Economia e gestione d'impresa

L'ECONOMIA E GESTIONE D'IMPRESA

4) LA GESTIONE STRATEGICA

1) L'ELABORAZIONE DELLA STRATEGIA

In linea generale un soggetto agisce in maniera strategica quando si trova in situazioni caratterizzate da incertezza, interdipendenza da altri soggetti e possibilità di esercitare un potere effettivo ma limitato su gli altri attori.

L'elaborazione della strategia è condizionata dunque da 4 fattori:

1. L'ambiente: ossia la struttura del settore, le dinamiche di mercato e le condizioni di carattere più generale.
2. Le condizioni interne: riferite all'assetto strutturale come la dimensione, l'ambito geografico, la struttura organizzativa che rendono "distintiva" l'azienda.
3. La vision e la mission: la strategia individua sempre un percorso volto a raggiungere una visione e attuare una determinata missione prefissata di medio-lungo termine.
4. Il sistema dei valori: i quali influenzano la determinazione degli stessi obiettivi.

dai comportamenti degli attori aziendali possono essere determinate attraverso l'analisi dei dati e delle informazioni disponibili. Questi comportamenti possono essere influenzati da diversi fattori, come la cultura aziendale, le politiche interne, le dinamiche di mercato e le relazioni con gli stakeholder. La definizione dei contenuti di una strategia aziendale non è un processo semplice, poiché dipende da molte variabili interne ed esterne all'azienda. Tuttavia, è possibile manifestare la strategia attraverso un piano strategico integrato da un modello organizzativo che garantisce coerenza rispetto alle risorse e alle possibilità dell'impresa. L'efficacia di una strategia e del suo processo di implementazione può essere valutata in base al valore economico creato dall'impresa nel medio-lungo termine. Tuttavia, è importante considerare anche il principio della sostenibilità come criterio essenziale per valutare i risultati di una strategia. Oltre a ottenere risultati economici soddisfacenti, l'impresa dovrebbe puntare a miglioramenti ecologici e a soddisfare le esigenze di tutti gli stakeholder coinvolti.

Dall'attuazione di un'impresa ne modifica le condizioni interne e ciò può condurre ad una rivisitazione degli obiettivi di lungo termine e perfino della vision. In sintesi l'elaborazione di una strategia è un processo perennemente in mutamento in relazione ai fattori mutevoli da cui deriva, è perciò sempre necessario un allineamento tra i due.

2) IL VANTAGGIO COMPETITIVO

Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l'impresa a occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui opera e che si traduce in una redditività stabilmente più elevata di quella media dei concorrenti. Essa si manifesta nella capacità di creare un valore per il mercato superiore al costo sostenuto per crearlo. L'impresa è in una posizione di vantaggio competitivo quando raggiunge l'eccellenza rispetto le rivali relativamente ai fattori critici di riferimento del mercato. Sono

questi dei fattori che variano da settore a settore ma che risultano derivanti dall'interazione di due serie di variabili: le caratteristiche economiche e tecnologiche di quel contesto gli strumenti competitivi sui quali le imprese hanno costruito la propria strategia. L'impresa ha posizione di vantaggio competitivo quando riesce a creare valore in maniera superiore alle sue competitors e questo valore si manifesta nella differenza tra beneficio netto (BN) generato e costo totale (CT) sostenuto per la produzione. Il beneficio netto a sua volta viene determinato dal beneficio percepito dal cliente meno i costi per "accedere" al servizio e i costi di transazione, il costo totale invece è pari al costo di produzione in quanto tale più i costi di attività associate. Tanto maggiore è la distanza tra beneficio netto e costo totale, tanto maggiore è il valore creato quindi il vantaggio competitivo. Al fine di massimizzare tale valore.l'impresa può agire su due prospettive: - Aumentare il beneficio netto causando un incremento di costi meno che proporzionale. - Ridurre i costi totali causando una diminuzione di beneficio netto meno che proporzionale. Alla base del vantaggio competitivo c'è la capacità dell'impresa di risultare diversa dai concorrenti; tale diversità è determinata dall'efficienza operativa e dal posizionamento strategico. Se l'impresa è distinta per l'efficienza operativa allora essa opera in maniera più efficiente delle altre, tuttavia tale tipologia di vantaggio tende a ridursi nel tempo fino ad annullarsi in quanto tutti gli operatori con il tempo tendono ad allinearsi sulla stessa frontiera tecnologica. Se invece l'impresa è distinta per il posizionamento strategico essa opera una distinzione o nell'area di mercato o nel modo in cui risponde alle esigenze dei consumatori. Altro carattere che porta ad un

Il vantaggio competitivo è la diversità con cui l'impresa si rapporta al cambiamento e, in particolare, l'impresa può decidere se:

• Generare essa stessa il cambiamento andando incontro a numerosi rischi derivanti dalla posizione di "first movers", avendo però il privilegio di guidare il cambiamento secondo i propri punti di forza.
• Seguire il cambiamento non avendo gli inconvenienti derivanti dall'essere i primi, tuttavia essendo obbligati a seguire le linee già tracciate da altri e dovendo trovare modi alternativi per distinguersi.

