Economia e organizzazione aziendale c

Il cambiamento di strategia di Ikea

Ikea si è resa conto dell'abbandono del fumo, ritenuto potenzialmente pericoloso. Allora è stato necessario investire una serie di dollari nella realizzazione di questo nuovo oggetto che ha avuto una particolare influenza in America e, successivamente, nel resto del mondo.

Ikea ha cominciato ad aprire anche dei piccolissimi store nei centri storici, con pochi ambienti e tanti dispositivi per la simulazione, portando quindi all'ordine del pezzo e alla successiva consegna a domicilio. Anche questa è strategia: è un modo per far fronte alla crisi dovuta all'e-commerce e alla facile concorrenza, che stava scardinando il modello del grande magazzino, su cui Ikea ha sempre lavorato.

L'ultimo esempio riguarda il caffè: inizialmente veniva comprato al bar o fatto semplicemente con la moka. Ma Ikea ha pensato bene di "reinventare il modo di fare il caffè", introducendo la macchinetta con le cialde Nespresso: questo posizionamento

strategico ha funzionato e ha permesso all'azienda di costruire un impero su questo sistema. Ora è tutto cambiato: le concorrenti, come Lavazza, hanno pensato di produrre le loro macchinette con un sistema analogo, mentre altre realtà più piccole hanno pensato bene di vendere delle capsule compatibili con le macchinette in commercio. Ecco che Nespresso ha proseguito, creando nuovi posizionamenti strategici.

Il posizionamento strategico

Le imprese devono trovare un posizionamento strategico che sia unico, di valore, ma soprattutto sostenibile nel tempo. Non è facile, ma in generale si identificano tre categorie in base ai bisogni offerti:

• Un posizionamento si dice se consiste nel need-based servire pochi bisogni ma di molti clienti; la produzione di caffè ha sempre visto dei posizionamenti di questo tipo;
• Un posizionamento si dice se l'azienda vuole full service servire molti bisogni ma di pochi clienti; questo è un posizionamento tipico del

mondo del lusso;- Alcune aziende possono invece servire molti bisogni di molti clienti ma in un mercato ben definito,posizionandosi quindi nel mercato nicchia.diTrade Off & FitI trade-off nascono perché alcune attività sono incompatibili con le altre e di conseguenza devonoessere sacrificate: i vari elementi dovranno quindi giocare a spinte differenti. In maniera più chiara, essinascono per 3 ragioni:- Incoerenza tra immagine dell’azienda e offerta di prodotti e servizi;- Incoerenza tra le attività interne dell’impresa;- Chiara identificazione delle linee strategiche da parte del management.Perché un posizionamento sia sostenibile sono richieste delle attività coerenti. Caso esemplare èquello di Amazon Prime: se anche il servizio di Delivery non dovesse girare bene allora sicuramente passaun messaggio sbagliato che influenza tutta l’azienda. Ecco perché Amazon è psicopatica nel controllodelle

consegne: il dipendente deve partire in prima mattinata, col furgone carico, e tornare a casa la sera con tutto consegnato. Importante è anche la sinergia tra i vari pezzi: se devo lanciare un nuovo prodotto, la campagna pubblicitaria deve funzionare, ma allo stesso tempo i magazzini devono essere colmi di questo nuovo prodotto. Inoltre, gli sforzi devono essere ottimizzati con il coordinamento, con l'allineamenti informativo e con la sincronizzazione. In questo senso fit è la parola chiave, perché l'insieme deve valere sempre più di ciascun componente.

Mancanze di Strategia

Spesso capita di vedere delle imprese senza una vera e propria strategia. Il problema nasce da dentro: l'organizzazione aziendale, infatti, può sempre remare contro determinate scelte, oppure si è convinti di potercela fare solo con gli strumenti di management, o si può rimanere non focalizzati sull'obiettivo per colpa della trappola della crescita:

avvolgere il testo fornito all'interno dei tag html appropriati. Ecco come potrebbe apparire il testo formattato:

avere tanti clienti può dare sicuramente sicurezza economica ma rischia di far perdere la traiettoria inseguendo i rivoli del mercato. Questi fattori allora mettono a rischio la presenza di una vera e propria strategia, quindi si deve cercare di farla comprendere a pieno.

Le aree di Business e il Modello di Abell

Per area di business si intende quell'insieme omogeneo di prodotti e servizi venduti a un gruppo uniforme di clienti in competizione con un gruppo definito di concorrenti. Prodotti e servizi vengono venduti in un mercato omogeneo, cioè a clienti abbastanza simili tra loro, in termini di prezzo e qualità.

Allora il Modello di Abell serve a identificare questo spazio economico, andando a interrogare l'azienda su:

• I gruppi di clienti potenzialmente interessati;
• I bisogni da soddisfare;
• Le tecnologie a disposizione per produrre o le attività che è possibile svolgere per fornire le funzioni richieste.

