sfruttando SCG coerenti a tali misurazioni.

TEORIA DEI SISTEMI

LE ORGANIZZAZIONI SONO SISTEMI. OPERARE SU UNA FUNZIONE

IMPATTA SULL’INTERO SISTEMA.

Sistema: insieme di elementi relazionati tra loro con un fine comune

Controllo: raccolta di informazioni utili alla gestione e al processo decisionale

decidere

Attività di gestione agire

saper far agire

SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE:

⇒

strumento per raccogliere e usare informazioni per supportare e coordinare le decisioni

di pianificazione e controllo in tutta l’organizzazione e per guidare il comportamento dei

manager e degli altri dipendenti

Attività di decisione Attività di comando

(scelta delle direttive) (trasmissione delle direttive)

Esecuzione

Attività di controllo

(verifica attuazione delle direttive)

1. PIANIFICAZIONE

Definizione degli obiettivi strategici e

delle azioni per conseguirli

2. PROGRAMMAZIONE/BUDGETING

4. CONTROLLO Definizione degli obiettivi operativi

Controllo dei risultati conseguiti della gestione e delle azioni per

rispetto a quanto pianificato e conseguirli

programmato 3. AZIONE

Una strategia aziendale specifica in che modo l'organizzazione adatta le proprie

competenze alle opportunità offerte dal mercato e descrive l'insieme di scelte che

un’organizzazione compie per creare valore per i suoi clienti e distinguersi dai

competitor.

Un obiettivo deve essere riconoscibile, chiaro, univocamente identificabile,

temporalmente definito, misurabile. Un obiettivo strategico avrà impatti sulla vita

dell’organizzazione.

Le aziende formalizzano gli obiettivi strategici nei piani industriali, solitamente ad

orizzonte temporale triennale. Nell’attività di programmazione/budgeting, il piano

strategico viene declinato in piani annuali coerenti con il piano stesso e funzionali a

raggiungere gli obiettivi strategici. Prima di iniziare qualsiasi attività di gestione, il

manager fa una valutazione ex-ante, che implica la fissazione degli obiettivi e la

valutazione della compatibilità tra risorse ed obiettivi.

L’attività di controllo si esercita su ciascuna delle attività.

Controllo strategico e operativo controllo direzionale

⇒

Budgeting MISURA DEI RISULTATI e

ANALISI DEGLI

SCOSTAMENTI tra obiettivi

obiettivi vs risorse: Oggetto del programmati e risultati ottenuti

modellizzare il funzionamento controllo al fine di individuarne le cause,

del sistema esogene (scostamenti non

controllabili) o endogene

(scostamenti controllabili)

Introduzione delle azioni correttive:

- Modificare gli obiettivi

- Modificare il funzionamento

del sistema REPORTING

LE 3 FUNZIONI DI UN SCG

Un Sistema di Controllo di Gestione serve prevalentemente a 3 funzioni:

all’interno

1. DECISIONALE: configura delle organizzazioni un sistema di

supporto alle decisioni (Decision Support System). In questo ambito si

occupa di:

a. Valutare ex-ante i risultati attesi di alternative decisionali

b. Valutare ex-post i risultati di decisioni prese e le cause di eventuali

scostamenti tra gli obiettivi pianificati ed i risultati ottenuti

2. MOTIVAZIONALE: è un sistema utile a gestire la motivazione delle

risorse umane: dell’organizzazione

a. Ex-ante: obiettivi individuali, di gruppo e

b. Ex-post: valutazione delle prestazioni

3. APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO: è un sistema che consente alle

organizzazioni di apprendere come migliorare la propria capacità di

creare valore. In questo ambito è utile per:

a. Migliorare la comprensione dei meccanismi di funzionamento

dell’organizzazione dell’ambiente

b. Migliorare la comprensione di riferimento (mercato in

cui si opera) dell’organizzazione

c. Migliorare il modello

I 3 COMPONENTI ABILITANTI LE 3 FUNZIONI

Per poter svolgere queste 3 funzioni (decisionale, motivazionale, apprendimento) un

SCG si articola in 3 sottosistemi operativi:

1. IL SISTEMA DI BUDGETING (manager responsabile, obiettivi e risorse):

è un'attività gestionale ex-ante, ossia il manager fissa gli obiettivi e le risorse

necessarie a raggiungerli compatibilmente con quanto si ha a disposizione; si

occupa quindi di cercare di massimizzare i risultati minimizzando i costi, di

qualsiasi tipo essi siano

⇒ Questo si fa PRIMA che la gestione inizi

È importante quindi che il sistema di budgeting abbia dei target, degli

obiettivi ben definiti, che possano poi in seguito essere misurati e valutati.

