Economia e direzione delle imprese

ANALISI DELL’AMBIENTE COMPETITIVO

Un modello che semplifichi la realtà

- l’ambiente in cui l’impresa opera è complesso

- Necessità di modelli

- Analisi che hanno ad oggetto una strategia competitiva> modello delle 5 forze competitive e il modello

del ciclo di vita del settore

I fattori di successo all’interno del settore

Analisi dei fattori di successo> analisi empiriche (analisi PIMS: profit impact of marketing strategy) e le tre c

(customer, competition e corporation)

Il modello delle 5 forze

- di Michael Porter analizza i fattori che determinano la competitività e la redditività di un’industria

- Le 5 forze sono:

1) potere contrattuale dei fornitori> capacità dei fornitori di influenzare i prezzi e la qualità dei prodotti

2) Potere contrattuale dei clienti> i clienti possono influenzare prezzi e qualità, soprattuto se hanno molte

alternative

3) Minaccia di nuovi entranti> se le barriere all’ingresso in un settore sono basse, altre imprese potrebbero

entrare e aumentare la concorrenza, riducendo i margini di profitto. Le barriere includono costi iniziali

elevati

4) Minaccia di prodotti sostitutivi> presenza di alternative che soddisfano lo stesso bisogno riduce la

domanda per i prodotti esistenti

5) Rivalità tra concorrenti> un’alta rivalità tra le imprese in un settore riduce i margini di profitto

Il modello del ciclo di vita del settore

- descrive le fasi che un settore attraversa dal suo avvio fino al declino

1) Embrionale

- caratteristiche: il settore è nuovo e la domanda è bassa; le aziende devono investire in ricerca e sviluppo,

marketing ed educazione del mercato

- Sfide: costi elevati, bassa adozione del prodotto, incertezze sul futuro del mercato

- Strategia: concentrarsi sulla creazione di consapevolezza e sull’educazione del mercato

2) sviluppo

- caratteristiche: la domanda cresce rapidamente; le aziende iniziano a ottenere economie di scala e a ridurre

i costi unitari

- Sfide: aumento della concorrenza, riduzione dei margini, necessità di differenziarsi

- Strategia: espandere la quota di mercato, migliorare il prodotto e ottimizzare i processi produttivi

3) shakeout

- caratteristiche: la crescita rallenta, ma la concorrenza si intensifica. Le aziende più deboli escono dal

mercato o vengono acquisite dai concorrenti più forti

- Sfide: mercato più competitivo, margini più bassi, maggiore difficoltà a differenziarsi

4) maturità

- caratteristiche: il mercato è saturo e la crescita rallenta ulteriormente. La concorrenza è forte, ma il settore

è consolidato

- Sfide: crescita limitata, riduzione dei margini e forte concorrenza

- Strategia: gestire i costi e cercare di mantenere la fedeltà dei clienti. Le acquisizioni e le alleanze possono

aiutare a consolidare la posizione

5) declino

- caratteristiche: domanda diminuisce a causa di fattori come l’innovazione tecnologica o i cambiamenti nei

gusti dei consumatori

- Sfide: perdita di clienti, riduzione delle vendite e dei margini

- Strategia: le aziende devono diversificare, ridurre l’offerta o consolidare l’uscita dal mercato

Fattori che influenzano il ciclo di vita del settore sono: le innovazioni tecnologiche che possono accelerare o

ritardare il ciclo; i cambiamenti nelle preferenze dei consumatori e infine le regolamentazioni governative

che possono modificare la durata di ogni fase

Il caso: TOYOTA PRIUS

- lanciata nel 97 come la prima auto ibrida di massa al mondo

- Successo dovuto a tre fattori principali:

1) innovazione tecnologica

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2) Sostenibilità>ha posizionato la Prius come un simbolo di mobilità ecologica

3) Successo di mercato> ha ottenuto milioni di vendite globali

Big bang disruption

- innovazione che trasforma rapidamente interi settori e distrugge i modelli di business tradizionali.

Concetti chiave:

- innovazione rapida e radicale: a differenza delle innovazioni graduali, le big bang disruptions emergono in

modo veloce e travolgente

- Tecnologie a basso costo: queste innovazioni iniziano spesso come soluzioni economiche, ma evolvono

rapidamente, superando le tecnologie esistenti

- Nuovi entranti: le disruptive Technologies spesso provengono da startup o piccole aziende, non dai leader

di mercato consolidati

- Ciclo di vita accelerato: i prodotti che causano queste disruption hanno cicli di vita brevi, evolvendosi

rapidamente

Farmaceutica: cadono le barriere

- si riferisce alla rapida evoluzione del settore grazie all’innovazione tecnologia

Concetti chiave:

- innovazione tecnologica: uso dell’ai, biotecnologie, e genomica accelera lo sviluppo di farmaci

personalizzati e rende la ricerca più economica ed efficiente

- Nuovi attori: le start-up biotech e big tech (es google, amazon) stanno entrando nel mercato, sfidando le

grandi aziende farmaceutiche tradizionali

- Accesso e distribuzione: l’accesso diretto ai consumatori e la telemedicina stanno rimuovendo le barriere

geografiche e fisiche, migliorando l’accesso ai trattamenti

- Modelli di business innovativi: emergere nuovi modelli come abbonamenti per farmaci e crowdfunding

