Economia e gestione delle imprese (aziendale)

TIPOLOGIE DI ACCORDI PER COOPETITION

Nel settore automobilistico, essa è stata adottata in varie circostanze: negli anni Novanta, le maggiori

imprese statunitensi del settore realizzarono una comune piattaforma di e-commerce per

l'approvvigionamento della componentistica. Nel 2005 la Toyota ed il gruppo PSA hanno sottoscritto una

joint venture per sviluppare congiuntamente i progetti delle city car Peugeot 107, Citroën C1 e Toyota Aygo

e realizzare un unico impianto di produzione in Repubblica Ceca, che è stato battezzato Toyota Peugeot

Citroën Automobile. Un altro settore nel quale la coopetizione è frequente è quello dell'informatica: nel

2005 due imprese usualmente in concorrenza come Oracle ed IBM hanno collaborato nella realizzazione di

un ERP per le piccole e medie imprese. In ambito finanziario, costituisce un esempio di coopetizione la

costituzione di un'unica banca dati, accessibile da diversi istituti di credito, contenente le informazioni sui

cosiddetti cattivi pagatori. Nel settore turistico, la coopetizione si realizza quando due o più imprese che

operano nella stessa località offrono pacchetti di servizi complementari (ad esempio pernottamento e

noleggio automobilistico), oppure cooperano per la promozione del territorio.

MOTIVAZIONI DELLE ALLEANZE STRATEGICHE

I fattori che possono indurre le imprese ad avviare un'alleanza strategica sono molteplici:

perseguimento di maggiore efficienza e questo obiettivo può essere raggiunto grazie alle economie

 di scala oppure da una collaborazione con un fornitore in grado di proporre prezzi minori grazie agli

elevati volumi di produzione

le imprese possono ricercare risorse complementari cosicché possono rafforzare la propria

 presenza nel mercato e offrire ai clienti prodotti innovativi e differenziati ad esempio l'alleanza tra

Sony ed Ericsson. infatti, le imprese fanno accordi di cooperazione in particolare troviamo molti

accordi di questo tipo nel settore informatico, farmaceutico e delle telecomunicazioni.

Un altro fattore è la necessità di accedere a un mercato nuovo per l'impresa, questo avviene

 mediante un processo di diversificazione produttiva oppure con un accordo con un'impresa che si

trova già nel settore e che può consentire ad eliminare alcune barriere all’entrata, ad esempio,

Ferrero ha fatto degli accordi con Unilever per entrare nei mercati asiatici.

Creare alleanze strategiche può essere anche utile per rafforzare la reputazione delle imprese.,

 questo adesso soprattutto nelle imprese di piccola o media dimensione che operano in settori

tradizionali ma anche ad alta tecnologia che sono particolarmente note per essere rigide e selettive

nelle relazioni cooperative con soggetti esterni.

Infine, un'impresa può fare accordi di coperte per creare barriere per i concorrenti.



ALLEANZA SONY-ERICCSON

Nel 2001 Sony ed Ericsson costituiscono una nuova società per realizzare e commercializzare telefoni

cellulari e altri strumenti multimediali. il primo prodotto viene lanciato nel 2002 con lo scopo di sfidare

Nokia. Negli anni seguenti la nuova società non riesce ad espandersi nel mercato:

in quel determinato mercato erano già presenti concorrenti solidi e aggressivi

 Non è stata rapida ed efficace a passare da telefoni cellulari a smartphone.



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nel 2011 Sony e Ericsson decidono di sciogliere la loro alleanza e Sony acquista il controllo totale della

società.

LE RETI COLLABORATIVE

Si sta affermando sempre di più una maggiore propensione a creare reti collaborative con più imprese. Le

reti sono sempre state percepite come fonti di opportunità e risorse, come era avvenuto nel caso della

diffusione sviluppo dei distretti industriali che sono stati caratterizzati da processi cooperativi spontanei.

Grandi imprese e PMI Promuovono reti formali. Per potersi rafforzare sul piano tecnologico e commerciale

(es. consorzi e contratti di rete).

Le reti collaborative hanno in comune alcune caratteristiche:

1. la ricerca di complementarità delle risorse e delle imprese aderenti

2. lo sforzo nel raggiungere convergenza e di obiettivi e di interessi tra partecipanti

3. il perseguimento di forme efficaci di governance e coordinamento

Le reti collaborative possono essere temporanee, come nel caso dei progetti internazionali in ambito

tecnologico (es. progetti europei), oppure coinvolgere più reti simultaneamente (es. campagne

crowdfunding)

Spesso le reti formali si intrecciano con quelle informali, le quali sono in grado di condizionarne l’evoluzione

e l’esito

La gestione di progetti così complessi implica lo sviluppo di capacità relazionali, che si possono concretizzare

in posizioni organizzative e procedure organizzative ad hoc (Alliance Manager, Global Account Manager),

sistemi di IT e software dedicati, coinvolgimento di partner esterni con ruoli di supporto