Quello che si fa è allora avvolgere il testo fornito all'interno dei tag html appropriati. Ecco come potrebbe apparire il testo formattato:

Rappresentare queste tre caratteristiche su un grafico a tre assi perpendicolari tra loro. Si cerca di rispondere definendo le varie aree come dei cubetti che identificano un prodotto-mercato o un mercato-soluzione. Si applica in questo modo una segmentazione del mercato. Per si intende lo spazio generato dall'intersezione tra bisogno, cliente e tecnologia. Il prodotto-mercato è invece lo spazio determinato dall'insieme di tutte le tecnologie disponibili per il mercato soluzione soddisfacimento di un bisogno specifico per un determinato gruppo di clienti.

Vantaggio Competitivo

Il vantaggio competitivo è una condizione che consente alle imprese una superiorità dei propri risultati economici. Può nascere dall'interno dell'azienda, da risorse strategiche e dal portafoglio di attività. Questo vantaggio, inoltre, si traduce sempre in una redditività più elevata rispetto ai concorrenti.

Catena del valore

La catena del valore è un metodo che supporta la lettura strategica dell'impresa e individua le attività che maggiormente contribuiscono alla creazione di un vantaggio competitivo. Questa lettura nasce nel momento di sviluppo databile attorno agli anni 80-90, che per la prima volta ha fatto vedere una cosa che oggi è data per scontata: per raggiungere il cliente c'è sempre bisogno di una logistica. Il modello si riassume nel seguente schema.

Innanzitutto, vi sono le attività primarie, composte da:

• Approvvigionamento delle materie prime;
• Produzione - trasformazione della materia prima;
• Logistica dall'impresa al cliente/rivenditore; qui si denota l'importanza del fattore tempo;
• Sconti e promozioni per svuotare il magazzino attraverso le linee guida del marketing e vendite;
• Servizi offerti a supporto.

Tra le varie attività di

supporto vi sono: Servizi: allo scopo di selezionare e trattare con i fornitori, impostando la strategia di relazione; per esempio, posso scegliere dei fornitori casuali o occasionali, o avvio delle gare d'appalto (aziende pubbliche), o impongo delle clausole di esclusiva. Approvvigionamenti: allo scopo di arrivare sul mercato con l'innovazione; ciò si osserva particolarmente nei bilanci. Sviluppo tecnologico: della gestione delle risorse umane: sistemi informativi, contabili, di programmazione e controllo. Infrastruttura Modelli base di strategia Leadership di Costo La leadership di costo gioca sul modello di riduzione dei costi, aumento dei volumi e prezzi competitivi. Riducendo i costi si può andare sul mercato con prezzi competitivi per aumentare i volumi: una volta aumentati, gli effetti sui costi saranno positivi. Questa strategia si basa su una serie di fattori: - utilizzo: è ovvio che non renderò come impresa se produco il20%Capacità produttiva e grado di quello che realmente posso produrre; ciò è dovuto alla presenza dei costi fissi e variabili: i primi sono relativi alle tecnologie, al personale e ai vari canoni, gli altri invece sono relativi al materiale di produzione, al personale in somministrazione e all'energia utilizzata. Ciò si porta dietro un elemento fondamentale, noto come la curva dell'economia di saturazione, che mette in relazione il volume di produzione con il costo medio, inteso come la somma tra quota dei costi variabili e rapporto tra quota dei costi fissi e quantità di prodotto, inteso come incidenza unitaria di questi ultimi. La curva che si ottiene da questa equazione fa vedere come si può essere competitivi nel momento in cui si applica il costo minimo, che si ottiene non diminuendo ma aumentando il volume produttivo.- scala: permettono di esportare il ragionamento fatto per le economie di saturazioneEconomie di nel lungo termine.

Indicando che è possibile migliorare progressivamente il costo medio all'aumentare dei volumi produttivi. Possono esistere, a seconda dei movimenti e delle configurazioni, diversi punti di minimo che corrisponderanno all'efficienza delle imprese. Le economie di scala sono inoltre in grado di dire quante imprese efficienti si possono trovare, dividendo la dimensione del mercato per la dimensione ottima minima, ossia il punto di minimo del grafico ottenuto con le economie di scala, ed è un punto oltre al quale non si potranno avere miglioramenti significativi.

Apprendimento: non sono legate al volume produttivo puntuale ma al volume cumulato. Esse misurano quanto l'impresa è capace di migliorarsi con l'apprendimento da fatti antecedenti. Man mano che si produce, si impara a eliminare gli eccessi e a migliorare i processi produttivi. Queste economie sono più che altro legate alla conoscenza e a volte sono delle probabilità.

processo: tramite l'utilizzo di tecnologie innovative (dalla robotica all'IoT), posso cambiare la produzione riducendone i costi. Uno degli obiettivi della contabilità sarà quindi riuscire a calcolare i costi dei processi di produzione e si possono individuare varie possibilità per contenere i costi: tra queste appare il mondo dell'innovazione.

prodotto: anche con un prodotto innovativo posso ridurre i costi; spesso si parla di piattaforme di prodotto: si sviluppa tutto fino a uno standard, per poi ampliarsi con delle personalizzazioni che nascono tutte da quella piattaforma. Nella pratica significa risparmare tempo, per esempio sulla preparazione dei prototipi e sulle basi tecnologiche, il che si traduce in un risparmio dei costi. Esempi chiari sono la produzione automobilistica, il modello Benetton e il modello Apple.

Approvvigionamento: è possibile ridurre i costi del