Economia e gestione delle imprese

L’obiettivo dell’impresa è raggiungere il vantaggio competitivo, per prevalere sui propri concorrenti.

Avere un vantaggio competitivo significa mantenere o occupare una posizione favorevole, e quindi una

redditività superiore a quella dei concorrenti. Il modo per arrivare a tale risultato dipende dalle scelte

dell’impresa nell’organizzazione delle proprie attività. L’impresa, per raggiungere questo risultato, può

prendere due strade:

1. Offrire sul mercato un determinato prodotto sostenendo un costo inferiore ai propri concorrenti per

realizzarlo

2. Offrire sul mercato un prodotto o servizio qualitativamente migliore rispetto a quelli dei concorrenti.

Differenza sotto il profilo della qualità

Per misurare il vantaggio competitivo non ci si basa sul profitto, che è il risultato di una serie di operazioni

volte al controllo/contenimento del conflitto di interesse tra le parti, e nasce dopo che si sono stabilite lue

modalità per stabilire i ricavi. Il profitto non è un elemento per misurare il vantaggio competitivo, che deve

essere misurato in termini di valore creato e redditività, non in senso statico, ma in termini di potenziale di

produrre redditività negli anni successivi, quindi in una chiave prospettica. Il vantaggio competitivo deve

essere mantenuto nel tempo. Nell’industrial Organization, il potenziale di generare maggior valore dipende

dalla redditività dei business in cui l’impresa opera - redditività determinata dalle condizioni dell’ambiente,

in particolare dall’ambiente competitivo del business in cui l’impresa opera o secondo la resoruced based

View, il vantaggio è un vantaggio raggiunto grazie alle risorse e alle competenza dell’impresa. L’impresa

decide, secondo l’ultimo approccio, in quali business sfruttare il suo potenziale. L’impresa deve decidere, o

sulla base della redditività del business e / o sulla base delle competenze è in quale business andare ad

inserirsi, e all’interno di questo, come competere.

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Nell’industrial Organization parliamo di strategie

Nel secondo caso si parla di strategie di corporate business. Porter sottolinea come il vantaggio competitivo

risieda nella capacità dell’impresa di distinguersi rispetto ai concorrenti, e afferma che questa differenza si

può manifestare attraverso due modalità:

1. Efficienza operativa - capacità di essere più efficienti nella realizzazione di un prodotto che è

comparabile rispetto a quello dei nostri concorrenti. Il prodotto è sostituibile, ma noi siamo più

efficienti degli altri, e siamo in grado di realizzarlo ad un costo più basso.

2. Condizionamento strategico - essere in grado di sfruttare e combinare le proprie risorse per dare luogo

ad un prodotto più efficace, che la clientela considera di maggior valore, qualitativamente superiore. I

clienti riterranno preferibile il nostro prodotto a quello degli altri concorrenti.

La via dell’efficienza è una questione di costi, costi inferiori di quelli dei concorrenti. Il posizionamento

competitivo è una questione di differenziazione, differenziazione del prodotto.

Il vantaggio competitivo non deve solo essere ottenuto, ma deve essere mantenuto nel tempo. L’impresa deve

avere questa capacità in maniera continuativa. Poiché il vantaggio competitivo è una questione di differenze,

vuol dire che esiste uno squilibrio tra la nostra impresa e quella degli altri. Tuttavia, queste differenze nel

tempo si possono andare a colmare, svanendo. I concorrenti potrebbero imitarci, e il nostro vantaggio

verrebbe meno. La nostra situazione diventa comparabile a quella dei concorrenti,. Oppure i concorrenti

potrebbero addirittura superarci, creando un prodotto più innovativo del nostro, e sposta i termini della

competizione, o ancora, il prodotto resta indietro perché si modificano i fattori critici di successo definiti dai

consumatori, o ancora, cambia il contesto, e in particolare la tecnologia: se la nostra risulta superata, il

vantaggio competitivo nostro viene a mancare.l’impresa deve investire per il vantaggio competitivo, ma deve

anche impegnarsi a mantenerlo nel tempo. Per farlo, può cercare di difendersi preservando le fonti del suo

vantaggio competitivo, o innovandole, quindi rispettivamente difendendosi rispetto all’imitazione, o

modificando la ricetta del nostro successo, e spiazzando gli imitatori, che saranno lasciati indietro. Per

cercare di difendersi, ci sono due possibili atteggiamenti:

1. Difesa, tecniche di isolamento

2. Azioni più aggressive e attive nell’ambito dell’innovazione.

L’impresa non sempre riesce a decidere che strategia seguire. Alcune situazioni costringono l’impresa a

seguire una o l’altra. Le imprese piccole potrebbero non essere in grado di investire in innovazione.

Sappiamo che ci sono dei fattori che, quando l’impresa cerca di evolvere, modificare le proprie fonti di

vantaggio competitivo per adeguarsi ai cambiamenti, o per stimolarli, incontra alcuni ostacoli, quali:

- path dependence

- Lock - in effect. Avviene ad esempio a causa della possibilità di sfruttare o meno risorse complementari.

Sono fenomeni che ci bloccano nel business di appartenenza. Se noi vogliamo uscirne, dobbiamo

affrontare dei costi, quali perdite di sinergie.