2. IL SISTEMA DI PERFORMANCE MEASUREMENT:

raccoglie le informazioni necessarie per misurare le prestazioni delle unità

organizzative e gli eventuali scostamenti. È responsabilità del controller,

che definisce protocolli, dati ed indicatori. Il controller è colui che si occupa

del Sistema di Controllo di Gestione ed è solitamente direttamente

subordinato al CFO, tanto che spesso queste due cariche coincidono.

Ogni target scelto avrà dei relativi indicatori di prestazione a valutare in

modo adeguato il rendimento (non solo in termini economico-finanziari).

Gli indicatori, in genere, possono essere di due tipologie:

● Leading-indicators: indicatori che rappresentano una prospettiva sul

un’informazione

futuro (es. customer satisfaction), forniscono che anticipa

un’informazione economico-finanziaria; la loro conoscenza può

influenzare il processo decisionale

● Lagging-indicators: indicatori che fotografano la situazione attuale

(es. reddito)

3. IL SISTEMA DI REPORTING:

riportare i risultati ottenuti rispetto a quelli prefissati e fornire indicazioni utili

all’individuazione di azioni correttive. Il controller fornisce le informazioni ed

il manager su queste decide. l’architettura

Per il sistema di Reporting è quindi necessario definire

organizzativa del SCG, cioè l'insieme di unità organizzative, risultati ed

indicatori.

VARIABILI PROGETTUALI

⇒ “building blocks”

Quindi target, indicatori e architettura organizzativa sono i del

SCG. l’infrastruttura,

A questi va poi aggiunta cioè i sistemi di supporto, le procedure e le

fasi operative necessarie a far funzionare il sistema.

SCG COME SISTEMA DECISIONALE

Il SCG può supportare il processo decisionale solo se è basato su un modello

dell’organizzazione che sia rappresentativo del funzionamento della stessa.

Le 3 fasi dello sviluppo di un modello sono:

1. Definizione della funzione obiettivo, ossia il target principale

2. Scelta delle variabili rilevanti, ossia i fattori dai quali dipende la funzione

obiettivo

3. Definizione della struttura del modello, ossia della relazione tra la funzione

obiettivo e le variabili rilevanti

La qualità della programmazione dipende dalla qualità del modello utilizzato: un

SCG mal progettato supporterà decisioni sbagliate; se voglio avere un SCG che

aiuti a migliorare la qualità delle mie decisioni, devo prima conoscere bene

l’organizzazione alla quale andrà ad essere applicato. l’azienda potrebbe

La qualità del SCG ha impatto anche di tipo finanziario (es.

aver bisogno di un credito a causa di una programmazione non buona).

Costruiamo il modello di un’organizzazione

La funzione obiettivo per l’impresa è la massimizzazione del profitto nel lungo

periodo, ovvero massimizzare il valore per gli stakeholders.

Possiamo considerare il valore come la somma dei profitti prospettici attualizzati ad

tra l’impresa e i suoi azionisti).

oggi (attualizzazione dei flussi finanziari netti

∞ ()−()

∑

V(0) =

(1+)

=0

all’istante t

R(t) = ricavi

C(t) = costi all’istante t

t

(1+k) = tasso di attualizzazione

Questa formula presenta alcuni problemi di stima:

 La scelta dell’orizzonte temporale ( t ) , c h e non può essere infinito, quindi

si dovrà fare una scelta di un arco temporale adeguato su cui fare la stima

 La scelta del tasso di interesse (k) a cui attualizzare i profitti futuri, che

solitamente è un tasso composto che tiene conto della remunerazione del

capitale risk-free, di un tasso di remunerazione specifico, mediana e outliers

del settore in cui opera l’impresa e di un tasso per la remunerazione del

rischio imprenditoriale

Sono quindi necessarie una serie di analisi (di mercato, strategica, storica).

La difficoltà a definire un modello di controllo per tale funzione obiettivo

renderà quindi necessario il ricorso a variabili proxy, cioè grandezze con

andamento correlato alla creazione del valore per gli stakeholders. Le variabili

determinanti della creazione del valore economico non sono costi e ricavi ma

derivano dalle funzioni della catena del valore e dovranno essere orientate al

lungo periodo, complete e precise (es. ROI abbinato ad altri indicatori).

Un SCG come Decision Support System, per essere funzionale, deve rispettare 3

richieste di prestazione:

1. Completezza: deve misurare tutte le informazioni necessarie al fine della

gestione, sia economiche che non economiche

2. Precisione: la relazione tra le variabili identificate e la funzione obiettivo

deve rappresentare correttamente il modello dell’impresa al quale è

applicato

3. Tempestività: le informazioni devono essere fornite al management in tempo

utile al fine di prendere decisioni (non significa fornire informazioni il più

frequentemente possibile, altrimenti si avrebbe un sovraccarico informativo)

SCG COME SISTEMA MOTIVAZIONALE

Accountability = strumento attraverso il quale i manager rendono conto agli

azionisti della gestione dell’impresa.

