Economia e gestione delle imprese

S.B.U. - Unità operative responsabili della gestione della posizione strategica dell'impresa

Le S.B.U. (Strategic Business Unit) sono le unità operative responsabili della gestione della posizione strategica dell'impresa e della gestione di un particolare business appartenente ad una più ampia area strategica di affari (ASA).

Un'ASA raggruppa più SBU e rappresenta l'area di attività in cui l'impresa realmente agisce.

Orientamento strategico a livello di direzione centrale

La direzione centrale delinea la strategia che orienta il comportamento di medio/lungo termine di tutto il sistema impresa al fine di creare valore. Le principali questioni strategiche riguardano:

• Le aree di business in cui conviene competere.
• Le alleanze strategiche.
• Le relazioni tra le aree di business.
• L'ottimizzazione degli investimenti nelle risorse dei vari business.
• Lo studio di tutti i grandi progetti rilevanti per la competitività.
• Gestione delle criticità.

La direzione centrale determina nel tempo l'insieme delle aree di business in cui l'impresa compete e definisce

così la strategia dei business aziendali diventa la strategia di portafoglio dei business aziendali. Tale strategia si afferma con l'individuazione del business, attraverso il metodo Abell: Abell identifica 3 dimensioni di base e 2 aggiuntive per distinguere una determinata area di business: 1) Gruppo di clienti a cui il business fa riferimento. 2) Funzione d'uso della linea di prodotto del business, ovvero il tipo di utilità che il prodotto vuole soddisfare in maniera primaria. 3) Tecnologia, ovvero le diverse modalità con cui viene realizzato il prodotto o servizio affinché assolva le sue funzioni. Ci sono poi 2 aree aggiuntive che servono a delineare l'estensione della presenza che l'impresa si propone di avere dal punto di vista geografico e nella filiera produttiva: 4) Area geografica. 5) Grado di integrazione verticale dell'attività svolta. I criteri di valutazione della convenienza delle unità di business servono per valutare le.

Unità di business in cui risulta conveniente che l'impresa operi, come:

• Le potenzialità economiche del business in sé.
• Gli effetti strategici ed economici che derivano dall'inserimento del business nel portafoglio dell'impresa.
• Le risorse e competenze distintive nel business in modo da raggiungere un vantaggio competitivo almeno parziale.
• La matrice del grado di "attrattività del business-competitività dell'impresa".

Si tratta di una metodologia diffusa per analizzare le potenzialità (dal punto di vista economico) di un singolo business, tenendo in considerazione le caratteristiche dell'ambiente competitivo e della posizione competitiva dell'impresa rispetto ai concorrenti.

Tale matrice è strutturata in cinque fasi:

1. Si esplicitano i fattori che determinano l'attrattività potenziale del business e la capacità competitiva dell'impresa.
2. Si cerca di valutare in modo