- Lock - out effect. Siamo chiusi fuori dal business, non riusciamo ad innovarci perché ci mancano

determinate competenze, vogliamo effettuare investimenti troppo elevati, se non abbiamo una

determinata licenza.

- Inerzia, tra i fattori organizzativi

Tutti questi meccanismi hanno l’effetto di rendere difficile all’impresa il modo di mantenere il proprio

vantaggio competitivo, e spingono alla stasi.

Fattori che aiutano il mantenimento del vantaggio competitivo:

- Dimensione dell’impresa. Se l’impresa è grande, può sviluppare una serie di economie legate alla

produzione, quali economie di scala, che si generano quando la scala produttiva è elevata, quando

l’impresa ha più business, ha una lunga tradizione. Sono tutte economie legate alla dimensione

importante dell’impresa. Le grandi imprese sono favorite, e lo sono in contesti competitivi dove poche

grandi imprese hanno il controllo del quadro del mercato. In questo caso le imprese già grandi creano

barriere all’entrata nei confronti delle piccole imprese. Le imprese grandi sfruttano le economie, mentre

le piccole imprese devono agire sul proprio prodotto, per renderlo preferibile alla clientela, non

interessata al prezzo, ma alla qualità. Le loro diseconomie allora vengono compensate dal prezzo più

elevato e riescono ad essere più competitive. Chiaramente piccole e grandi imprese usano armi diverse.

- Controllo di risorse determinanti. Sia a monte che a valle. Se l’impresa si è assicurata le fonti già

importanti per i materiali impiegati, o per le risorse umane impiegate, perché è lì da tanto tempo ed è

tempo e ha quindi un grande potere contrattuale. Questo controllo sulle risorse a monte consente

maggiori margini di mantenimento del vantaggio. Allo stesso modo, il controllo a valle è importante, ad

esempio, in una rete di distribuzione capillare siamo molto diffusi sul territorio ed esercitiamo potere

contrattuale nei confronti del cliente, che vede in noi un fornitore importante. Più l’impresa ha un potere

contrattuale elevato a monte e a valle, più riesce a difendere il suo vantaggio competitivo. Anche qui è

importante la dimensione dell’impresa. Pagina 22 di 76

- Posizione dei concorrenti. La loro struttura e il loro percorso evolutivo. I concorrenti hanno gli stessi

problemi che possiamo avere noi: path dependence; investimenti vischiosi, lock in, lock out. Più i

concorrenti hanno barriere all’uscita e all’entrata, più noi siamo protetti nel nostro status.

Dal punto di vista strategico, l’impresa può nascondere il vantaggio, fare in modo che i concorrenti non si

rendano conto dell’effettivo successo dell’impresa, (il vantaggio competitivo non è riflesso nel profitto).

Assumendo un comportamento controllato, l’impresa può cercare di non emergere particolarmente, anche se

ha risultati ottimi.

Questo si ottiene quando il vantaggio poggia su risorse intangibili, organizzazione dei processi, ovvero

elementi propri dell’impresa, condivisi, in perfetta mobilità, difficili da trasmettere all’esterno. Si crea una

condizione di mascheramento delle fonti del vantaggio competitivo.

Può anche usare azioni aggressive: ostacolare l’ingresso dei concorrenti innalzando barriere all’entrata,

effettuando investimenti, facendo acquisizioni, abbassando i prezzi, ecc… queste azioni aggressive a volte

non hanno neanche bisogno di essere messe in atto: può bastare la minaccia, moral persuasion, persuadendo

il mio concorrente davanti ai rischi che il concorrenti può correre se vuole superarmi.

La difesa ad oltranza delle fonti del vantaggio ha poco senso, perché prima o poi concorrenti arriveranno al

nostro livello, oppure prima o poi il modo per creare il nostro successo verrà superato.

Il vantaggio va mantenuto cercando di evolversi rispetto all’ambiente esterno, sia che riguardi il mercato, che

i concorrenti, che il contesto tecnologico, che il nostro patrimonio di competenze e risorse.

La catena del valore

Per spiegare il concetto di valore creato e dove si potrebbe investire per migliorarlo, all’interno dell’impresa,

Porter usa il modello della catena del valore. La catena del valore è un modello che scompone l’impresa in

attività elementari, in ambiti di attività, in modo che si possano analizzare singolarmente e capire quali

contribuiscono maggiormente alla creazione di valore, quali potrebbero essere migliorati, e quali distruggono

il valore.

Le attività creano un valore, che viene sommato per ottenere quello finale. Porter divide le attività in due

categorie: alla base sono le attività primarie, in orizzontale sono le attività di supporto. Quelle primarie sono

attività divise verticalmente, per indicare che sono quelle che si susseguono logicamente nel ciclo produttivo,

e rappresentano il ciclo input - output. Le attività di supporto sono attività che costituiscono la struttura

dell’impresa, attività di cui l’impresa non può fare a meno perché la sua organizzazione si basa su tali attività

non rientrano direttamente nel processo produttivo, ma riguardano l’organizzazione generale dell’impresa.

Tra le attività primarie:

- Logistica in entrata. Attività necessarie per procurare i materiali/componenti/ciò che è necessario

applicare al processo produttivo. Si parla di rapporti con i forn