Valmet e Magna

- passate da essere fornitori di componenti e servizi per altre case automobilistiche a concorrenti nel

mercato dei veicoli, specialmente nel settore dei veicoli elettrici

- Valmet inizialmente produceva auto per altri marchi, come Porsche e bmw, ma ora sviluppa anche veicoli

elettrici a proprio marchio

- Magna oltre a produrre componenti, si è espansa nell’assemblaggio di veicoli completi e nella produzione

di veicoli elettrici

- Entrambe le aziende sono in competizione per il mercato dei veicoli elettrici e autonomi

- La verticalizzazione dei loro modelli di business ha portato a sovrapposizioni di ruoli e una crescente

concorrenza

Il ciclo di polaroid> rappresenta un esempio di innovazione di successo seguita da declino e rinascita

- introduzione> 1948 polaroid lancia la prima fotocamera instantanea, rivoluzionando la fotografia

permettendo di stampare foto in pochi minuti

- Crescita> 1970-80 dominio del mercato con prodotti innovativi e crescente popolarità

- Maturità> 1980-90 saturazione del mercato e concorrenza crescente, ma polaroid rimane leader nel

segmento

- declino> 1990-2000 l’arrivo della fotografia digitale e la mancata innovazione causano il rapido declino

dell’azienda

- rinascita> 2000-oggi dopo la bancarotta e acquisizioni, polaroid torna in auge grazie alla nostalgia e alla

riscoperta delle fotocamere istantanee

RESOURCE AUDIT

L’unica area su cui l’impresa ha il controllo diretto è quella rappresentata dalle proprie risorse. Analisi delle

risorse:

- Finanziarie

- Fisiche

- Umane

- Intangibili

Tre modalità> analisi del valore aggiunto, analisi delle competenze distintive, analisi delle funzioni e dei

processi

Analisi del valore aggiunto

- value chain o catena del valore> ha 3 caratteristiche:

• Esprime il valore di un dato prodotto/servizio in termini di attività necessarie per produrlo

• Rappresenta i legami tra le varie attività

• Esprime le potenziali sinergie tra prodotti e servizi e tra business unit

i limiti sono:

• Non utilizza dati quantitativi

• Individua solo legami generici attuali

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- il value system o sistema del valore> lo scopo è individuare le fonti dei vantaggi competitivi che possono

emergere da migliori legami con i fornitori, i distributori e i clienti. Il fattore critico di successo è la

capacità di costruire legami che i rivali non possono imitare

ANALISI DELLE COMPETENZE DISTINTIVE

Core resources> kay (1993) individua 3 risorse critiche:

• Architettura di rapporti

• Reputazione dell’impresa

• Capacità di innovare

Negli anni 60 Selznick introdusse il concetto di distinctive competence, il fattore che distingue

un’organizzazione e il suo modo di operare. Da questi contribuiti seminali è derivata un’importante scuola di

pensiero che ha sviluppato la teoria resource based view che considera le risorse come l’aspetto distintivo di

un’impresa e del suo potenziale evolutivo

IL MODELLO DI ACCUMULAZIONE> indica che il patrimonio aziendale non è il risultato della somma

delle risorse che lo compongono, ma il prodotto della loro reciproca fertilizzazione avvenuta nel tempo

LE RISORSE MATERIALI E IMMATERIALI

- risorse materiali> tangibili o intangibili>> le prime hanno un riscontro quantitativo nella situazione

patrimoniale dell’impresa; anche alcune risorse intangibili (brevetti e marchi) possono essere in parte

valorizzate in maniera oggettiva nel bilancio d’impresa, tuttavia, gran parte della loro entità non può

essere tradotta in termini patrimoniali e viene sintetizzata come determinante dell’avviamento

dell’impresa

- Risorse immateriali> riguardano diverse aree della gestione aziendale, e sono importanti: l’immagine,

l’identità percepita, la reputazione, la fedeltà dei clienti, le relazioni con gli stakeholder. Vanno considerate

anche due meta-risorse: la conoscenza e la fiducia. L’insieme delle risorse immateriali può essere

chiamato capitale intellettuale

CAPITALE SOCIALE> insieme delle relazioni esterne che l’impresa attiva grazie alla propria capacità di

connessione con i sistemi che costituiscono il suo ambiente di appartenenza. Il valore di questo capitale non

dipende solamente dal numero di relazioni, ma dalla qualità di esse

CARATTERISTICHE DELLE RISORSE IMMATERIALI

- sedimentabili> la sedimentabilità e l’imperfetta trasferibilità si sintetizzano nel fatto che il patrimonio di

risorse intangibili può essere difficilmente e limitatamente sviluppato attraverso l’acquisizione o

l’imitazione

- deperibili> nel tempo possono perdere consistenza e rilievo ai fini dello sviluppo dell’impresa

- trasferibili> sono trasferibili all’interno dell’organizzazione e utilizzabili in ambiti competitivi diversi

IL CONTENUTO DI CONOSCENZA E FIDUCIA DELLE RISORSE AZIENDALI

La fiducia consiste nell’insieme di schemi cognitivi attraverso cui determinati soggetti danno una

rappresentazione dell’impresa sufficientemente definita e stabile nel tempo. Attraverso la fiducia il

consumatore interiorizza una rappresentazione definita del prodotto, che genera un comportamento

d’acquisto rapido e stabile. La fiducia è legata al capitale di reputazione, che è prodotto nel tempo

dall’interazione di 6 fattori:

- competenze e performance: essere capaci e affidabili nel raggiungere obiettivi e fornire risultanti

importanti

- Integrità ed etica: agire con onestà risp