Economia e gestione delle imprese

ANALYSIS

considerazione i punti di forza e di debolezza dell’impresa in rapporto alla possibile

evoluzione del mercato e dell’ambiente, da cui potranno derivare opportunità o minacce.

LE 5 FORZE COMPETITIVE DI PORTER

Il modello delle cinque forze competitive (anche detto analisi della concorrenza allargata

o analisi delle cinque forze di Porter) è uno strumento utilizzabile dalle imprese per

valutare la propria posizione competitiva. Il modello si propone di individuare le forze (e

di studiarne intensità ed importanza) che operano nell'ambiente economico e che, con la

loro azione, erodono la redditività a lungo termine delle imprese. Tali forze agiscono

infatti con continuità, e, se non opportunamente monitorate e fronteggiate, portano alla

perdita di competitività. Gli attori di tali forze sono:

1. Concorrenti diretti: soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto sul mercato; 2.

Fornitori: coloro dai quali l'azienda acquista materie prime e semilavorati necessari per

svolgere il processo produttivo e che potrebbero decidere di integrarsi a valle; 3. Clienti: i

destinatari dell'output prodotto dall'impresa che potrebbero eventualmente decidere di

integrarsi a monte; 4. Potenziali entranti: soggetti che potrebbero entrare nel mercato in

cui opera l'azienda;

5. Produttori di beni sostitutivi: soggetti che immettono sul mercato dei prodotti diversi

da quelli dell'impresa di riferimento, ma che soddisfano, in modo diverso, lo stesso

bisogno del cliente/consumatore. L'analisi di queste forze permette all'impresa di

ottenere un quadro completo sulla sua posizione competitiva, di prendere decisioni

strategiche, di stabilire i comportamenti e atteggiamenti da adottare nei confronti di

queste forze. Nel framework di Porter la capacità di un'azienda di ottenere risultati

superiori alla media nel settore nel quale è inserita dipendono dunque dalla sua capacità

di posizionarsi all'interno del settore e dall'effetto di queste 5 forze. 9

LIVELLI DI STRATEGIA

Le strategie aziendali si ordinano secondo una gerarchia: • al vertice le strategie complessive

( corporate ), l’impresa deve scegliere i campi o le aree di affari in cui operare secondo una

strategia complessiva, che può essere di sviluppo o di mantenimento delle sue posizioni, ma

devono anche stabilire i comportamenti da assumere nei confronti della concorrenza in ciascuna

Le strategie complessive corporate includono dei percorsi di sviluppo

delle aree prescelte;

(espansione del volume di affari dell’impresa), di risanamento (adatte per quelle imprese che

soffrono di una grave crisi strutturale) ma anche di assestamento (operate da quelle imprese che

vogliono consolidare e mantenere le posizioni già acquisite). Tra le strategie corporate troviamo

l’integrazione, la diversificazione e l’internazionalizzazione • troviamo le strategie competitive (o

di business) le quali rispondo alla domanda come competere, ovvero l’impresa deve valutare la

propria dotazione di risorse e decidere “come” competere, cioè su quali competenze puntare

per la conquista del vantaggio competitivo. Tra le strategie competitive troviamo leadership di

costo, differenziazione dell’offerta e focalizzazione. • All’ultimo livello troviamo le strategie

funzionali che coinvolgono le varie aree funzionali e hanno come obiettivo principale la

massimizzazione della produttività delle risorse. A questo livello si parla di strategia finanziaria,

di strategia di marketing, di strategia di produzione, di strategia di ricerca e sviluppo, di strategia

delle relazioni industriali, di strategia del personale, ecc.

Le strategie complessive e competitive sono legate, perché l’allocazione di risorse tra i vari

business (strategie complessive) sarà influenzata dalle possibilità di competere con successo

(strategia competitive) nei business prescelti.

Le strategie complessive (o corporate) riguardano il dove competere, cioè le Aree d’Affari in cui

operare e definire le strategie di gruppo allocando adeguate risorse. Le strategie complessive

corporate includono dei percorsi di sviluppo (espansione del volume di affari dell’impresa), di

risanamento (adatte per quelle imprese che soffrono di una grave crisi strutturale) ma anche di

assestamento (operate da quelle imprese che vogliono consolidare e mantenere le posizioni già

acquisite). Per quanto riguarda le strategie di sviluppo dimensionale troviamo l’integrazione

orizzontale (l’impresa espande la propria attività nello stesso ambito di business e nello stesso

stadio di attività dove già opera), l’integrazione verticale (l’impresa espande la propria attività

lungo la filiera di produzione a monte (ascendente) oppure a valle(discendente)), la

diversificazione che è una strategia di sviluppo poli-settoriale) la quale può essere

laterale(correlata) quando l’impresa si espande in settori diversi ma collegati dal punto di vista

del lato tecnologico o dal lato della domanda) oppure conglomerale (non correlata) che vede

un’espansione in aree di business senza alcun collegamento con l’ attività principale. Infine

come strategia corporate troviamo l’internazionalizzazione che è un processo manageriale,

sociale e organizzativo, mediante il quale le imprese allargano le loro vendite su più mercati

esteri attraverso esportazioni indirette o dirette o con la creazione di stabilimenti produttivi

direttamente sul suolo estero.