unità di business. - L’analisi delle opportunità di mercato → valutazione delle possibilità di crescita e sviluppo del mercato di riferimento. - L’analisi delle risorse e delle competenze → valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa rispetto alle esigenze del mercato. - L’analisi delle tendenze di mercato → individuazione delle tendenze future del mercato di riferimento. - L’analisi delle minacce e delle opportunità → valutazione dei fattori esterni che possono influenzare positivamente o negativamente l’attività dell’impresa. - L’analisi delle forze competitive → valutazione delle forze che agiscono nel mercato e che possono influenzare la competitività dell’impresa. - L’analisi delle strategie dei concorrenti → valutazione delle strategie adottate dai concorrenti nel mercato di riferimento. - L’analisi delle esigenze dei clienti → valutazione delle esigenze e dei desideri dei clienti nel mercato di riferimento. - L’analisi delle esigenze degli stakeholder → valutazione delle esigenze e delle aspettative degli stakeholder dell’impresa. - L’analisi delle performance finanziarie → valutazione delle performance finanziarie dell’impresa rispetto agli obiettivi e alle aspettative finanziarie. - L’analisi delle performance non finanziarie → valutazione delle performance non finanziarie dell’impresa rispetto agli obiettivi e alle aspettative non finanziarie. - L’analisi delle risorse umane → valutazione delle risorse umane dell’impresa e delle competenze necessarie per raggiungere gli obiettivi strategici. - L’analisi delle tecnologie → valutazione delle tecnologie disponibili e delle tecnologie emergenti che possono influenzare l’attività dell’impresa. - L’analisi dell’ambiente esterno → valutazione degli aspetti politici, economici, sociali, tecnologici, ambientali e legali che possono influenzare l’attività dell’impresa. - L’analisi delle partnership e delle alleanze → valutazione delle partnership e delle alleanze che possono essere utilizzate per raggiungere gli obiettivi strategici. - L’analisi delle risorse finanziarie → valutazione delle risorse finanziarie disponibili e delle fonti di finanziamento possibili. - L’analisi delle performance passate → valutazione delle performance passate dell’impresa e delle lezioni apprese. - L’analisi delle performance future → valutazione delle performance future dell’impresa e delle azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi strategici.segmento, in relazione a determinati attributi (costo, differenziazione, volumi disponibili, time market). - SWOT analisi → descrive il business dell'impresa in relazione ai punti di forza e di debolezza interni, ad opportunità e minacce. Può essere riferita alla singola area business, all'impresa nel suo complesso, o al singolo prodotto. - La valutazione dell'unità di business nella prospettiva di portafoglio. - Matrice BCG. ● Valutazione dell'unità di business nella prospettiva di portafoglio La direzione centrale valuta l'unità di business per la posizione che può assumere nel portafoglio di cui è parte, considerando in particolare quattro questioni: - impatto sulla redditività di breve e medio termine del portafoglio. - impatto sulle prospettive evolutive di lungo termine del portafoglio. - impatto sull'equilibrio dei flussi di cassa di breve e medio termine del portafoglio. - la misura in cui il businesspuò essere connesso ad altri determinati business in portafoglio, sulpiano della strategia competitiva o dell'azione operativa.

Analisi delle prospettive di sviluppo del portafoglio: la griglia Arthur D. Little

Le variabili descrittive di questa matrice sono:

• la fase del ciclo di vita del business (componente del grado di attrattività)
• la posizione competitiva dell'impresa

Si tratta di un caso particolare del modello "attrattività del business-competitività dell'impresa". La fase del ciclo di vita del business è, infatti, una componente del suo grado di attrattività, permettendo di ordinare i business in relazione alle loro potenzialità di crescita, all'entità delle risorse assorbite e all'intensità della competizione.

Analisi dell'equilibrio finanziario del portafoglio: la griglia B.C.G.

La matrice Boston Consulting Group descrive l'equilibrio finanziario di breve e

quota di mercato e alto tasso di crescita della domanda.- Stars →alta quota di mercato e alto tasso di crescita della domanda.- Cash Cows →alta quota di mercato e basso tasso di crescita della domanda. La strategia da adottare per ciascun quadrante può essere la seguente: - Dogs: ridurre gli investimenti e cercare di mantenere una posizione di break-even, in modo da non generare perdite significative. - Question Marks: aumentare gli investimenti per cercare di aumentare la quota di mercato e sfruttare il potenziale di crescita della domanda. - Stars: mantenere gli investimenti per consolidare la posizione di mercato e sfruttare al massimo il potenziale di crescita della domanda. - Cash Cows: ridurre gli investimenti e cercare di massimizzare i flussi di cassa generati dalla quota di mercato consolidata. È importante valutare periodicamente il posizionamento dei business all'interno del portafoglio e adottare le strategie più appropriate per massimizzare il valore complessivo dell'azienda.

quota di mercato e alto tasso di crescita della domanda = deficit finanziario.

Cash Cow → alta quota di mercato e basso tasso di crescita della domanda = eccedenza di cassa.

Stars → alta quota di mercato e alto tasso di crescita della domanda = posizione di leadership, con tassi di sviluppo consistenti, ma richiede forti investimenti.

Nel caso di ipotesi del tasso di crescita negativo, si considerano altre due tipologie di business:

Business Dudes → bassa quota di mercato

Hold War Horses → alta quota di mercato

Questi possono essere produttori di flussi di cassa positivi, ma comunque limitati.