Entrambi questi modi d'agire hanno la limitatezza della sostenibilità e dell'intensità e, in particolare, risultano importanti:

• Il rilievo delle economie d'apprendimento
• Le barriere all'entrata dopo l'insediamento del first movers
• Il livello dei costi di conversione
• La rapidità della diffusione degli standard tecnologici
• La fase di vita del mercato quindi

la velocità della sua risposta. Proprio perché legata al cambiamento, il vantaggio competitivo non è mai immutabile, anzi tende a variare velocemente a causa di due fattori principali: - I cambiamenti dell'ambiente rilevante e i mutamenti dei Fattori Critici di Successo (FCS) - Le azioni dei concorrenti per aggiudicarsi il vantaggio competitivo. Ci sono tuttavia dei fattori che risultano poco imitabili e che tendono ad assicurare forti vantaggi: - La dimensione direttamente collegate a economie di scala e d'apprendimento, che sono difficilmente imitabili, specie se la struttura delle imprese è rigida - L'accesso preferenziale a risorse critiche che permette di abbassare i costi di produzione al di sotto del livello medio dei concorrenti quindi poter offrire il medesimo prodotto ad un prezzo più vantaggioso. - La posizione degli stessi concorrenti che possono trovarsi bloccati su un diverso percorso evolutivo pertanto non poter minacciare i

Fattori di vantaggio competitivo dell'impresa. L'impresa infine può difendere la propria posizione competitiva in diversi modi: oltre ad allungare il distacco che possiede verso le concorrenti può tentare o di nascondere il proprio vantaggio in modo che esso non sia attaccato, oppure minacciando e attuando azioni aggressive (credibili) che portano le aziende rivali a bruciare risorse oltre il loro possibile per stare al passo. Tale comportamento può però essere altamente controproducente in quanto obbliga anche l'azienda in questione ad avere delle perdite. La soluzione migliore risulta pertanto attuare sempre azioni innovative, sia per mantenere la leadership, sia per cercare di guadagnarla. L'enfasi sulla flessibilità strategica deve tuttavia tener conto dei vincoli conseguenti le scelte strategiche che sono state operate in passato poiché scelte competitive portano all'investimento di capitali sia in attività tangibili.

sia in attività intangibili che indirizzano l'impresa verso uno specifico percorso evolutivo quantopiù la natura degli investimenti risulta "vischiosa". Un investimento in particolare ha natura vischiosa quando il suo utilizzo in contesti differenti da quello per cui è stato progettato comporta una forte perdita sul suo valore economico o è comunque lenta e complessa da attuare. Una strategia che integra investimenti vischiosi blocca l'impresa per un periodo almeno necessario al recupero finanziario di tale investimento, tale fenomeno viene denominato lock-in. Diversamente, il lock-out deriva dalla decisione di non avviare una data strategia e gli investimenti conseguenti. La concreta capacità di avviare un cambiamento di strategia può essere rallentata se non addirittura bloccata dall'inerzia dei fattori organizzativi che tendono a sfruttare conoscenze e competenze almeno fin quando non risultano inadeguate. La strategiaper raggiungere un determinato vantaggio prevede infine di realizzare attività d'impresa esviluppare relazioni stabili con i soggetti esterni, appare perciò necessario disporre di uno strumento d'analisi delle attività e delle relazioni attraverso cui l'impresa crea valore. Per analizzare a fondo le attività d'impresa si è sviluppato il concetto di catena del valore la quale compone l'impresa nell'insieme di attività e sotto-attività attraverso cui si crea valore per il mercato. Queste vengono poi suddivise in due categorie: - Le attività primarie (logistica in entrata/uscita, attività produttive, marketing e vendite, servizi al cliente) che riguardano attività di produzione e vendita in senso stretto - Le attività di supporto (approvvigionamento, ricerca e sviluppo, risorse umane, attività infrastrutturali) trasversali alle primarie, che ne rendono lo svolgimento il

migliore possibile. Un'importante precisazione riguarda l'attività primaria di marketing e vendita: il principio moderno prevede che una gran parte dell'attività di marketing venga attuata a monte della produzione e vendita del prodotto, in particolare la creazione del prodotto e l'acquisizione degli input sono avviate sulla base della strategia di marketing.

Il rilievo e l'estensione di ciascuna attività della catena del valore varia da impresa a impresa in funzione delle variabili del settore e dell'impresa stessa.

La catena del valore va inoltre considerata in relazione a quella di altri business/imprese appartenenti alla stessa filiera o che comunque risultano collegate all'impresa inserendosi nella catena del valore di altre imprese e venendone permeata essa stessa. La competizione sui mercati finali avviene sempre tra sistemi tendenzialmente integrati di imprese e forme sempre più simili a cooperative, pertanto va

• Flusso di beni e servizi: scambio di prodotti e servizi tra le attività a monte e a valle.
• Flusso di informazioni: scambio di dati e informazioni tra le attività a monte e a valle.
• Flusso finanziario: movimento di denaro tra le attività a monte e a valle.
• Flusso di conoscenze: trasferimento di competenze e know-how tra le attività a monte e a valle.
• Flusso di relazioni: interazioni e collaborazioni tra le attività a monte e a valle.