monosettoriale intendiamo quelle strategie a livello corporate basate

Per strategie di di sviluppo

sull’integrazione la quale può essere orizzontale quando l’impresa espande l propria attività

nello stesso ambito di business e nello stesso stadio di attività dove già opera, oppure verticale

quando l’impresa espande la propria attività in stadi diversi ma contigui lungo la filiera di

produzione. Può essere a monte o a valle. L'integrazione a valle (o discendente) consiste nel

controllo da parte di un'azienda di un passaggio successivo rispetto a quello che già ricopre: ad

esempio, un'impresa assemblatrice di automobili, apre una concessionaria di vendita.

L'integrazione a monte (o ascendente), invece, si ha quando un'azienda decide di assumere il

controllo di uno step antecedente a quello già svolto: ad esempio, un'impresa assemblatrice di

automobili, inizia a produrre volanti. Lo sviluppo polisettoriale conduce alla diversificazione

produttiva. Con questa strategia, l’azienda si espande in mercati nuovi, compresi in settori o comparti

diversificazione laterale, è l’espansione verso

produttivi differenti da quelli in cui già opera. Si divide in: -

nuove aree di affari rispetto alle quali, però, esistono dei collegamenti tecnologici o di marketing (es.

un’impresa produttrice di pasta alimentare che si diversifica inserendosi nella produzione di biscotti); -

diversificazione conglomerale, si realizza quando tra attività vecchie e nuove aree di affari non c’è nessun

collegamento né di tecnologia né di mercato (es. un’impresa che produce abbigliamento che si inserisce

nel business dei trasporti). La strategia di espansione internazionale, più che considerata un’alternativa

rispetto agli altri tipi di strategie, è diventata un’esigenza per l’ampliamento dei mercati di sbocco e per

le opportunità di delocalizzazione produttiva.

Lo sviluppo internazionale può concretarsi: - nell’espansione all’estero della propria sfera di attività

(ampliamento internazionale del mercato di sbocco); - nella multinazionalizzazione, cioè

nell’allargamento dell’intera gestione aziendale sul piano mondiale.

STRATEGIE COMPETITIVE Il vantaggio competitivo di un'impresa può definirsi come ciò che costituisce la

base delle performance superiori registrate dall'impresa, solitamente in termini di profittabilità, rispetto

alla media dei suoi concorrenti diretti nel settore di riferimento, in un arco temporale di medio-lungo

termine. L’impresa deve valutare la propria dotazione di risorse e decidere “come” competere, cioè su

quali competenze puntare per la conquista del vantaggio competitivo. La strategia deve identificare e

risolvere le questioni connesse alla generazione del vantaggio competitivo e al suo mantenimento. Il

vantaggio competitivo è influenzato da cambiamenti endogeni, ovvero interni all'azienda, e dalla

capacità dell'azienda di reagire e anticipare i cambiamenti esogeni, esterni alla stessa. Porter identifica

La

tre possibili strategie alternative e due diverse tipologie di vantaggio competitivo connesse ad esse.

strategia di leadership di costo (Impresa "product-driven") La strategia di leadership di costo, con il

relativo vantaggio di costo, è la capacità dell'impresa di produrre prodotti simili o equivalenti a quelli

offerti dai concorrenti ad un costo minore. Tale strategia è tipica di settori in cui i prodotti sono

fortemente standardizzati e la concorrenza è soprattutto concorrenza sul prezzo. I rischi connessi a tale

strategia derivano dai mutamenti tecnologici che possono annullare i vantaggi precedenti; i bassi costi di

apprendimento per le imprese esterne al settore; l'incapacità di innovare poiché ci si concentra solo sul

La strategia di differenziazione (Impresa "market-

contenimento dei costi; l'aumento generale dei costi.

driven") La strategia di differenziazione, con il connesso vantaggio di differenziazione, è la capacità

dell'impresa di imporre un premium price per i propri prodotti superiore ai costi sostenuti per

differenziarli, cioè dotarli di caratteristiche uniche che abbiano un qualche valore per i propri clienti al di

là della semplice offerta di un prezzo basso. I rischi connessi a tale strategia possono derivare dal fatto

che il consumatore non riconosca il fattore differenziale o non sia disposto a pagarlo, la contraffazione o

La strategia di focalizzazione, la quale può essere orientata ai costi oppure alla

l'imitazione.

differenziazione. Nel primo caso, con questa strategia un'impresa mira al perseguimento di un vantaggio

di costo limitatamente ad uno o a pochi segmenti del mercato. Nel secondo caso, la focalizzazione è

indirizzata alla differenziazione, cioè consiste nell'identificare un segmento di clientela particolarmente

sensibile alla qualità. I rischi connessi a tale strategia derivano dal fatto che la nicchia prescelta non sia

sufficientemente ampia da consentire alle imprese di operare con efficienza o che le imprese che

operano con un vasto raggio di azione riescano, con aggiustamenti marginali ai loro prodotti, a soddi