Un Sistema di Controllo di Gestione è un sistema di accountability con doppia

valenza:

 l’AD

Valenza esterna: rende conto agli azionisti o comunque al sistema degli

bilancio d’esercizio, bilancio di sostenibilità)

stakeholders (es.

 e si informa l’alta dirigenza dei

Valenza interna: raccoglie i dati interni

risultati delle diverse unità organizzative. Le organizzazioni, essendo

costituite da un insieme di individui, non sono neutrali rispetto al sistema

impiegato per controllarle; così facendo si attiva una motivazione nei

faranno propri gli obiettivi dell’organizzazione

dipendenti, che OSS.

Si nota dal grafico che c’è

una proporzionalità diretta

tra motivazione e

prestazione di un individuo e

che, a parità di motivazione,

un individuo con maggiori

capacità produrrà una

prestazione migliore.

Scomponiamo il problema motivazionale in 2 sottoproblemi:

 Cosa motiva una persona ad agire? TEORIA DELL’AZIONE

 Cosa spinge una persona che agisce a fare propri gli obiettivi dell’organizzazione?

TEORIA DELLA SCELTA dell’azione, 1954)

TEORIA DEI BISOGNI DI MASLOW (Teoria

Secondo Maslow gli esseri umani sono motivati ad agire per soddisfare dei bisogni.

Questi bisogni possono essere di 2 tipi:

● Bisogni primari: fisiologici e di sicurezza (fame, sete, sonno)

● Bisogni secondari: di appartenenza, di stima, di autorealizzazione (una casa, il

lavoro) un’organizzazione

I bisogni hanno di tipo gerarchico, ossia ci sono bisogni che

vengono prima di altri; quando i bisogni sono soddisfatti non motivano più. Quindi

quando i bisogni primari sono soddisfatti cessano di essere motivanti e si attiva

nelle persone la volontà di soddisfare i bisogni secondari, più evoluti e astratti.

A livello culturale, nelle società occidentali i bisogni primari sono generalmente

soddisfatti, per cui si fa leva principalmente sui bisogni secondari.

Che rilevanza ha questa teoria nell’ambito dei sistemi di controllo di gestione?

L’azienda può usare la piramide dei bisogni per motivare i dipendenti in modo s i a

diretto (es. incentivi e premi per il raggiungimento di determinati obiettivi) sia

indiretto (es. nel team- working, la peer-pressure può motivare gli individui a

comportarsi in modo corretto; estremizzando in senso negativo si sfocia nel

c’è c’è

mobbing). Se un SCG allora un qualcuno che consapevolmente o

inconsapevolmente fa leva sui bisogni dei dipendenti, sia primari che secondari.

Dal punto di vista delle prestazioni il bisogno di stima attiva l’apprensione sulla

valutazione, ossia ciascun individuo che sa che le proprie prestazioni saranno

valutate ha interesse nel ricevere un feedback in modo tempestivo.

In sintesi

Un sistema di controllo di gestione ha un meccanismo motivazionale implicito e sta

a noi governarlo, comunicando ex-ante i parametri di valutazione ed ex-post

comunicando un feedback sulla valutazione (in modo tempestivo).

Prestazioni richieste ad un SCG in riferimento alla Teoria del Bisogno di Maslow:

1. Ruolo motivazionale implicito del SCG

2. Gerarchia dei bisogni e delle società occidentali

(l’ambiente influenza in positivo/negativo le prestazioni)

3. Facilitazione sociale

4. Apprensione sulla valutazione

5. Tempestività del SCG

6. Tempestività del SCG a fini motivazionali e a fini decisionali

Analizziamo ora alcune Teorie della scelta.

TEORIA DELL’ASPETTATIVA

Postula individui perfettamente razionali che a parità di sforzo massimizzano i risultati.

Secondo questa teoria esiste una relazione tra lo sforzo e l’impegno che una

persona dedica al perseguimento di un determinato obiettivo e la ricompensa

all’ottenimento quell’obiettivo.

associata di

Questa relazione, formalizzata matematicamente, è scomponibile come segue:

()

= ∗

Strumentalità Aspettativa

Ogni comportamento è guidato da una componente di aspettativa e da una

componente strumentale, che si genera di conseguenza.

aspettativa = voto, strumentalità = allora studio per l’esame)

(es.

Ai fini della progettazione di un SCG questa teoria dice due cose fondamentali:

la completezza del sistema &egrav