Analisi SWOT

La pianificazione d’impresa si basa sul processo di Analisi SWOT, acronimo di Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threatens → supporto che serve all'impresa per compiere decisioni, anche per quanto riguarda l’adozione di una strategia efficace piuttosto che un’altra.

Questo strumento permette di capire i punti di forza e debolezza di un’impresa,

le previsioni finanziarie. Inoltre, il business plan permette di valutare la fattibilità economica e finanziaria del progetto, fornendo una visione chiara dei costi e dei ricavi attesi. ● Analisi di mercato L'analisi di mercato è un'attività fondamentale per comprendere il contesto in cui si opera. Attraverso l'analisi di mercato è possibile identificare i segmenti di clientela, valutare la concorrenza, individuare le opportunità e le minacce presenti sul mercato. Inoltre, permette di definire la propria posizione competitiva e di individuare le strategie di marketing più efficaci. ● Strategie di marketing Le strategie di marketing sono le azioni messe in atto per raggiungere gli obiettivi di vendita e di posizionamento sul mercato. Queste strategie possono riguardare la definizione del prodotto o del servizio offerto, la scelta dei canali di distribuzione, la comunicazione e la promozione, nonché la definizione del prezzo. ● Obiettivi Gli obiettivi rappresentano i risultati che si vogliono raggiungere nel medio e lungo termine. Gli obiettivi possono riguardare la quota di mercato da conquistare, il fatturato da raggiungere, la soddisfazione del cliente, la fidelizzazione della clientela, la crescita dell'azienda, ecc. ● Parte logistica e gestionale La parte logistica e gestionale del business plan riguarda l'organizzazione interna dell'azienda, la gestione delle risorse umane, la definizione dei processi produttivi e distributivi, nonché la gestione delle forniture e degli approvvigionamenti. ● Previsioni finanziarie Le previsioni finanziarie sono una parte essenziale del business plan, in quanto permettono di valutare la sostenibilità economica e finanziaria del progetto. Le previsioni finanziarie includono il piano degli investimenti, il conto economico previsionale, il piano dei flussi di cassa e il bilancio previsionale.sviluppo del prodotto o l'utilizzo di tecnologie comuni. Infine, possono esserci sinergie nella distribuzione, ad esempio attraverso la condivisione di canali di vendita o la creazione di reti di distribuzione comuni. Strategie verticali Le strategie verticali si riferiscono alle relazioni tra le diverse fasi della catena del valore all'interno dell'impresa. Possono essere di due tipi: - Integrazione in avanti: l'impresa decide di controllare direttamente le fasi successive della catena del valore, ad esempio produzione e distribuzione. Questo può consentire un maggiore controllo sulla qualità del prodotto e una maggiore efficienza nella distribuzione. - Integrazione all'indietro: l'impresa decide di controllare direttamente le fasi precedenti della catena del valore, ad esempio approvvigionamento e produzione delle materie prime. Questo può garantire un maggiore controllo sulla qualità delle materie prime e una maggiore sicurezza degli approvvigionamenti. In entrambi i casi, le strategie verticali possono portare a vantaggi competitivi, come la riduzione dei costi, l'incremento della qualità e la creazione di barriere all'ingresso per i concorrenti. In conclusione, sia le strategie orizzontali che quelle verticali possono essere utilizzate dall'impresa per sfruttare sinergie e ottenere vantaggi competitivi. La scelta delle strategie dipenderà dalle caratteristiche dell'azienda e del mercato in cui opera.processo produttivo (ex. distribuzione, marketing, tecnologie).

Interrelazioni intangibili → riguardano lo scambio di risorse immateriali (conoscenza, reputazione)

Interrelazioni con i concorrenti → l’impresa ha la possibilità di confrontarsi con gli stessi rivali, perché le azioni attuate in un business condizionano e vengono condizionate da quelle dei business dei concorrenti. Possono avere origine territoriale, perché l’impresa è localizzata in più aree, confrontandosi con gli stessi rivali. Oltre ai concorrenti, si può mettere a confronto la quota di mercato (accordo di supremazia in alcuni paesi e blocco di monopolio)

Strategie verticali

Determinazione dei confini verticali

Definizione dell’articolazione e sviluppo dei legami con i soggetti a monte e a valle

Identificazione dei criteri per mo