IL CONTRATTO DI RETE

Il contratto di rete di imprese è disciplinato dal Decreto-legge 10 febbraio 2009, n. 5, convertito con

modificazioni in Legge 9 aprile 2009, n. 33, (art. 3, commi 4 ter, 4 quater e 4 quinquies). Con il contratto di

rete più imprenditori perseguono lo scopo di accrescere, individualmente e collettivamente, la propria

capacità innovativa e la propria competitività sul mercato e - a tal fine - si obbligano, sulla base di un

programma comune di rete, a collaborare in forme e in ambiti predeterminati attinenti all'esercizio delle

proprie imprese, oppure a scambiarsi informazioni o prestazioni di natura industriale, commerciale, tecnica

o tecnologica o, ancora, ad esercitare in comune una o più attività rientranti nell'oggetto della propria

impresa. Il contratto può anche prevedere l'istituzione di un fondo patrimoniale comune e la nomina di un

organo comune incaricato di gestire, in nome e per conto dei partecipanti, l'esecuzione del contratto o di

singole parti o fasi dello stesso. Qualora la rete di imprese abbia acquisito la soggettività giuridica, il

contratto deve essere redatto per atto pubblico o per scrittura privata autenticata, o per atto firmato

digitalmente, e deve avere i contenuti minimi obbligatori (es. indicazione partecipanti, obiettivi strategici,

programma di rete, eventuale presenza di un fondo patrimoniale, durata del contratto, organo di gestione

ed esecuzione del contratto regole decisionali, ecc..)

CARATTERISTICHE DELLE RETI CONTRATTO – distribuzione a livello nazionale

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Un aspetto interessante è capire se e come le imprese «mettono insieme» più settori. Per questo, abbiamo

utilizzato la classificazione proposta da Infocamere (che individua agricoltura e pesca, industria e

artigianato, commercio, servizi, turismo, e altri settori) e abbiamo ordinato i contratti (rilevati attraverso il

repertorio) lungo una scala da 1 (un unico settore) a cinque-sei, tanto a livello nazionale, quanto a livello

fiorentino.

Le imprese retiste tendono a concentrarsi in un’unica regione. Difatti, in generale, le reti sono

prevalentemente uni-regionali (lo sono il 72,2% delle reti rilevate); si tratta di un dato medio trascinato

soprattutto dalle reti contratto (72,8%). Il 18,9% delle reti si estendono su due regioni, mentre la restante

quota si estende su tre o più regioni.

Tra le reti soggetto (che sono quelle più strutturate) si apprezza una quota leggermente più ampia di reti

pluriregionali, 11,9% rispetto a una media del 9,8%. Probabilmente proprio la maggiore «formalizzazione»

permette di poter ampliare il raggio di azione della rete

LE RETI “IL BUON GUSTO VENETO” E “IL BUON GUSTO ITALIANO”

Il contratto di rete può essere uno strumento normativo ma allo stesso tempo strategico realizzato dal

governo italiano per rafforzare la competitività delle piccole e medie imprese. il contratto di rete stipulato

da più imprenditori. Che hanno lo scopo individualmente e collettivamente di accrescere la loro capacità

innovativa e la loro competitività sul mercato. ad esempio, sviluppare nuovi prodotti, entrare in più mercati,

accedere a determinate fonti di risorse.

Un esempio di contratto di rete è successo dal BUON GUSTO ITALIANO. Un'azienda nata come BUON GUSTO

VENETO, ne 2012 con 15 aziende del settore agroalimentare che sottoscrivevano un contratto di rete. oggi

la rete è formata da 28 aziende agroalimentari e oltre 40 partner. grazie alla rete le tende hanno potuto

svolgere attività e presentarsi sul mercato internazionale rafforzando la posizione è l'immagine dell'azienda

molto di più di quanto avrebbero potuto fare singolarmente.

I PROCESSI DI SPINOFF

Le imprese spin-off nascono su iniziativa di personale precedentemente inserito in un’altra azienda/

organizzazione (si parla di «gemmazione»). Il fenomeno della “gemmazione” di imprese è uno degli

elementi distintivi nella crescita di varie realtà economiche di grande.

L’impresa spin-off diviene una modalità di implementazione delle strategie se è il frutto di un’iniziativa pro-

attiva e deliberata dell’impresa madre, che può sostenerla tramite trasferimento di know-how, attività di

networking e aiuto finanziario, supporto nel delineare il business model e redigere il business plan, ecc.

(Caso start up Loccioni).

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Le imprese spin-off possono essere realizzate secondo una logica di “innovazione e sviluppo” (es. avvio di

attività in un settore emergente, come caso Generali Arte, per lanciare polizze assicurative per arte), oppure

di “ristrutturazione”, con un’ottica più difensiva. In entrambi i casi lo scopo è di:

i) permettere all’azienda madre di dedicare le proprie risorse sulle attività ritenute core nel

proprio business;

ii) perseguire una maggiore efficienza nella realizzazione e nel coordinamento delle attività

iii) liberare energie imprenditoriali non esprimibili nei tradizionali contesti organizzativi

IN SINTESI: Le strategie di corporate possono attuarsi mediante percorsi di:

• Crescita interna: quando ci sono risorse e tempi adeguati

• Crescita esterna quando c’è esigenza di velocizzare i processi di implementazione

• La crescita esterna tramite fusioni ed acquisizioni richiede attenta pianificazione dei processi e delle varie

fasi, tra le quali quelle di integrazione tra le organizzazioni coinvolte

• La crescita esterna tramite accordi implica la necessità di minori risorse finanziarie (ad eccezione degli

accordi equity), può avere durate minori, garantisce maggiore flessibilità di gestione e nella struttura dei

costi. Rischi di incompatibilità nel tempo.

Quali sono i principali modi di realizzare le strategie? • Quali fattori incoraggiano la crescita interna? • Quali

le acquisizioni?